ＡＭＴ觀點：財務業務一體化方能發揮財務的本質作用

來自企業的聲音

在企業戰略執行保障體系(SISS)中，把財務放在流程運營系統，似乎有點委屈它了。確實，一般企業中，財務部門的地位即使不一定高，但權力總是很大的，和高層的接觸也更緊密。但是我們既然先談業務，也就只好在業務模塊都談完之后，再來涉及財務了。

財務不是“賬房先生”

提到財務，一般就直接和會計聯系在一起。想到每天的工作無非就是做做賬，管管錢，和其他人有接觸的機會也就是發工資和報銷。但是，即使拍拍腦袋也能感覺到，企業的運營，錢是個重要因素。特別是目標賺多少錢?賺這么些錢要用多少錢?怎么分配?這些和企業戰略執行相關的問題當然是財務要思考和參與分析解決的。但是坐在辦公室里拿著賬本顯然解決不了以上問題，財務必須要和業務結合起來，才能有足夠的發言權。這種結合，并不是誰指導誰，而是相互理解并不斷努力讓雙方配合得更加緊密，而不是各走各路。因此，落實到企業戰略執行保障體系(SISS)中，則有兩個子模塊是與財務直接相關的，一個是計劃預算，一個是財務流程優化，另外技術支撐系統中也包含有財務信息化的內容，這是對前面提到兩個模塊的落地支撐。再分得清楚點，就是計劃預算和財務業務一體化。也就是說，財務貫穿了企業戰略執行保障體系(SISS)的三個層次，這下業務部門可得重新審視這些過去的“賬房先生”了。

計劃預算，企業的航程表

如圖3—12所示，計劃預算考核在集團戰略體系中處于肩負戰略實現的奠基位置。

戰略側重于對企業內外部環境和發展趨勢的分析和對企業使命、愿景、業務方向和核心競爭力的定義，需要具有前瞻性、宏觀性和相對的穩定性。

而三年規劃在戰略與年度計劃之間起承上啟下的作用，關注重大舉措和重要里程碑的定義，關注資源的分配優先級確定原則；規劃目標逐年滾動。重大的全屬性戰略調整和各個項目中操作細節問題不是三年規劃的關注重點。三年規劃將逐年滾動修訂，并對每年的年度計劃和預算提供指導。

年度計劃和預算則側重于對短期市場和銷售的分析預測，并需要具體的行動方案和計劃，實施方案關注某一問題具體如何解決及詳細的實施步驟。

如圖3—13所示，預算管理不僅是企業高層把戰略思想貫徹到日常管理程序中去的重要手段，也完全融入了企業在通過核心經營流程的運行來實現經營目標的每一個環節中。

可以說，企業預算是企業追求穩定及成長，在經營管理上所不可缺少的利器。是否編制預算，就好比航海時任意漂流與航程排定的不同；任意漂流，可能無法達到希望的目的；而排定航程，就能朝著預定的目標前進，雖然不能保證達成目標，但確實能使目標容易達成。計劃預算的功能，簡單地說，就是統一思想、掌控業績和推動執行。

通過計劃預算，統一全員思想

計劃預算能起到統一思想的作用，聽上去好像這兩者根本聯系不到一塊兒。實際上，計劃預算的制定過程完全可以說是一個通過溝通和傳達，讓企業內從上至下思想達成一致的過程。

制定計劃預算的過程中，也同時就是制定企業目標及政策的過程。預算經過規劃、分析，并加以數量化系統的編制，可使企業的目標及政策具體的顯現。例如：企業目標是追求利潤極大化?降低成本?或者是提高品質?全能生產?進而可以使每個子公司和部門都清楚了解自己的工作目標，使公司的日常經營始終保持符合公司發展戰略的要求，不偏離航道。這樣，從決策層到操作層的所有人都對企業的目標達成有共識，并且對將要采取的政策形成一致的認可。

另外，制定計劃預算有助于預測未來的機會與威脅，并讓大家在達成共識，思想統一的前提下，提前做好準備，同舟共濟、共同面對將來可能的困難。企業的問題錯綜復雜，如果不預先規劃，一旦問題發生，恐怕就難以補救。預算就是促使組織成員，對各項環境變數，事先加以預測，并采取相應的措施。規劃雖然不能完全消除風險，但可以使組織成員了解組織本身的優缺點，了解未來潛在的機會與威脅，將風險降到最低。

但是，企業的目標可以無限，資源畢竟有限。因此，規劃是一種選擇過程，在各種替代方案中，選擇最有利的加以實施，達到企業最大的滿足程度。而這種選擇的最終確定，也必然是一個通過不斷溝通而達成共識的結果，這也是思想統一的表現。

企業如果想達到目標，各部門必須同心協力，團結合作，拋開門戶之見及本位主義，以企業總體利益為根本。如果各部門各自為政，各持己見，難免會造成計劃與目標脫節或各部門步調不一致，此時只有借助預算，加強各部門間的聯系工作，并統籌運用企業有限的資源，以發揮最大的經濟效益。同時，在競爭激烈的環境里，企業為求生存并謀求最大利益，必須不斷觀察并適應外界變動的環境；預算可迫使各階層主管不斷對外界環境加以審視及分析，從而擬定最佳決策，以適應瞬息多變的環境。這些思想都是通過制定計劃預算這個過程來貫徹下去的，通過不斷在各部門之間做思想工作，最終讓大家的思想達成統一，形成開拓未來的合力。

合理的計劃預算，是掌控業績的前提

規劃與控制是相對應的兩方面，如果只有規劃而沒有控制，規劃易流于形式；如果只有控制而沒有規劃，控制將沒有依據。因此，規劃與控制必須前后相對應，密不可分。預算在控制方面的功能如下：

1、依既定目標執行

控制依據在于目標的制定。因此，預算執行過程中，管理人員應隨時注意一切經營活動，是否背離目標?背離的行動是否可以容許?如可采取必要措施以導正行動，繼續朝原定目標進行等等。建立全面預算管理體系，能夠準確測算對應業務量下的收入、成本、費用指標，使經營者心中有數，更能通過預算調整以及彈性預算等方法使預算值與實際值在統一的作業量水平下進行對比，預算不再形同虛設。預算可以使成本控制變事后控制為事前控制，這樣可以避免發生各部門用推遲付款完成現有計劃之類的短視行為。

2、通過信息的反饋，了解執行的困難點

通過績效評估及信息的有效反饋，可了解差異發生的原因，根據問題所在，對癥下藥，采取糾正行動，以利于目標的達成。

3、可避免浪費與無效率的產生

由于績效考核的實施，每一部門與員工對所分配的資源，將會充分的使用。因此，可以使資源浪費或經營不力，降到最低程度。

4、作為將來規劃的依據

過去的偏差是將來改正的依據。管理者應定期檢討過去，策劃未來。

簡單地說，計劃預算的執行過程中，管理者可以及時掌握業績信息反饋，并及時分析業績信息，進而提出解決方案并循環跟蹤，形成管理閉環。因此，計劃預算的合理制定，就是未來掌控經營狀況和業績完成情況的重要前提。

全面的計劃預算，是推動執行的關鍵

以經營計劃為基礎編制的計劃預算，使預算的制定有據可依，財務部與各成本中心不必再討價還價，制定好的游戲規則可以作為評價標準，大量減少內耗并節省許多時間。這樣，節省下來的時間和精力就可以投

入到更重要的執行工作中去了。

預算是全體員工精心規劃的產物，而不是主管當局的命令。因此，企業為了編制出令人滿意的預算，必然要擴大參與層面，積極鼓勵員工提供意見，促使員工目標與公司目標相結合，并順利達成組織目標。因此，可以說，利用制定計劃預算的機會，可以充分發揮員工的主動積極性。而計劃預算作為全體員工共同勞動的成果，在其日后的執行過程中，執行力可以得到很大程度的保障。

有了明確的計劃預算，就可以將未來工作的階段性目標進行明晰，并設置控制的關鍵節點和里程碑。進而可以在預先設定好的時間或進度節點，考察工作的執行情況，并根據結果決定控制的方向和手段。因此，有了計劃預算這根尺子在身邊，所有員工都不得不自覺按照計劃預算的設定去激勵自身的執行了，這也間接推動了執行。

當然，我們還必須考慮到預算目標應該是合理且具備可達成性的，才能有效激勵員工的潛力，預算的執行應配合獎懲制度的實施，如加薪、升職、滿足員工的自我實現等，促使員工全力以赴，在滿足員工個人的抱負時，達成企業目標。

計劃預算，并非萬能

實施計劃預算制度雖可替企業解決不少問題，但我們必須了解到計劃預算并非萬能，它有幾項限制條件，決策者在使用這一工具時應該特別注意。

(1)預算并非精確的科學

預算是對未來各種未知條件，加以估計、匯總的數字計劃，因此，不可能完全精確。遇到情況變更，修改是不可避免的。決策者不可完全拘泥于預算，墨守不合時宜的目標和方法，這是指“適應性”。

(2)預算的實施需要員工的積極參與

預算不是一項口號，本身也不具有自動執行或成功的機能，所以預算編成后，還需經營者的悉心指導，員工的全面投入，才能達到預算的既定目標，這是指整體性。

(3)預算并非代替管理

預算金額控制，并非用以代替日常經營管理的決策地位，它只是提供一項較詳細的數字資料，以輔助決策。經費是否支出，支出的金額多少，都應視決策時的實際需要而定，而不要因為僵化的預算數字，而危害公司整體目標。

(4)預算的設立須花費時間

預算的設立及實施，并非一朝一夕可得。尤其對初次執行預算的企業，資料的收集、整理，人員的訓練、指導，會議的召開、研討，都需花費甚至多時日。顯然，如果沒有考慮到這些限制條件而只一味寄希望于完成了制定計劃預算這一件事的話，恐怕就會還未殺敵一千，就已自損八百了。

“財務業務一體化”花兒為誰而開?

“花兒為誰而開”?換句話說，誰更需要“財務業務一體化”?財務部門、業務部門、還是決策者?以往很多情況下，大家總會覺得財務作為服務部門，就是為業務部門服務的，那“財務業務一體化”的收益者當然也是業務部門了。因此，財務部門在這件事上總是打不起精神，實際情況真是如此嗎?首先看看什么是“財務業務一體化”?很遺憾，除了大堆的廣告之外，網上也沒查出個明確定義。其實簡單說，就是利用信息化工具，突破目前因職能分工和管理工具落后所造成的信息屏障，從而在資金流方面對財務和業務進行的一種整合。

如下是一個業務價值鏈的示意：

訂貨——＞采購——＞出庫——＞生產——＞倉儲——＞銷售——＞配送

上述業務價值鏈中的每個環節都會產生大量財務所需信息，因此，雖然財務和業務之間互有信息交換，但從流向來看，信息主要是從業務向財務流動。從這個角度出發，財務業務一體化打破信息屏障后，財務相對業務更能受益。也就是說，“財務業務一體化”首先解決了財務的信息采集需求，而這個需求平時要占到財務部60％左右的工作量，可以說是一個很大的改進。再看看具體的幾個方面：

(1)會計核算

“財務業務一體化”之后，由于數據采集自動化，對財務最大的改觀就是會計核算變得更及時、更準確。這個道理很明顯，由于業務發生在前，財務記錄在后這種天然的差異，財務信息必然滯后，從有些企業要到本月20日才能結上個月的帳就可見一斑。滯后的財務信息的參考價值當然是相當有限，因此，企業管理者所做的工作就是盡量縮短財務記錄與業務發生的時間差，減少財務記錄的重復工作，理想的狀態就是業務直接驅動財務，這是觸發“財務業務一體化”最純真的動機。通過信息系統。業務直接驅動財務——＞直接產生會計憑證——＞生成明細賬——＞生成二大表，總賬會計的工作輕松多了。

(2)財務監控職能方面

“財務業務一體化”促使控制過程自動化，淡化財務在過程中的參與，從而提高整體流程效率。

比如，預算管理：實際一點，預算的制定還是在系統外做好些。預算的執行過程中，信息系統自動調用具體預算和費用標準進行控制，簡化財務工作，財務主要在形式上參與，如審核發票是否合格，費用項目是否填錯等。預算的評價需要人來做，但不一定非要財務來做。

再比如信用管理，信息系統通過計算客戶的信用額和發貨回款情況，自動進行控制，不需財務參與。還有資金管理，信息系統通過采購和銷售模塊，以及費用計劃，結合實際資金，自動生成資金計劃。至于如何向銀行融資，才是財務的事情。

(3)財務分析方面

實現“財務業務一體化”之后，由于數據的可追溯性，使得財務分析工作變得更輕松，分析更深入。以前分析一個應收帳款都得搬出一大堆賬本折騰半天，現在可好，電腦里一點，分析數據就呈現在眼前了。總之，真正做到“財務業務一體化”之后，財務的基礎職能將隨之弱化，人員規模將大為縮小，但財務會更深入的參與到事前監控中，分析職能將進一步加強。屆時，財務部將變成決策層真正的智囊。看來“財務業務一體化”這朵鮮花是插在財務上面了。以后推動“財務業務一體化”的事，恐怕還得財務多費心了。