ＡＭＴ觀點：供應鏈管理的本質就是同時實現服務水平與運作成本的優化

供應鏈上的每個環節“牽一發動全身”由于某個環節拖后腿的情況屢見不鮮“一人得病、大家吃藥”我作為供應鏈總監怎么能一步步做出業績，最終使整條鏈子協調一致、進退自如?

來自企業的聲音

雖然前面已經談了廣義供應鏈中包含的研發、采購兩個模塊，但是流程運營層中的生產模塊我們還沒有談到，這一節不僅會談到生產，同時也會把整個供應鏈串起來再仔細端詳。

被牽著鼻子走的供應鏈

前不久AMT做了一個經營分析的項目，客戶方是國內化妝品行業的龍頭企業C。C企業擁有從研發、生產到銷售的完整產業鏈。在訪談過程中，我們發現一個特點，營銷部門總是高高在上，強勢地指責供應鏈的支持不利，反應速度不夠快、服務質量不夠高，影響公司銷售業績的達成。而供應鏈的相關部門呢，則是指責營銷市場預測不準、銷售計劃變動頻繁、銷售訂單規范性差，導致供應鏈管理難度大。但是，供應鏈部門的表現更多的像是在吐苦水、述委屈，不斷地強調，“我們是服務部門，我們只能按著營銷的要求辦，出了問題怎么總找我們來批評呢?再給我們背上成本的指標，那就更難為我們了。營銷讓我們做什么我們就做什么，讓怎么做就怎么做，成本怎么控制呢?而且每次公司開經濟活動分析會，我們供應鏈部門連發言的機會都沒有，全是坐在后面聽營銷和財務高談闊論，誰真正在乎我們的觀點呢?”而C企業的領導說起這些問題，也是強調營銷是企業實現業績的重中之重，供應鏈的委屈他們也理解。但是也就到理解為止了，談起影響銷售業績的問題，還是認為供應鏈應該好好找自身問題，看看為什么沒有給營銷提供足夠的支持。總之，領導也認為供應鏈應該無條件為營銷服務，沒有困難要上，有困難克服困難也要上。很明顯，供應鏈在C企業中不是那么受重視，平時營銷前臺唱戲，供應鏈后臺伺候。萬一戲唱砸了，從唱戲的到戲班老板都覺得是后臺的問題。這就讓從供應鏈總監到供應鏈各職能部門的管理者們傷透了腦筋。處處被動，服務水平和運作成本，顧頭顧不到尾。

C企業的供應鏈之惑

c企業的供應鏈包括計劃、采購、生產、物流四個主要部門。主要運行流程如圖3—9所示：

C企業的供應鏈的核心目標就是及時、足量地把客戶需要的產品交付到位，保證銷售終端不斷貨。因此，衡量C企業的供應鏈服務水平，就是要保證每一筆銷售訂單都完美滿足。我們可以把這個最終目標細化到各個環節中：

1、計劃協調部及時根據銷售要貨計劃排定生產計劃，并根據生產計劃制定采購計劃；

2、采購部不折不扣地完成采購計劃，保證生產計劃的原材料需求完全配套；

3、生產基地按時按量完成生產計劃；

4、物流部門做好總倉和地區分倉的產成品調配；

5、物流部門完全按客戶銷售訂單要求把產品送到客戶處。

在對供應鏈服務水平提出要求的同時，C企業對供應鏈各環節的成本降低也有硬指標。采購部每年要降低一定額度原材料采購價，生產基地要降低生產成本，物流費用也有降本指標。我們可以看到C企業的供應鏈運作完全是由銷售要貨計劃推動的，可即使這樣，供應鏈部門還要背負部分成品庫存的指標，這讓供應鏈部門的工作人員不僅感覺壓力巨大，怨言頗多。C企業的供應鏈部門的普遍困惑是，“我們完全是被動提供服務的，為什么還要背負成本指標呢?”

C企業供應鏈部門的困惑不是個別現象，這幾乎是所有企業的供應鏈總監都會面臨的問題，雖然最好的服務不一定需要最高的成本，最高的成本不一定帶來最好的服務，但這兩者還是在很大程度上是成正比的。保證銷售終端不斷貨，這關系到企業生存之本；保證供應鏈成本盡量低，這是最好的節約之道，因為供應鏈里每節約下的一分錢，都等于是直接增加一分錢的效益。

如何最大限度保證供應?最直接的想法當然是大量生產，大量備貨，時刻保證成品倉庫里有足夠的產成品，原材料倉庫里有足夠的原材料。但是，問題是顯而易見的，大量的庫存導致大量的現金流占用，成本太高。另外，在目前這個產品需求差異化極高的時代，這個月備下的庫存也許下個月就可以直接轉為呆滯了，看看當初長虹囤積的顯像管，沒多久就變成了孫猴子身上的五指山。

用“不備貨”來最大限度地降低成本?恐怕沒多少企業敢于這樣做，當然DELL、ZARA和豐田的榜樣作用總是無窮的，能做到這一地步當然是供應鏈管理的極致了，但是邯鄲學步，最后摔得鼻青臉腫的企業也多如牛毛。

這看似十分矛盾的兩個選項，偏偏就是一道多項選擇題的兩個正確答案，而且選對一個不會給一半分。加大庫存本是為了提供需求滿足率，但這意味著成本升高。而庫存過大說明銷售預測準確率低，不得已而為之。這又導致真的需求來臨時，現有的巨大庫存卻無法提供高滿足率。兜了一大圈，我們發現如果要犧牲服務水平和運作成本的其中任何一個方面，都會導致惡性死循環。這也就意味著，提高服務水平和降低運作成本，對供應鏈來說，不僅僅是兩個必須同時滿足的目的，而且是兩個只能同時滿足的目的。

供應鏈管理必須適應訂單驅動

目前，根據相關的研究結論表明，供應鏈的變革正引領企業步向訂單驅動的運作模式，也就是通過建立靈活多變的企業運營機制去適應需求訂單給管理帶來的不確定性。因為，訂單驅動的企業，不僅能使供應鏈的運作成果真正滿足終端需要，而且更有利于降低庫存。

所謂的訂單驅動，并不是企業內部的運作完全按照需求進行信息驅動，畢竟，消費品如果是按訂單生產是不現實的，因此，訂單驅動的意義在于，通過對需求(訂單)信息的匯總和分析對市場進行預測，并力求使預測的結果更加準確，甚至達到精確的程度。早在2000年之前，很多進駐中國的外資企業就已經采取滾動預算的模式實施運作，銷售部門不斷對下個月、下個季度的銷售狀況提交有關的需求信息，而后勤支持部門則在此基礎上進行分析，并對相關的預測結果進行滾動式修正，結合有關的存貨現狀、歷史信息等綜合因素向生產、采購職能部門下達訂單。目前，箭牌、伊萊克斯、寶潔等跨國企業都把滾動預測技術應用得出神入化，預測準確度保持在85％左右的水平。

如果我們將訂單驅動的模式和以往企業常用的目標驅動模式進行對照可以發現，供應鏈各職能部門之間變得更加“和諧”了。

以目標驅動的企業供應鏈各職能部門處于各自為政的狀態，雖說各個職能都根據提高供應鏈服務水平這一總體目標來制定自身的目標，但是，部門之間的目標缺乏在時間上、利益上的統一性，例如采購部門為了達到最優的采購成本而采取大規模的采購策略，生產部門也只是根據生產成本最低的原則進行大規模排產，當市場需求發生變化的時候，已經入庫的原材料、輔料、半成品、產成品也就變成“食之無肉，棄之有味”的“雞肋”，為了減輕相關的負擔，降價、賒賬的策略將是不得不采用的最頻繁的招數，這也無疑直接導致了企業利潤的下降以及經營風險的增加。

與以往的目標驅動相比，訂單驅動

模式則是一種開放型聯動的模式，它不僅使企業內部各個職能部門間能夠有效地共享信息，并在需求預測信息共享的基礎上，根據企業的最大利益安排各自的運作，同時，這樣的信息還會有所保留地與供應商實施開放，以確保整個供應鏈條的順暢。前面提到的C企業，其采購總監就一直強調，他不只是看采購計劃和原材料市場信息，還每天關注各基地的生產情況，甚至還很希望能看到銷售部門做銷售預測的信息。

提高供應響應速度供應鏈優化的根本

訂單驅動的供應鏈，必須做到“令行禁止”，這就對供應鏈的反應速度提出了極高的要求。不僅要在需求到達時，快速滿足，同時要能及時制動，不產生多余的庫存。

特別對丁中國制造型、流通型企業來說，未來的競爭就是供應鏈之間的競爭，是供應鏈反應速度的競爭。中國企業在近十幾年經濟發展過程中，歷經“廣告戰”、“品牌戰”、“價格戰”的洗禮，可以說，廣告、品牌對市場需求的拉動已經顯得有點力不從心了，而價格的拉動由于同類競爭對手的快速應對也變得不那么卓有成效。雖然，很多企業會把經營策略放在自有專利核心技術的開發和設計方而，但是，競爭對手強大的模仿能力以及中國對專利產品保護的不力往往導致了上述策略的實施結果大打折扣。因此，很多企業的競爭已經從以往的廣告、品牌、價格之爭轉向速度之爭，最典型的例子出現在一些高科技產品方面，一款最新款的移動電話從推出市場到退出市場的時間已經越來越短，其平均售價也會按照每個月百元以上的跌幅不斷的下降；而在傳統制造企業領域，這樣的例子也不斷涌現，如服裝行業，由以往每年春夏、秋冬兩個系列的服裝擴充為六個系列，也就是每兩個月就推出一系列新的顏色、款式來滿足不斷變幻的潮流的腳步……這類的例子可以說是比比皆是，幾乎每個行業都已經關注到滿足適時的需求來贏得競爭，重塑供應鏈，提高反應速度，已經成為制造企業面臨的重大變革。

快速供應鏈服務水平提升、成本降低兩不誤

從理論上講，預測周期越短，預測精確度越高。但是計劃調整的太頻繁，均衡生產又難以保證。因此，企業往往通過平衡生產線成本和庫存成本，得到最佳預測周期。要想準確預測，來自市場的信息也不可忽視。然而，從銷售渠道中逐級反饋得到的信息，容易產生“牛鞭效應”，因此縮短銷售渠道或利用信息系統實現信息共享不失為有效方法。但是，預測永遠不可能是100％準確的，要從供應鏈的快速反應上來彌補預測的不準確性。

在企業的經營活動中，很多因素都會產生企業巨額的庫存。必須認識到，那些巨額庫存也許就是在不經意忽略的日常管理中發生的，而這些日常管理是貫穿整個業務的各個環節。具體而言，研發關注產品特性；生產追求更低的生產成本以及材料容易采購；而渠道則關注訂單的交貨準時率；營銷關注降低庫存，關注訂單滿足率，關注供應鏈的反應速度。加強供應鏈內部各個環節的信息共享和協調，加強供應鏈上下游的協作供應，以降低供應鏈整體的不確定性是供應鏈管理永恒的主題。如圖3—10所示。

只有和諧的供應鏈才會是快速的供應鏈

一條大供應鏈由數個獨立職能部門串聯而成，各部門的利益難免會有不一致，這種情況下，供應鏈各環節的磕磕碰碰，很難談得上快速反應。

如果研發在選擇配方上不考慮采購的難度；采購在原材料采購時不考慮生產的排產周期；生產只考慮生產成本的降低，不考慮地點的安排對物流的影響；銷售的訂單完全沒有規范性，讓物流疲于奔命，所有的部門勁都不向一處使，一條供應鏈缺乏和諧，根本是不可能追求更快的反應速度的(如圖3—11)。

前面提到的C企業，在這一點上還是做得相當不錯的。各部門的KPI都考慮到了前后端的結合，努力創造出一條環環相扣，方向一致的目標鏈，雖然在整體優化上還有不少空間，但至少供應鏈各部門的配合相當融洽，改進措施也更容易落實。

A企業成功的供應鏈優化

A企業身處服裝行業，也曾經為了供應鏈傷透腦筋。A企業始終同時承受著頻繁斷貨和大量庫存的壓力，在一番調研之后，找到了一個行業的標桿，以快速反應聞名的ZARA。

有人認為ZARA模式成功的關鍵在于其快速的模仿能力和強大的模仿團隊；有人認為在于其快速生產模式消除了整個紡織服裝產業供應鏈的瓶頸；有人認為在于其高效的物流配送體系；有人認為在于其高頻、人性化的信息系統與溝通機制；有人認為在于其龐大的營銷網絡和快速銷售能力概念宣傳和“服裝超市”模式；有人認為是其雄厚的資金實力支撐；也有人認為是其高度整合的垂直供應鏈和運作模式……

任何成功都是系統的、全局的成功，在高速運作的系統中任何局部的瓶頸都可能導致整個模式的失敗，ZARA的成功也不例外。經過仔細研究后，A企業從2006年8月起加入學習ZARA的行列，并為此專門成立了ZARA模式快速項目部，開始了各環節的ZARA模式改造征程。

產品的快速組織與開發

除了原開發團隊外，A企業組建了專業的買手團隊，專門從香港、深圳、廣州等時尚信息比較集中的地點去采集當季最暢銷的款式。還制定了相關的激勵措施，集團內部幾千名員工、獵手、OEM工廠、所有對時尚有興趣的社會人士都可以提供相關資訊，提供的信息或樣衣若被采用則會有相應的獎勵。除了直接提供的樣衣外，還可以根據酒吧、演唱會、街頭等拍攝回來的照片、國內外專業刊物等處獲得的時尚信息進行模仿。

對相關的款式進行改款、打版之后，交由商務團隊進行下單決策。商務團隊比較龐大，既包括有豐富營銷經驗的一線內部市場人員，也可以是競爭對手的營銷人員，還包括有品味、有眼光的時尚人士或消費者。

審完款后把選中要投產的款和前幾周的產品混合搭配，拍好照片，進行掛桿陳列和模特陳列，并寫清楚各款陳列的順序，以便指導店面標準化陳列，并且可以發到網上，讓加盟商進行訂貨。

產品快速生產

商務團隊進行選款決策后，由供應鏈經營團隊根據銷售預測、鋪底量、適銷周期、配送周期、生產周期、生產成本、目標庫存結構和控制量等進行綜合決策，以銷定配，以配定產，計算出各款的生產量，交給采購與生產團隊進行采購和生產。內部工廠、外協工廠在同一起跑線上，圍繞質量、交貨期、成本、服務、柔性等方面開展競爭。通過這一步也逼著內部工廠不斷提升自己的競爭能力。

其中一些外協工廠為了更好地配合公司，還專門聘請了相關的版師，直接根據照片進行打版、確認、生產。現場也更好地把握版型，大大提升了設計質量，壓縮了大貨生產前的準備周期。

產品快速配送

大貨生產入庫前，采購生產人員已經與供應商聯系，得知大貨的最終確定生產量。供應鏈經營團隊根據實際入庫量對預分配計劃進行相應調整并生成配貨計劃，倉庫在收到大貨后進行掃描驗證確認，根據配貨計劃進行揀貨分貨，然后交由第三方物流進行運輸。若收貨方為加盟商，則相關費用由加盟商承擔。

銷售與反饋

銷售終端除了自營專賣店、商場外，還有特許加盟商、網絡營銷等，還可以是僅代理一樣貨品，任何有渠道或關系的個人都可“兼職”利用業余時間和渠道幫助銷售ZARA模式的產品。由于買手、商務團隊、內外營銷人員的利益都與銷售業績掛鉤，他們都會充分利用其所有關系、激發其潛能，變“潛能”為現實，讓所有參與者能受益。

供應鏈持續優化

在大家共同努力下，經過一個月的運行和探索，ZARA模式的總體框架已經基本搭建好了。從設計理念到上市平均只需要10～15天，而傳統運作模式下的服裝企業需要6～9個月甚至更長時間；以前每年只出2次款，現在是每周都有新貨上，不斷更新店面形象和產品，更好地服務顧客、提升品牌形象；以前一般下單量都是數以千計，現在100多件就能下單生產(若為追單則可更小)；以前門店不是積壓一堆庫存就是想要的貨補不上，高庫存和高脫銷并存，現在每周都有新貨上，再也不用擔心貨不夠。

當然，這只是搭好了一個粗輪廓的架子，后續的針對細部的改進還在持續進行中。不過，效果已經是在不斷顯現了，應該說，這是一次成功的供應鏈優化。