ＡＭＴ觀點：跨部門人員組成研發團隊，保證研發的真正協同

研發部門拿出的進度表到了其他部門那里都被視而不見，結果還落埋怨：不是沒在合適的時間推出新產品，就是在合適的時間推出了不合適的產品，而骨干的研發人員開始人心思動，怎么辦?

來自企業的聲音

研發模塊是業務鏈的開端，談完了營銷，再來談談，這一開發出能讓營銷去賣東西的業務模塊

外表光鮮的研發部門

一次在客戶處，和其供應鏈總監交流，該總監剛從別處空降至此，準備通過內部競聘物色各種人才來協助開展供應鏈管理的工作，卻發現一個月下來顆粒無收。問起原因，該總監說：“所有的年輕人都希望去研發部，沒人愿意來搞供應鏈，他們都覺得能在研發部工作夠體面。你想啊，漂亮的研發中心大樓，不同于其他部門的工作時間，跟人說起來也覺得層次不一樣。我是研發部的，聽上去就覺得是高級人才?！?/p>

想想也是，好像社會上普遍有這種價值觀認同，都覺得搞研發的是掌握核心技術的，是創造性的工作。更重要的是，既不用背銷售額的壓力，工作自由度又高，確實是一份光鮮的職業。但是，這份光鮮背后的苦惱，只有研發部門的人自己心里清楚。

還是上面那個客戶，在和其研發部總監交流時，我們絲毫也沒有看出供應鏈總監所描畫的研發部人員所應有的滿足和驕傲，相反，研發部總監肚子中裝的苦水倒出來似乎更多。

甘苦自知的研發部門

研發部門當然不是毫無壓力可言的，事實上，研發部門不僅和其他部門一樣有考核指標的壓力，而且，很多時候，針對研發部門的考核指標定義和考核標準總是含糊不清，這讓研發部門經常感到壓力頗大而又有勁難使。

具體地說，研發部門每個項目都有開發周期的要求。比如說，公司在年初決定在明年推出某個新產品，那么研發部門就要在一年內拿出足以上市銷售的成熟產品。這還說的是比較正規和寬松的研發周期，在很多中國企業中，經常是年初出計劃，年中就要出產品，滿打滿算也就是半年的時間給研發部，這讓研發部門經常陷入質量與周期的平衡與抉擇中。營銷部門催得緊，研發部門就只能加緊干，但新產品的研發往往需要長時間的、持續的實驗和改進，這個過程太短了勢必為即將上市的新產品帶來較大的質量隱患。而設計質量問題和研發周期這兩項指標又都是用來考核研發部門的，這讓研發部門左右為難。

另外，在和很多研發總監交流的時候，他們都會提到對研發部門的考核往往對指標的定義和標準都不清晰，讓他們很難清晰地界定研發項目的標的。比如考核產品研發的周期，沒有嚴格界定哪些情況造成的研發周期拖延屬于研發部門可以免責的，而這事實上又是相當重要的。如果出現在試生產過程中出現問題造成拖延，很明顯就存在兩種可能，一是設計問題，二是生產過程中的問題。前者的責任主體是研發部，后者的責任就顯然應該由生產部門來承擔了。

考核指標含糊不清，任務重，方向不明，咬咬牙也就過去了，畢竟工作不是為了簡單地完成指標。而研發過程中和其他部門的配合帶來的苦惱，才更加讓研發部門感覺周身不痛快，那種感覺分明就叫做不和諧。

閉門造車的研發怎能和企業戰略保持方向一致?

產品研發的目的當然是為企業發展服務，但往往研發部門卻總感覺研發的方向難以確定。對現有產品的改進性研發，研發部還能做到心里有數，但是說到新產品的開發，研發部就有些費思量了。

研發部門的工作就是產品改進性創新和完全新產品開發，包括實質性項目和儲備性項目。實質性項目多是改進性創新的項目，比如改進一下配方以降低成本，或者實現產品功能升級，這些都是目的性很強的工作。對于研發部門來說，除非遭遇到重大技術難關，一般來說壓力都不會太大。但是儲備性項目多是新產品的開發，不僅要反映研發部門自身對相關領域或市場的發展趨勢預測，更重要的是要和公司的戰略和品牌規劃相一致。

如何保證這種一致呢?最合理的方式就是和戰略制定的部門和品牌部門保持長效溝通，雖然企業戰略總會在大大小小的會議上被提及和宣講，但各部門的理解總是存在差異的。因此，和戰略與品牌部門的溝通是保證研發走在正確路線上的基本要素。

而跨部門的協作，從來就是讓有一定規模的企業傷腦筋的事情。戰略和品牌部門不會自己找上門來熱情解答疑問，研發部門又不好意思去頻繁地敲這兩個部門的大門，造成的結果就是閉門造車越來越普遍，而研發成果被批為不合適企業發展實際的現象就越來越多。戰略規劃部說我們的戰略是發展中低端市場，你們研發的高端產品不是和企業戰略唱反調嗎?品牌部說塑造企業和產品的品牌是好事，可咱們做的是中低收入消費者的生意，你們弄出一個貴族品牌形象的產品讓我們怎么推廣?營銷部門也跳出來說了，這么高成本的產品你讓我怎么賣給目標客戶?研發部門的困惑和苦惱也就不請自來了。

研發離不開供應鏈的通力合作

研發部門表面上看來和供應鏈部門似乎是上下游的關系，這邊開發出產品，那邊負責生產出來。但是，這種理解通常會造成研發部門與供應鏈部門的人為割裂，而這種割裂勢必會造成研發部門陷入孤軍奮戰的窘境。

特別對于生產型企業來說，研發部門不僅要負責開發或改進產品的配方，還要確定合適的制造產品所需的內外原材料，甚至是生產工藝的改進，這些都離不開供應鏈部門的支持和幫助。

在和生產型企業交流時，我們發現這種企業的研發部門經常遇到和供應鏈部門合作的困難。比如，研發部門開發了新產品，內外原材料都確定好了，交給采購部門去采購，采購部門卻發現這些原材料要不就是短時間內在市場上采購不到，要不就是采購來所需的成本高的驚人，結果無法采購齊足以滿足試生產的原材料，造成試生產配套率低。按照KPI指標的責任劃分，這是采購的責任。但采購部有話要說，為什么開發過程中研發部沒有把相關情況預先與采購部做溝通呢?這不就等于是讓采購部打無準備之仗嗎?最后，這次新產品開發屬于不成功開發，研發部的KPI也沒能達標。

再比如，研發部的新產品開發完成了，離計劃的試生產日期只有一周了。但生產部門卻明確表示，最近兩周的工廠都是滿負荷生產，根本不可能再騰出人力和生產線來保證試生產了。結果又是研發項目延期。

諸如此類的問題很多企業都碰到過，開會的時候研發部總監和供應鏈總監為誰來負責爭執不休，研發部總監認為供應鏈應該盡最大努力配合研發的工作，供應鏈總監則希望能多參與到研發的項目中去，而不是研發結束了再把所有工作轉交供應鏈部門。這時候我們會發現，其實雙方的要求根本就是不矛盾的。

獲得財務的支持確保研發現金流

我們平常買東西的時候，經常會對某些商品的價格感到無法理解。為什么不同的眼鏡片價格會相差幾百倍?為什么一雙鞋有的一百多，有的卻動輒近萬元?產生這些疑問的基本根源是我們無法想象商品的成本差異會大到如此地步。比如眼鏡片，直觀的看法是一塊玻璃打磨了一下怎么就能賣這么多錢呢?事實上，

不考慮很多商品的確存在的暴利泡沫，那些讓人望而卻步的高價正是來自于研發環節。也就是說，巨大的研發投入構成了商品高成本中隱性的那一部分。而這個問題換一個角度看就是，研發部門是燒錢的部門，巨大的現金流是這個部門的工作能順利進行的基礎。

這也給研發部的總監們帶來了不少苦惱，說好聽點是研發經費的問題，說難聽點就是伸手問財務要錢的問題。事實上，雖然研發部門在研發立項時就會提交項目預算，但這種預算往往是研發部門自己撓著頭拼湊出來的。在立項評審會上，高層和財務部門往往也很難去弄清楚預算的合理性，但是到了項目進行過程中，研發部門卻往往會發現，原來批準預算是一回事，項目進行中把錢要到手又是另一回事了。

為什么研發過程中會遇到現金流的困難呢?其實說起來也不難理解，不過是個換位思考的問題。站在財務部門的角度想想，如果立項評審的時候研發部門提交的預算是在財務部門沒有參與的情況下由研發部門自己做出來的，那財務部當然很難在那個節點去提出質疑，因為他們就算搞清楚這是個什么項目都成問題。

更何況，當時只是評審，又不是通過了就立刻給錢，事實上財務部感覺不到太大的壓力。但是，在項目進行的過程中，當研發部嘩嘩的花著錢的時候，財務部的壓力就是實實在在的了。整個公司的內外部環境在不斷變化中，原來沒有想到要用錢的地方變成了費用支出點，計劃能收到的應收款又拖延了，這些問題讓同時來到的研發部門的費用申請顯得那么刺眼。財務部門這時候可不會沉默了，不問明白這筆費用到底為啥而花，可不會輕而易舉的掏錢。但是要讓研發部門給財務人員講明白這個問題可不是件省心事，而且通常情況下研發部門甚至不屑于去解釋這些問題。結果呢，電話通了無數個，郵件來往數不清，財務部門的門檻也踏得不用抬腳就能越過，但是問題還是沒解決。

眼看著離研發項目的結項日期越來越近了，怎么才能讓財務明白這批模具就得花這么多錢呢?研發總監恐怕還得多費思量。

跨部門研發團隊是和諧研發的保證

在如今的市場經濟中，企業要生存，研發戰略必須要改變，即從技術驅動轉變為市場驅動，強調以新的技術手段實現客戶需求。企業對研發部門的要求不僅是要追求技術的領先，還必須要追求研發效率的領先。也就是說，不能只去關注如何完成一個研發項目，和這個項目是否代表足夠的技術水平，還要關注如何在盡量短的時間內，用盡量少的代價，研發出最適合市場需求的產品。

要把以前由研發部門獨立完成的產品開發，變成跨部門的團隊運作。任何產品一進入立項階段就成立由市場、開發、服務、制造、財務、采購、質量等人員組成的團隊，團隊的成員技能互補，致力于共同的績效目標，并且共同承擔責任。它能夠大大提高產品生命周期的各階段人員之間的相互信息交流，促進他們協同工作。

跨部門研發團隊是一個由少數能力互補的人員組成的團隊，所有成員被委托以共同的目的、行為目標和工作方法，并互相負責。所有成員各自承擔有限的任務，針對某一具體項目，即有協同，又有分工。但是唯一的團隊領導，又可以保證項目的可控性。

在這種項目團隊中，不同背景的成員都可以最大限度的發揮自己的專業優勢，為研發項目的成功提供全方位的保證。在定期進行的項目會議中，所有項目成員都可以站在自己的視角對前階段的工作提出意見，對后面的工作提出建議，這可以有效避免在研發項目組中只有研發人員一種視角和聲音的情況。項目進行過程中，如果只有研發人員的技術探討，那意味著一群工程師們正在把研發項目帶向遠離企業實際的方向，而這是十分危險的。

組建跨部門研發團隊也可以加強對產品整個開發過程進行管理和決策，確保產品一推到市場就滿足客戶需要，通過服務、制造、財務、采購等流程后端部門的提前加入，在產品設計階段，就充分考慮和體現可安裝、可維護、可制造的需求，以及成本和投資回報。華為公司就是這方面的先驅者，華為公司芯片開發的高級副總裁何庭波舉例說，當初在開發5000萬門芯片時有兩種選擇：一種是0.13微米，另一種是90納米，兩種芯片都可以達到產品的性能要求，但后者技術更先進、工藝更復雜，科研人員顯然愿意選擇后者，而財務人員經過測算，認為后者的成本是前者的10多倍以上，并不經濟。經過研發團隊內部的討論研究，最后團隊采納了財會人員的意見。

A公司的和諧研發

A公司是一家制藥企業，眾所周知，制藥企業的新藥研發是企業生存之本，但是，A企業的新藥研發卻屢屢失敗，癥結出在哪里呢?

AMT在了解了企業實際情況后發現，A企業新藥研發失敗的原因主要有三點：

一是研發與市場脫節。缺少市場調研是企業管理層公認的、導致新藥研發失敗的重要原因。市場調研不夠，就不能清楚認識顧客需求，就可能覺察不到競爭者所采取的行動。新藥研發者在將新藥理念推廣到市場之前往往會注重技術性測試，而忽略消費者需求。當真正要面對市場時，技術與現實的差別必將導致技術上的力不從心。

二是對研發周期控制不當。研發周期控制不當是導致新藥研發失敗的又一重要原因。市場瞬息萬變，在新藥研發拖延期間，顧客的需求傾向很可能發生變化，競爭者也很可能率先占領市場。對新藥從立項到發布的整個研發周期制定有效的流程控制，無疑對全面提升新藥研發質量有決定性作用。

三是考核機制不規范。新藥研發投入會減少企業利潤，影響經營者業績；而且，一旦投入沒有產出，決策者需要為此承擔責任。因此，沒有規范的考核機制支撐，決策者很難制定出客觀的新藥研發策略。通過考核結果的反饋，被考核者可以正確地評估自己，有重點地開展工作，推動新藥研發水平的提高和制藥企業的可持續發展。

我們發現，如果研發部門還是孤立地耕耘自己那一畝三分地，上面三個問題都無法解決。研發部門如何去做市場調研呢?研發過程中會對研發周期造成影響的部門眾多，僅靠研發部門自動自覺怎么保證一定不延期呢?既然研發過程不是研發部門完全可控的，既有的考核機制只針對研發部門又如何談得上規范呢?

AMT的顧問提出，要提高新藥的研發、推廣能力，首先要明確新藥研發部門在企業中的定位。新藥研發不僅是研發部門的事，也是市場營銷、財務、制造、采購等部門的事。各個部門應該積極參與到新藥研發過程中來，和研發部共同組成研發團隊，通過明確劃分職責，實現研發與生產、市場的協同，提升產品研發的效率和效果。

在研發部門定位明確的基礎上，我們來探討新藥研發的工作方式。新藥研發對于企業興衰的重要性決定了企業必須把它作為“一把手工程”來抓，企業最高層管理人員必須積極介入領導。在代表企業最高層管理人員意志的項目管理委員會領導下，以項目小組的方式具體開展研發工作，參照圖3—8。

圖3—8的新藥研發工作方式既保證了企業最高層管理人員對所有研發項目的統一管理，能在多個項目間有效分配資源；又保證了每一個新藥研發項目中研發、生產、財務、市場、銷售等責任部門的協同，有利于開發出滿足市場需求的、具備成本優勢的可制造藥品，實現了和諧研發。