ＡＭＴ觀點：高效的溝通＝１５％的個人溝通技巧＋８５％的和諧會議體系

很多經理一天80％的時奔波在各個會議審，而50％的會議時間被認為是在浪費時間，我們統計過一家集團企業，每年至少開5000個會，那么，為什么會議會低效、怎么能讓會議也成為生產力呢?

AMT觀點回顧

經營分析體系就等于是企業的神經傳遞系統，這個系統必須中心明確，層次分明，脈絡清晰，運行快捷。整個體系必須聯動才能發揮效力，不能指導一切信息都一股腦交給中樞。另外，賬房先生似的分析體系已經不能適應這個時代的需求，只有完善的信息系統才能成為負載重擔的骨架。

來自企業的聲音

說完了經營分析，接下來就要談談高層會議管理這個模塊了。會議是經營分析最終滿地的關鍵，再說了，高層要是所有時間耗在不知所謂的會議上，也談不上還有什么時間去分析了。

會議熬成一鍋粥

您熟悉這樣的“開會順口溜”嗎?

開會再開會，不開怎么會，本來有點會，開了變不會。

有事要開會，沒事也開會，好事人家追，出事大家推。

上班沒干啥，一直忙開會，大會接小會，神經快崩潰。

每周部門會，季度開大會，下班不能止，還要開晚會。

有人忙協調，有人打嗑睡，有人瞎附和，有人緊鎖眉。

發言缺準備，聽來活受罪，扯東又拉兩，全憑一張嘴。

臺上說什么，只聽不領會，手機不時響，怎還不散會。

您是否也曾有過這樣的經歷，當您試圖與一個與您有業務往來的客戶取得聯系，可是每次電話打過去，對方不是沒人接，就是將手機掛掉，或者是由助理略有不耐煩地接過電話說：“我們經理，在開會呢!”。

您是否聽人倒過這樣的苦水：

剛從外地回來，立刻被會議包圍起來，從早上到晚上要參加4—5個會議。

公司里重要事情都需要領導決策。奇怪的是，重要的事情往往會出現時間沖突，負責安排總裁會議的同事，往往不知所措，只好見縫插針。在一個高層人數較多的會議，塞進去很多議題。結果一會討論戰略、長遠發展的事，一會討論物流、銷售額等迫在眉睫的事。高層領導在幾種事情上輪番討論，思維來回切換。會議決策效率并不是很高。

經理天天在開會，幾乎沒有時間用來思考和行動。包括自己牽頭的會議、只需要出席的會議、戰略會議、經營管理會議……，經理覺得自己分身乏術。

會議已經很多了，但是臨時的會議需求比較大，非例會管理無序。

無論遇到上面這些問題是您的客戶還是朋友，恐怕您有必要友情地提醒一句：“貴公司的會議管理體系可能出了一些問題”。

代價不菲的會議

開會一年花多少錢?可能很多人會說，這還不容易算嗎?不就是場地費+差旅費+食宿費+文件制作費。

看上去沒錯，但這實際只是會議的直接成本。廣東省某集團企業的計算結果讓老總驚呼：“我們開會一年花3個億”。上面說的直接成本能算出3個億?

且慢，會議真正的代價，也是耗費最多的資源，其實是時間，還沒有計算進去呢。

會議占據了企業活動絕大部份的精華時間，根據美國3M網絡會議(Net Meeting)管理顧問公司對4000位白領上班族的調查，美國上班族每周平均參加十個會議，約占每周工作時間一到一天半，而經理人每周則有一半以上的時間在開會。調查也反映，57％的上班族在開會前心情緊張，并認為，平均一半的會議時間是浪費掉的。

“這些浪費掉的時間，假如變成你的假期有多好!”3M網絡會議公司負責人貝格曼說。

日產汽車靠著有效率的會議革命，省下了60億日元成本。

日本的豐田汽車也開始在會議室的海報上大大地提醒，會議成本=人數×時間×薪資單價。豐田的人事部計算，年收入1000萬日元的員工一小時薪資單價是5000日元，把愈多愈資深的員工聚集開會愈久，公司要付的代價就愈高。

美商宏智人力資源顧問公司(DDI)甚至計算會議的投資報酬率。宏智事業發展處處長彭智彬精算，假如會議的成本花五個主管半個工作日的時間，這些加總起來的成本和這個會議決策創造出來的效益相比，就是會議報酬率。譬如，會議決議讓產品上市快了一個月，增加了一個月的營業額，就是這個會議的效益。開了一個沒有任何決議的會議，效益就是零。“假如會議效益小于會議成本，或者都是零效益，開會有何意義?”彭智彬問。

中高層成了“會議動物”

圖2—3是某企業高層的工作時間分布圖，可以看到，會議占據了高層85％的工作時間。彼得·德魯克在《卓有成效的管理者》一書中認為：時間是管理者最稀有的資源。而現在，這一最稀有的資源經常就是在無休止的會議中流失了。

對于企業高層來說，經常感覺會議纏身，總是會抱怨“每次會議都是別人占用我的時間，以至于我根本沒時間思考企業的未來戰略”。

中層管理者也常常感覺大小會議怎一個“亂”字了得。老板臨時性的會得先開，但已經確定的經營性重大會議又不能改期，因此疲于奔命。

AMT在給一家企業做咨詢項目的過程中，這家企業的高層不停地抱怨會議太多。上午被這個部門拉去，下午又被另一個部門拉去，參加會議時又感覺這些會議明明就該是部門經理主持部門內部人員參加就可以解決問題的。太多的會議讓高層根本沒時間去各地考察市場，了解運營狀況。

而這家企業的中層呢，又抱怨經常被高層拉去參加和自己關系不大的會議，整個會議過程中壓根沒有發言的計劃。而高層到自己所在的部門來參加會議又總是把話題不知不覺扯到別的問題上，導致會議時間難以控制。

問題高層和中層全都變成了會議動物，而且誰也沒能從隨意的會議體系中收益，企業到底需要怎樣的會議體系呢?

打造和諧會議體系

在AMT咨詢工作中，我們曾有這樣一個客戶。公司總裁在創業初期抓住市場機遇，實現了企業的快速成長；當企業增長到10個億的規模時，已經在全國建立了30多個分支機構，一支500多人的營銷隊伍。這樣的“戰士型”企業，在廣大的地域分散作戰，要求管理簡化、指令清晰、步調統一、反應迅速、集中精力奮勇作戰。

可是企業的管理方式，卻沒有從過去規模比較小的狀態下調整過來，喜歡諸侯、大將，隨時“聽宣上奏”；老總在總部的時候，習慣隨時要求高管來開會，談談營銷問題、生產問題、質量問題……會議通常只留出1小時的準備時間，有些分公司經理在外地出差的，即便有3—4小時車程，也中止工作往總部趕。而在外地實在沒有辦法回來的，則趕往當地分公司，參加視頻會議。

這樣的會議，事前并無規劃，議題和思路都在總裁一個人的腦袋里。參加會議的人往往會打亂自己的計劃、對會議的議題又沒有時間思考，往往會議都結束了，還是摸不著頭腦。

一個企業如果總是采取緊急會議的形式，時間一長，什么事都不緊急了。這家公司的高管向我倒苦水，“下班以后開會，一談就是5、6個小時，開會搞到深夜是經常事”。這樣下來，人困馬乏，白天還哪里有精力工作?后來，我們與這家企業一起，在第一階段，按照各個管理領域，重新梳理了四類會議(如圖2—4)：

高層月度管理會議

新產品開發項目管理會議

營銷管理會議

營銷和運作協調會

我們明確了每一類會議的目標、時間、固定的議題，圖2—5是營銷管理會議的樣本。

從全年來看，管理議題是可以固定：銷售與生產的協調每個月討論一次；銷售人員提成制度，每半年集中討論一次；人員晉級和提升每年討論一次；以前總裁心急火燎的插手一個個具體事情，是因為他看著問題沒有人解決，著急啊。現在，在總裁的內心里，就知道什么事情在什么時間解決是最適當的，當前各個業務相比，哪條線最緊急。

在這樣的會議框架之下，設立一個靈活機動的議題，“識別營銷管理機遇并解決重點問題”，那么每次會議上都可以增加當前最重要的議題。比如“本季競爭對手推出新產品，嚴重影響到我們的A產品，下月及下季的競爭手段”。

明確每一類會議的參加者。讓與會者提前做好準備，熟悉材料，準備預案。避免到了會議上才了解情況。有明確的輸入和輸出，給參加會議的“各路神仙”一個思考的框架，避免會議開到最后，議而不決。

從全年來看，還需要形成一個有固定節拍的會議安排(如圖2—6)。建立會議地圖有這樣幾個好處：管理者從全局的角度來優化議題，明確重要的問題必須在某個時間來決策；有些議題不用討論，甚至有些會議根本不用開。

管理者可以提前思考某些議題，提高決策的效率。比如營銷策略的調整可能半年一次，但管理者的思考是隨時隨地的，當這個半年度會議到來之前，管理者會加快自己的思考節奏，然后在會議上拿出一些相對成熟的想法。

可以使管理者的時間安排更有計劃性和規律性。整個企業的思考和決策，也隨之形成有規律的振動。

在客戶咨詢的第一階段，我們首先順利地梳理了企業日常經營管理會議，以企業老總為代表的管理者們經過四個月的管理和逐步推行，取得了顯著的效果。然后，我們又與客戶一道，繼續梳理戰略管理流程的決策議題和會議時間。最后的結果，是企業的管理者們第一次由于會議體系的和諧，真正感受到了企業管理是一項有規律的活動，整個企業的運轉也較以前順滑了許多。