ＡＭＴ觀點：經營分析體系＝企業的神經傳遞系統

經營決策靠高層，高層分析靠自己。有多少高層在做決策分析的時候得到了足夠的教據呢?公司的報表越做越多，基層填表的工作量加大，甚至基層給上頭發表的人起個外號叫“表哥表妹”，可又有多少高層得到了自己真正需要的數據呢?

AMT觀點回顧

戰略轉型最難的是什么?不是找到合適的戰略，而是確保企業的每個運營環節都能為了切實實現戰略而進行有針對性的運作。戰略轉型最終失敗的企業，往往都是拿著地址卻沒有地圖的迷路人。戰略轉型規劃所做的事，就是讓企業有階段目標，有路徑圖，還有如何應對過程中可能出現問題的控制方法

來自企業的聲音

數字在企業里是起點，也是終點；是過程，也是結果，是工具，也是指揮；是依據，也是目標

——中糧集團董事長寧高寧

迷失的管理層

每年上億的市場費用，做預算的時候各部門搶破頭，該如何分配才是合理的?營銷費用如何和戰略目標掛鉤，以達到資源的最優化配置?

市場環境每時每刻在變，營銷策略也隨之在改變，營銷預算如何應對這種變化，在管控中體現出靈活和彈性?多個品牌的資源投入如何平衡?是均衡發展，還是剔除微利品牌全力投入高毛利品牌?

提前進行戰略需要大筆資金并造成原材料大量庫存，是否合適?哪些原材料應該這樣做?某個原材料供應商的采購額應該增加嗎?會不會造成一家獨大?

生產計劃如何在各生產基地之間分配才最合理?哪家基地的生產質量、成本控制和生產效率更高?

有必要購置新生產線嗎?現有的生產線是否真的已經不能滿足生產需要了?經常也問題的生產線是質量問題還是維護的問題呢?真的有必要招聘新的工人嗎?成品庫存應該如何分布呢?總倉是不是已經不堪重負了?各地的分倉應該備哪些貨?各備多少比較合適呢?庫存周轉是不是已經到預警線了?

我們的應收款和應付款周期是不是正常呢?對企業正常運營的影響有多大?

在AMT接觸過的5—10億以上規模的企業中，上面這些問題總是時刻縈繞在大多數高管的腦海中的。面對這些問題，很多高管的反應都是困惑和茫然。以前在企業規模小的時候，下面的所有情況都盡在掌握，什么決策都自己拍板。現在企業發展到一定規模了，該自己拍板和不該自己拍板的決策還是源源不斷送到自己面前，但高層卻突然發現自己對整個企業的經營狀況的了解一片模糊。每當面臨決策的時候，試著去了解下面的情況，卻發現似乎走進了一片原始森林，徹底迷失了。

大小通吃的高層

高層應該干什么?想象中大家一定都會覺得，高層就是思考企業發展方向，做戰略決策的管理者，此言非虛。但是，實際上，大多數發展到5—10億規模的企業的高層，都會發現自己整天就像一個全科醫生一樣的工作。很多高層都有這種經歷，每天被不同部門的人拉去參加各種大大小小、亂七八糟的會議，有時甚至是部門內的例會，只是因為需要做一個小的決策，就把高層拉來做拍板的人。高層從頭坐到尾，對他們你一言我一語、針對芝麻綠豆大點事的討論完全不知所措。臨結束，部門經理來了一句“×總，您覺得這事應該怎么辦?”

怎么辦?這種問題好像并不陌生。當初企業發展初期，這些小事的確就是自己稍加琢磨、腦袋一轉就決定的。但是當時的前提是，自己對下面的事不分方向、事無巨細都是親歷親為、了如指掌，當然能想得明白、定得干脆。現在企業上了一定規模了，業務狀況復雜了，市場范圍擴大了，競爭對手多元了，按說這些事都已交給一批中層去打理了，他們才是真正了解情況的人。但是企業的經營分析和決策體系還是和以前一樣，中層經理只是反映問題的傳聲筒，有問題都還是習慣性得交到高層來決策。而高層這時候往往有一種矛盾的心理，把問題還給中層管理者吧，好像有點不放心，畢竟自己拍板拍慣了，自己拿主意吧，心里實在沒有底，說白了就跟瞎猜差不多。

很多高層這時就會覺得，沒有調查就沒有發言權，做決策總要有依據才行。于是，高層就對下面提出了要求：給我數據和報表，讓我心中有數。

報表和數據的海洋

有了數據和報表，感覺上高層應該會輕松不少了，這不就和開卷考試差不多嗎?但是，實際情況并非如此，當你正準備享受自己高明的主意帶來的解脫時，卻發現殘酷的現實是才出狼巢，又入虎穴。

AMT接觸過很多發展到一定規模的企業，在和這些企業高層溝通的過程中，我們深深感受到了高層在報表和數據的海洋中撲騰的痛苦。

這些高層希望自己能在做決策的時候對企業的運營狀況有盡量多的了解，于是希望能得到相應的數據和報表。沒想到，這個口一開，就像為自己挖了一個坑然后跳了下去。

數據和報表及時得送到了高層的桌子上，然而，情況并不像預想的那么美好。報表就像雪片一樣源源不斷地送來，高層發現自己花了大把時間閱讀這些報表卻理不出任何頭緒，因為很多報表上甚至是未經整理過的基礎運營數據。有的報表內容還是重復的，比如營銷部門統計的銷售訂單數據，物流部門又給統計了一次；甚至同一個數據不同報表上統計的數字還不一致，銷售部門統計的銷售金額和財務部門統計的差別不小。而且，高層發現，即使數據是準確的，自己也要先從無邊無際的數字海洋中整理出有邏輯聯系和分析意義的數據，再從基礎業務加以分析……漫漫長路，哪里還有時間去考慮企業長期發展和經營戰略。在和國內一家著名化妝品CEO溝通時，他苦笑著說：“我發現自己已然變成了一個數據分析員，下面發給我的數據和報表不斷地涌入我的郵箱。我在這些報表中看不到部門經理們的分析和針對問題的解決策略。難道這些問題都要我來分析和解決嗎?”。這不是一個特殊企業的特殊情況，而是發生在很多企業的故事。高層就這樣遨游在數據和報表的海洋。

一根主線、層次分明的經營分析體系

AMT曾經服務過的一家企業的CEO在談到經營分析體系時，特別強調，經營分析體系不是只為了高層而做的，不是做出來讓老板一個人拿來分析的，起碼應該把中層的經理們也囊括進來。高層之所以會陷入數據和報表的海洋，陷入分析和決策的泥沼，就是因為中層經理們有時不知道在自己平時分析和決策的基礎上，如何為高層提供其所需的數據和報告。很多中層經理，其部門內部所做的經營活動分析事實上是相當詳盡和具有說服力的，但是當高層問他們要分析報告時，要不就是直接把大量數據直接呈報，讓高層墜入云里霧里；要不就是只報告結果，讓高層無法明辨對錯。

到底企業需要什么樣的經營分析體系?AMT認為，好的經營分析體系應該是一根主線、層次分明的。一根主線，就是以投入產出比為核心價值考量。經營分析的目的就是衡量資源投入和效益產出之間的彈性，企業的一切運營都要以此為綱。促銷費用投放市場，最終帶來的銷售額提升是多少?而更重要的是毛利貢獻提升了多少?這是企業高層最關注的，而高層也希望所有的中層經理也能以此為標準，去度量自己

部門的工作成果，指導自己的工作決策。而中層在向高層提交分析報告的時候，應該是呈現與投入產出比直接相關的核心指標，對存在異常的指標需要在報告中做出解釋，并提出本部門經過分析后初步的解決方案。而高層在閱讀這份經營分析報告時，所需要關注的不僅僅是問題，更重要的是各部門在決策中的分析邏輯。也就是說，高層希望能在經營分析報告中看到下面的人在日常運作中是否遵循公司的核心價值觀，是否時刻以公司的既定戰略目標為行動指導，是否時刻站在公司的整體利益角度考慮投入產出比。

層次分明，就是說經營分析體系不是大家把所有的原始材料都交到高層的手里，讓高層去分析，而是應該在各個層面關注不同的關鍵指標，做不同深度的分析。以生產環節為例，車間主任需要關注的是衛生狀況、設備故障率等基礎的操作性指標，并分析每天的情況，呈報廠長。而廠長則關心生產計劃變動、生產能耗、工人加班工時等更高一層的策略性指標，并對生產情況進行總結和分析，對下一步準備重點解決的問題或工作重點和如此決定的原因進行提煉，呈報高層。高層看到的報告中應該只有生產計劃達成情況、生產質量情況等核心指標，以及中層的工作匯報。這樣的層次分解，可以讓高層看清楚整個企業的運營狀況，并在此基礎上進行一些戰略性、前瞻性的思考和決策。前面提到的那位CEO就說過，“建立一套經營分析體系的目的不是讓我來分析，而是讓那些中層經理們來分析，并讓我看到他們是如何分析的。”

動靜皆有、視角多維的經營分析體系

過去，很多企業的經營分析工作都是由財務部門擔任的，原因是大家總覺得經營分析和財務分析是一回事。事實上，經營分析的著重點應該在過程性分析上，財務指標當然是企業運營的關注重點，但財務指標只能反映過去的情況，雖然還可以兼有對未來的風險預警和控制，但在過程控制上卻無能為力。在分析營銷表現時的時候，我們不能簡單地看營銷費用的多少，就得出費用過高或過低的結論；或者看銷售額的高低，就總結營銷的成績。費用是為了結果的達成，而其本身并不是目的；銷售額只是一個結果，而并不能反映營銷過程的績效。因此，必須把那些反映過程的指標納入經營分析體系，畢竟，這些指標如果沒有問題的話，優良的財務指標自然就水到渠成了。

另外，經營分析的視角不能過于僵化，必須把相關的情況充分考慮進去，必要時，還要根據實際對象尋找不同的著眼點。

比如分析媒體投放的績效，就需要先考慮不同媒體對營銷活動產生的作用和效率。在央視投放廣告，不僅僅可以提升品牌，對市場銷售也具有非常有力的拉動作用，但是花費必然巨大；對于地區的報紙媒體，影響力可能不大，但是花費也理應小很多。所以，需要對不同媒體投入和產出有比較客觀的分析。比如，中央電視臺投入1元能賺回來10元，如果投入的綜合成本是6元，那就賺了。

再比如，對產品表現進行分析時，就要充分考慮新老產品的差別。老產品的任務，就是要發揮金牛的作用，那么是否帶來了預期的現金流就是分析的重點；對于新產品，重點的指標是市場占有率的增長速度，分析的著眼點和老產品就有著很大的不同。

用一個客戶企業的副總的話說就是“經營分析，別問我希望怎么看，應該是能讓我想怎么看就怎么看。”

完善的經營分析體系離不開完善的信息系統

經營分析體系之所以在很多企業還沒有實現，就是因為這些企業沒有構建完善的信息系統。沒有信息系統，只能手工做分析，工作量太大，人手不夠，經營分析的工作當然無法開展。

確實，如果把經營分析的工作交給手工來完成，無論是誤差率，還是及時率，都是很難保證的。在以往我們用手工做分析報告的時候，無論是各種數據的對比和一致性檢測，還是從辦事處、分公司一級級的匯總體系中，都需要不斷地對數據進行修改、檢察和合并工作；如果這一切都在計算機系統中完成，則可以大幅度提高數據傳輸的效率和準確性。這樣，我們就可以用節省下來的時間思考一下數據背后的問題，和最好的解決方式。

看看下面這些分析：

實時的各項預算的原始預算值、實際開銷值、目前結余值的統計分析；

營銷費用總體投入和銷售收入的對比分析；

不同產品的投入產出比分析；

不同分公司的投入產出比分析；

產品投入費用的投資回報分析；

渠道／客戶投入費用的投資回報分析；

這些分析可以時時刻刻讓負責營銷管理的各級經理人員了解到：

現在還有多少預算可用?

已經花了多少錢?都花在哪里?

花的錢起到了什么效果?花得值不值?

而如果沒有完善的信息系統，首先會碰到的一個問題是，工作量大，導致分析不能及時為決策提供支持；其次，很可能財務部和營銷部門在費用和收入的數據統計上會由于標準的不同存在偏差，而信息系統則可以很方便地統一大家的數據源和統計口徑；最后，如果分析的視角有所轉變，完善的信息系統可以很方便地重新定義分析對象和方法。

目前，很多擁有完善經營分析體系的企業都搭建了合適的BI(商業職能)系統和數據倉庫，讓經營分析體系落到了實處。