信息化就像“過山車”

隨著公司商務部緊跟著財務部引入信息化，大唐高鴻的管理更加準確、透明和高效

“每次月底查看財務報表的時候，財務部和商務部的賬目總不一致。”大唐高鴻數據網絡技術股份有限公司商務部副總經理王小冉非常頭痛這種問題，因為這意味著商務部和財務部還得花上幾天的時間來回核對繁瑣的賬目。

問題出在哪里呢？做過業務的人都知道，買賣雙方簽好合同之后，財務部只管收發款，而商務部部只管收發貨。但是在貿易往來中，經常遇到貨已發但款沒到、貨到一半但款已全部匯出等物流和資金流步調不一致的情況。

顯然，這對于一個大公司來說，來回核對賬目不僅影響做生意的效率，更要命的是管理不清容易給企業造成大紕漏。大唐高鴻面臨的情況是：財務部很早便上了金算盤財務軟件，但商務部依然是手工記錄。“我們很早就開始籌劃商務部信息化，那樣兩個部門之間信息實時共享之后，物流和資金流也會得到統一。”王小冉說。從財務部上ERP之后，大唐高鴻的信息化就如同一場“過山車”，翻了一個大坡又一個大坡，過程雖然艱難但到了終點卻很放松。

矛盾引發的二次信息化

“商務部的信息化不能再等了。”大唐高鴻高層領導深知此時的大唐高鴻不比5年前，供應鏈管理必須跟著財務信息化。

大唐高鴻是一家主要生產寬帶數據接入等3G產品的國有上市公司，對于大唐高鴻來說，他的瓶頸不在于銷售而在于管理，特別是業務量增大之后對信息化管理的需求尤為迫切。因為大唐高鴻的產品是委托給供應商來生產的，從過去一年只做幾個上億元的大單子增加到現在幾十單，大唐高鴻一面要與1500多家供應商聯系，同時又要與眾多經銷商打交道，顯然其供應鏈管理面臨著巨大考驗。

“因為財務總是在業務發生之后才會有反應，所以只有兩個部門經過一段時間來回核對其賬目才能歸于一致。但是并不能小看這個問題，因為這不僅影響做生意的效率，而且還滋生了很多管理問題。比如根據慢一拍的財務報表做出的公司發展戰略不準確，更危險的是會出現財務漏洞。打個比方，供應商和商務部談好的單子是10件產品，財務部根據商務部的發票錄入10件產品，但是很可能中途由于特殊原因供應商只交了5件產品，但是不了解新情況的財務部依然給供應商匯出10件商品的款項。交易數量和次數一多，很容易給公司造成管理困難。”大唐高鴻商務部副總經理王小冉分析說。

很明顯，如果做業務的商務部和管理財務的財務部不能協調好的話，對于像大唐高鴻這樣業務量大的公司來說風險非常大，商務部的信息化顯得有些迫在眉睫。于是2007年一開春，大唐高鴻便將商務部信息化列入日程表。全程負責商務部信息化的王小冉還沒真正開始籌劃工作，各大軟件廠商的輪番“游說”就把一個問題拋到他的面前：到底選誰家的軟件？

“當時討論出三種方案：第一，財務部繼續沿用原來的金算盤，商務部上用友；第二，把財務的金算盤換了，和商務部一起改用其他軟件；第三，商務部也上金算盤，和財務部保持一致。”就算是接觸軟件10年之久的王小冉也一時也難以拿定主意，因為信息化不僅是一個數據錄入問題，他牽扯到公司管理的方方面面，馬虎不得。

大唐高鴻內部爭論一段時間之后，第二種方案由于拋棄已經使用習慣的金算盤造成成本太高而首先被否定，爭論的焦點集中在第一種方案與第三種方案的比較上。

正在王小冉取舍不定的時候，做過多年軟件咨詢服務的信息化專家劉古權為王小冉撥開了迷霧：如果使用第一種方案，雖然商務部照樣信息化了，但實際上還是沒有解決財務部手工做記帳憑證的問題，因為使用兩種不同軟件廠商生產的軟件，需要做一個技術接口兩個部門之間的信息才可以互通，而且倘若任何一方產品升級，另一方無法配合，信息依然無法共享。

“最后采用了金算盤的供應鏈管理軟件，因為這樣一來，財務部可以保持不變，只要改變商務部的工作習慣，節省成本的同時還降低了風險。”王小冉綜合考慮后做出決定。

無疑，王小冉的決定是正確的，部門分別信息化而部門之間仍然無法信息共享是很多企業信息化建設容易犯的錯誤，從企業全局的發展角度規劃部門信息化建設才能使信息化作用最大化。

實施過程從“戰”到“和”

經過前前后后半年的考察，2007年7月份，大唐高鴻商務部正式上金算盤供應鏈管理軟件。與中小企業相比，大唐高鴻實施ERP所帶來的“人心浮動”以及阻力并不算大。因為大唐高鴻的員工對信息化已經有一些認識，而且職責分工明確，信息化很大程度上是把手工操作搬到電腦上而已。

話雖如此，但是還印證了那句行話：沒有異議的ERP不正常。很多時候，理論上金算盤實施顧問設計良好的程序，一到實際操作中就會有問題。“比如商務部和財務部的分工問題就很敏感，以前商務部只要把收發貨的單據給財務部做記帳憑證就完事了，現在信息化之后，商務部需要跟著財務部一直到交易完成。舉一個例子，前面提到的10件商品只到了5件，商務部需要在系統中提醒財務部只匯出5件商品的款項即可。”由于工作習慣和流程改變，爭論在所難免。顯然，實施ERP后部門之間不再是以前那種直線排列的關系，而是圍成了一個圓，財務部和商務部不僅需要做好自己部門的工作，而且還要照顧到彼此。

“面對公司內部的爭議，需要企業老板從系統軟件的角度看管理，不能從原有的習慣看管理。雖然對于商務部來說工作多一些環節，需要把10件商品只到了5件的新情況在系統中告知財務部，但是對于整個公司來說，就降低了資金風險。”信息化專家劉古權分析說。

爭論需要協調，本來計劃國慶完成ERP系統的日期不得不延遲。“國慶期間整個公司都在加班，由于ERP一旦實施之后改動非常麻煩，所以前期的流程設計非常重要，磨刀不誤砍柴功，寧可前期麻煩也不要后期痛苦幾年。”王小冉心里非常明白對于大唐高鴻這樣的大公司來說，ERP的任何一個小改動有可能牽一發而動全身。

皇天不負有心人，在超期2個月之后，大唐高鴻商務部ERP系統完全投入使用。然而，“設計難，用起來也難。”大唐高鴻又面臨著眾多使用ERP企業初期所頭痛的問題：員工用不起來。

“那個財務部的小姑娘肯定要恨我一輩子，不知道對她吼了多少次。”金算盤實施顧問開玩笑說。由于從下單到付款兩個部門的員工都要從頭到尾在線跟著，不習慣新工作方式的員工有抵觸情緒在所難免，這個時候金算盤實施顧問總會把大唐高鴻的領導請過來，“如果不用，我們就找能用的人來。”王小冉說。從這個角度來看，大唐高鴻這次實施ERP力度不小。

令王小冉感到欣慰的是，經過半年的磨合，到2008年初，員工逐漸習慣ERP之后，ERP的好處得以顯現出來：財務部和商務部不用再來回核對賬目、員工的工作量減少一大半以及公司業務完全透明化給公司管理帶來了便捷。

新一輪挑戰

“現在即使商務部總經理出差在外，公司的單子他一樣能在線批準，以前只能委托或者是等他回公司。”王小冉說。嘗到信息化帶來的甜頭之后，大唐高鴻信息化建設一發不可收拾，公司正準備上一套金算盤全程電子商務SaaS軟件，實現與供應商、經銷商之間的信息互通。

“我們的供應商和經銷商穩定而且數量多，打通與他們的信息阻礙會大幅度提高我們的工作效率和準確性。”實施全程電子商務之后，大唐高鴻只要給客戶一個密碼，他們便可以登錄到大唐高鴻的頁面上下訂單，而客戶的采購訂單到商務部便自動轉化為銷售訂單，商務部的發貨訂單到客戶那里也會自動轉換為收貨訂單，客戶確認收貨之后到財務部又自動轉化為應收賬款。

顯然，大唐高鴻的信息化是從公司內部管理走向了外部銷售；而很多中小企業的信息化過程剛好相反，從外部銷售走向內部管理。二者最后都是電子商務攜手ERP，他們的殊途同歸證明了企業確實需要全程電子商務服務。

“享受財務部和商務部信息化帶來的便捷之后，我們更有信心推進全程電子商務。”王小冉說。