紅蜻蜓，不打奧運牌的佼佼者

雖同為浙江企業(yè)，但與奧康不同，紅蜻蜓并沒有搭上奧運會的順風車。從某種意義上說，給它的營銷帶來了不利的因素，但是在相對不利的局勢下，紅蜻蜓在市場中有著不錯的表現(xiàn)。總結(jié)起來，紅蜻蜓從定位、企業(yè)文化、科技、事件營銷以及銷售終端等元素進行整合，使之相互輔佐，螺旋成長。

可以說，在中國鞋業(yè)的眾多品牌中，紅蜻蜓獨特的營銷方式值得圈點。

以定位贏得商機

在中國鞋業(yè)激烈的競爭局勢下，特別是處于生產(chǎn)廠商扎堆的江浙地區(qū)，若要贏得市場，就必須搶占先機。而最為關鍵的是自身合理的定位，這也是紅蜻蜓得以突起的基礎。

在2007年，紅蜻蜓提出了“穿越時空”的三年戰(zhàn)略思想，乍看略顯空泛，但仔細了解后，卻發(fā)現(xiàn)其實不然。“穿”是指集團的主營業(yè)務緊緊圍繞“穿著”，即以皮鞋為主，皮具、服裝、飾品為輔的相關多元化發(fā)展。“越”，則指要跨越皮鞋行業(yè)當前在品牌、產(chǎn)品、渠道等方面類同化嚴重、競爭手段激烈卻單一，贏利水平不斷下降的階段性周期，制定新的跨越性差異化發(fā)展目標，積極尋找藍海，做持續(xù)發(fā)展并具有卓越績效的一流公司。“時”，抓住機遇，適時提出二次創(chuàng)業(yè)，同時以時間季節(jié)為主線，以信息化為手段，提升供應鏈效率，加快各項資源的整合與優(yōu)化。“空”，分享未來財富空間，把紅蜻蜓股份公司打造成最利于人才發(fā)展的平臺。科學發(fā)展，盤活存量，靈活創(chuàng)新，自主研發(fā)與ODM(委托研發(fā))開發(fā)、自主生產(chǎn)與OEM(委托生產(chǎn))加工、自營渠道與加盟代理的有機結(jié)合、協(xié)調(diào)發(fā)展。

有了定位明確的戰(zhàn)略思想，輔以戰(zhàn)略方向的指引，企業(yè)在發(fā)展過程中無疑可以避開大量阻力。

另外，許多企業(yè)在發(fā)展中都將自身的戰(zhàn)略定位等同于產(chǎn)品定位，有些企業(yè)家認為這樣可以達到“眾矢之的”的效果。但實際上，由于企業(yè)定位時著重強調(diào)短期效果，忽視了品牌長期的發(fā)展與跨越，造成企業(yè)后勁不足，以致不得不頻繁更換產(chǎn)品定位。浪費了精力不說，更錯過了市場競爭的最有利時機。

顯然，紅蜻蜓很明白這一點。在自有戰(zhàn)略思想的帶動下，紅蜻蜓逐步明確了自身的品牌定位，即“二級市場的領導者，一級市場的挑戰(zhàn)者”。所謂的“一級市場”是指如北京、上海、廣州等在全國GDP相對靠前的城市，這當然是兵家必爭之地，但由于其中不乏國際強勢品牌的競爭，因此紅蜻蜓若想在此角逐中取勝，目前顯然有些力不從心。但對于一線城市以外的省會城市(即二級城市)來說，則是紅蜻蜓突破瓶頸的巨大平臺，在二級城市消費者生活水平以及消費能力較高，品牌競爭壓力相對一線城市較小，因此若想拔得頭籌也變得相對容易。

清晰的發(fā)展戰(zhàn)略與明確的市場定位，讓紅蜻蜓在差異中瞄準了發(fā)展機遇和空間。

以文化塑造品牌

如何在紛繁雜亂的市場中脫穎而出，是當今品牌成功的標志之一，說通俗些，就是如何能快速地抓住消費者的眼球。在這方面，可以看到紅蜻蜓形象得以蛻變的關鍵，在于持續(xù)加強的企業(yè)文化與不斷融入的科技元素。

創(chuàng)業(yè)時，其董事長錢金波就有了這樣的論斷：溫州鞋業(yè)“強”在“制造”，各家都忙著擴大工廠，提高產(chǎn)量。而在他看來，另一片“藍海”更加重要：溫州的制鞋業(yè)雖然很發(fā)達，但產(chǎn)品缺乏文化品位、沒有品牌卻是一個軟肋，為此紅蜻蜓在圍內(nèi)市場中謀求標新立異。

發(fā)展初期，紅蜻蜓根據(jù)仿生學的原理提出了一套企業(yè)經(jīng)營理念：紅蜻蜓有一個大腦、兩只眼睛、四個翅膀和一條尾巴。“一個大腦”就是增長方式的轉(zhuǎn)變，要通過文化和品牌的宣傳來推動增長； “兩只眼睛”是研發(fā)和渠道；四只翅膀是企業(yè)的四大工程：人才工程、名牌工程、創(chuàng)新工程和規(guī)模工程；“一條尾巴”就是以品牌為核心帶動生產(chǎn)。紅蜻蜓將自身的發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新性地與生物融入到一起，清晰自然，不乏新意。

不但如此，它以品牌文化建設為突破口，踐行了“消費類產(chǎn)品的長久生命力來源于文化內(nèi)涵”。以中國鞋履文化為載體，紅蜻蜓創(chuàng)造了多個中國鞋文化之最：全國第一家鞋文化研究中心、第一支專業(yè)中華鞋文化巡演小組、全國第一家鞋文化博物館、全國第一部《中華鞋履文化辭典》、全國首套鞋履文化郵票等等。可以說，不斷植入的文化內(nèi)涵，在很大程度上實現(xiàn)了品牌的飛躍。

2007年未，錢金波因帶領中國鞋業(yè)突破行業(yè)發(fā)展瓶頸，以科技創(chuàng)新塑造了具有全球特色的中國品牌，榮膺“品牌中國十大年度人物”，成為本次唯一獲獎的鞋服類企業(yè)家，市場給予了紅蜻蜓肯定。

以科技提升價值

與奧康相同，在品牌表現(xiàn)日益突出的同時，紅蜻蜓加大了對研發(fā)的投入，其去年的幾個步伐值得注意：2007年6月18日，與國際著名運動鞋科技研發(fā)企業(yè)比利時愛思康(RSscan)攜手合作成為目前中國國內(nèi)第一個也是唯一引入全球頂級科技的皮鞋制造企業(yè)；7月20日，斥資2億元在溫州興建中國首個運動皮鞋研發(fā)生產(chǎn)基地，率先在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了技術引進的新模式；9月30日，中國第一雙運動皮鞋面世。運動皮鞋是根據(jù)人體生物力學原理，通過研究人在行走和一般運動中的特點，將減震、緩沖、能量保持等科技成果運用于皮鞋的設計與制作之中，成為一種集皮鞋、休閑鞋和運動鞋的部分優(yōu)勢為一體的皮鞋新類別。“運動皮鞋”是個新鮮的概念，再加之突出的產(chǎn)品功能，紅蜻蜓運動皮鞋一上市即引起業(yè)內(nèi)外廣泛關注。

科技和時尚的介入，使紅蜻蜓品牌在繼承傳統(tǒng)文化的基礎上，有了新的跨越，品牌形象與消費者也更為貼近。運動皮鞋也使紅蜻蜓開始關注消費者體驗和感受，從生活方式和消費理念詮釋產(chǎn)品價值。

而談到運動皮鞋的誕生，就不得不提到紅蜻蜓與比利時愛思康(RSscan)的合作。

愛思康(RSscan)公司是阿迪達斯綁定20年的全球運動鞋科技合作伙伴，是全球知名的從事鞋生物力學專業(yè)測試、運動鞋人體力學設計分析和鞋測試實驗室系統(tǒng)研發(fā)的綜合性企業(yè)。此次與紅蜻蜓的合作，使紅蜻蜓從“比較優(yōu)勢”的產(chǎn)業(yè)瓶頸中脫穎而出，科技由此成為紅蜻蜓的核心動力。

不僅如此，此次新型的合作不但為紅蜻蜓創(chuàng)造出新型技術模式以及科學的產(chǎn)品，更使紅蜻蜓借助國外先進技術，成為中國皮鞋業(yè)發(fā)展的先行者，在邁向國際產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的同時，也為自身保持活力開辟了一條突圍之路。

以關聯(lián)制造營銷

不斷注入的科技元素對紅蜻蜓的營銷提出了更高的要求，如何適應企業(yè)這一形勢的轉(zhuǎn)變?紅蜻蜓與之相適應地選擇了“科技營銷”，市場也給予了紅蜻蜓這樣的機會。2007年紅蜻蜓成為“嫦娥一號”宣傳唯一一家入圍的制鞋企業(yè)，以“航天熱”的訴求加強自身與科技的關聯(lián)性。

“嫦娥一號”的順利發(fā)射無疑是2007年國人關注的焦點，自10月下旬開始，電視、廣播、報刊、網(wǎng)絡等各大媒體便開始持續(xù)報道，據(jù)有關統(tǒng)計，從10月24日17時開始的直播節(jié)目引發(fā)了全國收視熱潮，在直播時段，中央電視臺參與直播的三個頻道總份額比平時提升了67.4％。其中，大學文化程度以上、中等月收入的管理者、公務員等觀眾對“嫦娥探月特別節(jié)目”的關注度則更高，這與紅蜻蜓的潛在消費群不謀而合。

航天營銷與其他營銷方式最大的不同在于其稀缺性。和體育、影視明星可選對象眾多不同，重大的航天事件多年一遇，“嫦娥一號”是中國第一次探月發(fā)射，借此進行事件營銷，具備第一印象的優(yōu)勢，紅蜻蜓選擇此時出擊無疑抓住了“科技營銷”最有利的契機。同時相對于市場中紛繁復雜的奧運營銷，航天事件營銷更具有沖擊力，可直抓消費者眼球，在效果上也與體育營銷難分伯仲。

因此不難發(fā)現(xiàn)，此次營銷承襲了紅蜻蜓在品牌建設過程中一貫的創(chuàng)新風格，希望能從支持國家航天事業(yè)科技發(fā)展的角度，在消費者心目中打造品牌與科技創(chuàng)新的強關聯(lián)。同時借助社會各界對于航天事件的廣泛關注，提升品牌科技內(nèi)涵，塑造了科技創(chuàng)新的“中國制造”新形象。

以創(chuàng)新收獲終端

2007年，紅蜻蜓花大力進行業(yè)態(tài)創(chuàng)新，在原有專賣店終端銷售的基礎上，提出了集成營銷，實施時尚GT(集成)概念店的銷售新模式。

在專賣系統(tǒng)中，一方面，受商場靈活多變促銷活動的影響，加盟店、公司自營店處于競爭劣勢；另一方面，品牌加盟店與自營店存在著最直接的沖突，給市場管理帶來不小的難度。一種業(yè)態(tài)、單一價格和多方統(tǒng)一的“溫州式品牌打天下”模式顯然已經(jīng)不能應對目前的市場競爭，在這種升級的競爭局勢下，要求品牌的定價模式和價格操作更具彈性。而對產(chǎn)品開發(fā)而言，則需要更具商場性，與專賣店產(chǎn)品形成差異化。

其實對于很多品牌而言，都需要面對市場競爭帶來的這種局勢，紅蜻蜓獨特的GT概念店值得借鑒。

在強勢的二級城市市場中，紅蜻蜓實施商場渠道銷售和專賣店相分離的營銷策略，著手解決商場店與專賣店、加盟店與自營店的體制和渠道方面的沖突。而在一級城市的商場則銷售時尚性強、加價比例高的商品，自營店實行品種豐富甚至多品牌的經(jīng)營，以二元體制引領未來終端銷售的主流模式。

在錢金波看來，既然租金的上漲和國際化的競爭是一個大趨勢，不可逆轉(zhuǎn)，那企業(yè)必須通過借勢布局，進行終端和渠道等業(yè)務模式創(chuàng)新，增加終端的競爭優(yōu)勢，惟此才能將挑戰(zhàn)化為機遇。

租金等市場準入門檻提高后，一方面幫助企業(yè)隔離了同業(yè)競爭，另一方面要求提升單店的產(chǎn)出投入比。通過豐富品種，增加單店的產(chǎn)出，紅蜻蜓加強了向深度、廣度和高度發(fā)展，降低了品牌店的平均租金。

而從實際來看，對于紅蜻蜓來說，要做到這一點并不難。在商業(yè)空間的設計和模式、產(chǎn)品和完善服務等方面紅蜻蜓已做好準備，比如皮具事業(yè)部以及服裝事業(yè)部早已率先成功運作，這些產(chǎn)業(yè)的有機延伸不但能提高現(xiàn)有終端的單位產(chǎn)出，而且在擴大的集成店中，相關的產(chǎn)品經(jīng)過商業(yè)空間的精心設計與陳列，構(gòu)成了紅蜻蜓集成店的基本形式，成為2007年業(yè)界的又一大創(chuàng)新。

從目前來看，針對非奧運營銷而言，紅蜻蜓著實有些瀟灑，沒有因“非奧運會贊助商”的身份被束縛。由此我們不難總結(jié)出：在不占據(jù)優(yōu)勢的形勢下，企業(yè)要規(guī)劃出發(fā)展戰(zhàn)略，利用市場差異找準自身定位。根據(jù)自身戰(zhàn)略，穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營，多角度整合自身資源、強勢出擊，這才是關鍵。