陶曼特：跨國并購成就ＩＮＧ

僅1995年至2001年，ING已完成的并購涉及金額就超過300億歐元。8項大型跨國并購活動，投資銀行、商業銀行和保險領域大型并購案的成功令ING快速成為全球最大的多元化金融集團之一。

荷蘭國際集團在成立之后的15年來一直積極收購，建立了一個遍及全球的銀行和保險帝國。

ING集團從一開始就很明白，以荷蘭國內的市場規模是無法支撐起業務的長遠發展的。

“雖然自身發展是最安全最可靠的增長形式，但卻需要花費相當多的時間，步伐不會太快；合資公司的模式雖可借用對方的渠道或產品而令成本降低，卻成熟較慢。只有大的成功并購可令企業迅速成長，并足以改變市場格局?！盜NG集團的一位高層這樣解釋說。

選擇在并購中成長的道路，這并不新鮮。但是，需要引起注意的是，從來沒有哪家公司像ING這樣把并購作為自己安身立命的根本。而它自己，就是多次并購的產物。

上個世紀90年代初，荷蘭廢止了銀行與保險業的并購禁令，而荷蘭最大的保險公司與荷蘭最大銀行的全面合并催生了ING，這也是全球范圍內大型銀行與大型保險公司的首次合并，從那時起，并購的基因就深埋在ING體內。僅1995年至2001年，ING已完成的并購涉及金額就超過300億歐元。8項大型跨國并購活動，投資銀行、商業銀行和保險領域大型并購案的成功令ING快速成為全球最大的多元化金融集團之一。

蠶食美國市場

1999年2月和2000年2月，ING集團收購了兩家美國地方性保險公司——聯合壽險與養老金公司和SegurosCommercial公司，盡管這兩項交易的金額都沒有超過6億美元，但卻開啟了ING在美國市場的擴張勢頭。特別是前首席執行官柯奕思上臺以后，它在美國的擴張速度明顯加快。

2000年5月，ING集團以51億美元的價格收購了美國ReliaStar金融公司，ING在美國壽險業的排名從第25位一下子躥升到第12位。

2000年夏，ING集團的胃口更是大增，看上了美國當時最大的健康險商——安泰保險公司。而此時的安泰保險正處在多事之秋，它的股票價格在3年內下跌了40%。為了應付股東施加的壓力，安泰不得不尋求買家，而進入了荷蘭國際集團的購物名單中。

此宗并購案一波三折。安泰保險公司一度認為ING集團的報價太低，而轉向與其他交易對象談判。對于ING來說，如果不能成功收購安泰保險，ING進入“美國前10大保險公司”的戰略目標將被推遲，甚至會影響到它在歐洲謀求行業領導地位的夢想。

但是這都沒能難倒當時ING集團的掌門人柯奕思，柯奕思一貫執著于自己的目標，從不缺乏堅毅的品格。他在認真審查了自己的收購目標后，再次提出了81億美元的收購報價，但此時的他和ING集團已經無意全盤收購安泰保險公司了，他只想收購他需要的部分業務。

最終，柯奕思以50億美元現金并承擔27億美元債務的條件收購了安泰旗下金融服務和國際業務子公司的兩大部門，其中包括安泰的亞洲及拉丁美洲業務。從而使ING在美國境內的資產總金額高達1760億美元，成為僅次于美國國際集團(AIG)的第二大壽險巨頭，從而奠定其在北美保險市場的地位，一戰定乾坤。

此后，ING集團繼續推進其“并購驅動”戰略?？罗人颊f，在美國，安泰保險公司不僅是一個值得收購的企業，林肯國民公司也是收購目標，他甚至考慮在美國收購一家銀行。

一個ING

2004年4月28日，ING宣布，由陶曼特接替柯奕思，擔任集團執行董事會主席兼首席執行官一職。內部組織架構調整剛剛過了6個月，ING集團就宣布其加拿大分公司獲得德國安聯集團在加拿大的財產險業務。

ING加拿大分公司總裁兼首席執行官克勞德·杜紹爾特表示，收購安聯加拿大將有助于ING全面擴大在加拿大的財產保險業務。

而這還只是ING在全球展開收購業務的一個縮影。目前，ING集團在全球50個國家和地區為超過6000萬的客戶提供保險、銀行和資產管理服務。

ING集團在并購之后立即面臨整合工作，特別是對收購頻繁的ING來說，旗下40多家子公司有很多都在以原有的名稱經營，這使得ING在開展業務的50多個國家中常常以不同的臉孔出現。

事實上從柯奕思時代開始，ING就有意將全球范圍的子公司向統一的“ING(荷蘭國際集團)”過渡。ING采取了兩種策略：對于并入荷蘭國際集團之前就已經有知名度的子公司的品牌，集團只是在原有名稱前面加上I N G字樣；對于那些沒有建立起自身知名度的子公司，集團則統一進行整合，例如澳大利亞原來的MercantileMutual公司現在就已經更名為ING澳大利亞公司。

另一種擴張

荷蘭國際集團在成立之后的15年來一直積極收購，建立了一個遍及全球的銀行和保險帝國。在歐洲，荷蘭國際集團通過其網上銀行部門——INGDirect來確保其觸角遍及每個角落。即使如此，ING首席執行官陶曼特仍然堅持認為，網絡銀行是歐洲銀行向外擴張的最佳途徑。

2000年3月，荷蘭國際集團曾宣布在三年內向網上銀行業務增資20億美元的計劃，其中8億美元將主要用于網上銀行業務的并購擴張。

陶曼特認為，網絡銀行是未來十年歐洲公司能藉之與美國大銀行競爭的利器。他以一個問題概括了歐洲眾多金融服務集團普遍面臨的最大挑戰：“未來十年，我們作為一家歐洲大公司，能拿什么和美國大銀行競爭呢？”

ING給出的答案是網絡銀行。自2000年(當年也正逢互聯網泡沫破滅)以來，ING集團就一直在英國、德國、法國和西班牙等尚未建立分支機構的成熟銀行市場中積極推廣消費者網絡銀行INGDirect。“這使得我們的客戶數量、管理的資產總額以及利潤快速增長。”陶曼特表示，ING“無須通過并購，就成了一家泛歐銀行”。

而在以壽險為主的美國市場，ING同樣開始借助網絡的無形力量。自2000年以來，INGDirect已贏得了約200萬美國客戶，目前存款總額達到了263億美元。INGDirect對集團整體業績的貢獻很小，但業務增長速度非常快。

高成長來自高自量的風險管理

B：從1991年，荷蘭第一大保險公司合并荷蘭第三大銀行，組成ING集團以來，你們就持續透過購并策略，在全球市場快速成長。在這過程中，ING如何處理集團內部的文化差異，甚至是沖突？

T：首先，我真的不認為有所謂的文化“沖突”，應該說是文化的多樣性。ING在全球50個國家設有據點，公司內部擁有多樣性的文化，這是很好的事。

我相信，文化多樣性是公司很棒的資產，從長期來看，ING會在全球各地市場發展，培育與保護不同的文化背景，可以激發不同的想法與創意，有助于促進公司在不同市場的管理與成功。

但是公司應該在幾個面向建構一致性的專業文化，譬如企業治理的方式，當公司運作時，如何保持透明、簡化，以便在面對目標時，能夠以同樣的方式來進行；又譬如檢視與追求績效的方式，這也需要靠專業文化，來確保員工受到相同的訓練，而不必擔心他們來自哪個國家或地區。

專業文化的指標，應該是放諸四海皆準。所以，重點是，以專業文化為標竿，并輔以尊重不同地區的文化特性。

B：ING做為一家大型且經營作風講究保守穩健的企業，如何一方面能做好高標準的風險管理，另一方面又要維持強健的成長動能？對許多企業來說，這是兩難。

T：沒有所謂兩難。如果你想要追求長期、穩定的成長，你就必須做好妥善的風險管理。譬如經營一家銀行，會面臨信用風險、市場風險、營運風險、成本風險、匯率風險等等，一般來說，如果你沒做好風險管理，從長期來看，經營績效若不是偏低，就是起起伏伏。

當經營意外狀況頻傳，你必須花費心思與成本在處理意外，就沒有能力持續推動成長。因此從長期來看，你能把風險管理得更好，才可能成長更快。

B：所以追求成長應該先回避風險？

T：不是，追求成長，不是說你不要風險，反而是你應該正面承擔，進而管理風險，并且以高度專注的態度來處理。

所以， 先承擔風險， 接著分散風險，并對風險給予合適的對價，如此一來，承擔風險就不是問題。價格是很重要的，真正危險的狀況是，你雖然集中心力在風險上，卻給了錯誤的對價，結果讓自己陷入麻煩。所以，管理風險的真諦是，你要敢于承擔風險，管理它，接著給風險一個適當的價格，這才是一個正向的循環。

B：這是很好的啟發，不過即使能將風險管理好，一個提供多元化金融服務的集團，要在保險、銀行、資產管理三大領域都做好，也幾乎像是不可能的任務，譬如花旗集團就沒能成功，ING如何能做到三者兼顧？

T：我想，我們能讓各種復雜的業務都得到妥善的管理，重點在于我們讓各種業務流程、組織、投資項目都趨向單純化。正因如此，我們自2004年以來，處分了非核心資產。同時，我們也提高營運透明度，讓各業務部門獨立運作，以避免利益沖突的問題發生。

B：管理好風險，同時又能維持成長，聽起來似乎很容易，但當你們要切入新市場，特別是高風險的新興市場，是如何做決策？

T：風險來自不確定性。對于我們做的每件事，我們所處的每項業務，都必須做好評估，了解下檔風險在哪里，先訂出我們愿意承擔損失的極限，同時，我們會對投入的資本與必須承受的風險，隨時做追蹤評量。