光線借殼華友：聯姻只為自救

對于光線與華友而言，借殼僅僅解決了一部分問題，其未來發展道路仍然懸念重重。

2007年11月19日，我國納斯達克首家上市的sP公司華友世紀與光線傳媒有限公司共同宣布進行股權合并，組建光線華友傳媒娛樂集團。本次合并完全以換股方式進行，光線傳媒在新公司中的初始股份為42％，兩年內如果新公司股權比例上升，當股價達到8.5美金或以上時，光線傳媒最多可擁有65％的股權。聯手后的公司揚言欲做中國第一大傳媒集團。而事實上，兩個企業的聯姻真的能改變自己原有的瓶頸、實現自救嗎?

華友身陷行業整體潰敗

SP瘋狂的時代已經過去。自2006年7月1日開始，運營商的新政讓SP集體抓狂。在SP產業發展初期，短信的巨大市場與利潤，幾乎一夜之間，中國各地冒出了數千家SP。而在有限的市場下，眾多競爭者為盈利和生存，選擇“騙”。在這個過程中，SP都經歷過運營商無數次整頓，而且一次比一次狠，中國移動(下稱移動)在規定中明確整頓將不惜以犧牲夢網發展為代價。

移動逐步清晰地介入增值業務，計劃在3G大干一場，但增值服務行業名聲太壞，因此，移動決定痛下狠手，在3G到來前清理市場。為以后自己運營3G增值業務鋪平道路。

為此一些專家預言，大SP活下去，小SP轉型去，中SP逃亡去。SP的管理成本與日俱增，已經到了很多SP不堪重負的階段，而贏利能力卻逐步下降。其結果必然是被拖死。

轉過頭再來看看企業的業績，也是一塌糊涂，轉型伴隨著巨大的痛苦。2007年二季度，TOM在線宣布從納斯達克退市；華友世紀股價已由2005年高峰期的11美元跌了一多半至5美元。從2006年7月以來，華友世紀收入每季度都在持續下降。

兩年來，由于受到上游內容提供商和下游運營商的雙重擠壓，向CP轉型，成為大多SP的發展方向。不過以華友世紀與掌上靈通為代表的SP企業進行的多次轉型圖謀均未獲成功。

在這個過程中，華友世紀曾經不斷在探索出一條轉型自救的道路，SP商業模式危機下，華友控股曾嘗試向數字娛樂公司轉型。其CEO王秦岱說，SP模式既沒有內容優勢，也沒有自己的渠道，在上下游都受到擠壓。2005年2月華友控股上市之初，就已決定要轉型。上市后，華友控股收購了一些音樂公司，但由于音樂產業本身面臨著轉型壓力，這些收購并未從根本上扭轉華友控股業績大跌的趨勢。

美國東部時間2007年11月19日，華友世紀發布了2007年第三季度未經審計財報。財報顯示，第三季度總營收為1 360萬美元，比上一季度下滑6.5％，同比下滑23.9％，未達到公司此前預期的1550萬美元到1650萬美元；凈虧損為1150萬美元，上一季度凈利潤為20萬美元。

業績下滑帶來一系列的動作和傳言，國內的SP或轉型、或并購、或出售，造成國內SP一片蕭瑟。

對于此次與光線傳媒的合并，讓華友世紀找到了轉型的契機，此次華友的收獲使之順利轉型數字娛樂。這次最新嘗試，能從一定程度上改善華友世紀目前盈利放緩的尷尬局面。光線傳媒受困民營之身

作為一向風光無限的傳媒企業，光線傳媒并非像我們想像中的順風順水，光線傳媒創辦于1 998年，開始只是一家規模很小的電視節目策劃公司，幾年的發展使之成為中國最大的民營娛樂電視節目制作和發行商，在中國600家地方電視頻道播放。

“光線傳媒”1999年收入僅300萬元，2000年收入3000萬元，到了2004年收入突破3億。然后在驚人的發展速度下，卻面臨著難以逾越的瓶頸，即播出平臺資源問題。在中國，電視頻道全部由國家壟斷，民營企業無法染指。2003年，光線傳媒曾一度達到發展高峰，之后受國家“制播分離”政策調整的沖擊，因為其民營的身份，雖然光線傳媒制作的娛樂節目頗受中國年輕人的喜愛，但由于沒有自己的播出平臺，光線傳媒必須通過低價出售或者以節目換取廣告時段的方式，才能獲得在電視臺播出的機會，這使得光線傳媒受制于人，收入和利潤急劇下降。

2004年底，由于和北京電視臺自己制作的另一檔娛樂資訊節目《每日文化播報》定位重合，光線傳媒王牌節目《娛樂現場》被迫從北京臺第四套撤播。民營制作的內容就算播放，也是在不好的時間段，在這樣的現狀下大多民營制作公司只能在夾縫中求生存。

收入和利潤的銳減讓企業錯過了在香港和國內上市的機會。光線傳媒原計劃2008年去納斯達克上市，但是在遇到華友控股后，光線傳媒董事長王長田改變了主意，減少了上市的不確定性，還贏得了半年的時間。

對此，王長田說： “我們05、06兩年日子很差，但總體來講都是一個數量上的差異，不足以動搖光線在整個行業的影響力，反而促使我們進行業務結構的調整。這三年我們一直在臥薪嘗膽，去改變這樣的狀況。如果沒有這種調整，就不會促成這次合作。”

在業內看來，光線傳媒獲得的主要好處其實在于，它代表著民營電視制播商在掌握平臺渠道上的突破，而非單純的資金運作。光線傳媒此番擁有了華友世紀的SP渠道，資深人士分析稱： “光線傳媒跳過了傳統媒體，直接進入了新媒體。這意味著光線傳媒直接掌握了發布內容的渠道，將不會輕易受制于傳統媒體。”

近兩年，光線傳媒一直試圖進入多媒體和傳統影視劇制作領域。它投資了十幾部電視劇及100多集情景劇，并嘗試參與投資商業電影。同時還積極打造一個包括互聯網、手機電視、IPTV、網絡電話等在內的多元化播放平臺。而所有這些，都需要巨額資金投入。以光線傳媒日益減少的廣告收入，顯然不足以應付這樣的投入。

在采訪中，王長田也提到了華友控股有“很好的資本儲備”。并購華友世紀使得光線傳媒獲得了一個寶貴的資本平臺。華友控股目前現金相當充沛。根據華友控股過去五個季度的季報，華友控股賬戶現金平均高達7000萬美元，而其2007年11月16日的市值不過9200萬美元。

1+1能否大于2?

雙方合并雖然充實了納斯達克上市公司的外殼，搭好了發展的框架，但內功的修煉仍將十分艱苦，其新公司仍需要一段時間的整合過程。

但對于企業的未來，王長田并不掩飾自己的野心，他希望能做到第一位。愿望美好但實現絕非易事，比如其業務部門的個性差異就相當大，我們看到聯姻后的企業有13個領域、11個事業部，未來能否成功整合將成為新公司的發展焦點。

對于聯手之后的整合，華友世紀的財務顧問易凱資本總裁王冉表示，新公司未來整合的難點可能是文化上的沖突。對于新公司的CEO王長田來說，一夜之間從一個只需要對自己負責的民營企業家轉變成為一個需要面對股東質疑的納斯達克上市公司的掌門人，沒有誰比他自己更清楚在這個過程中可能遇到的挑戰。從相對封閉的文化走向相對開放的文化，需要一個過程，這個過程走得太急了未必是好事。

不僅如此，王冉還告訴記者，繼承了華友6000多萬美元現金的光線華友將有條件進行更大規模的業務拓展和市場整合，但這恰恰也是在業務方面需要面對的最大的風險。忽然間有了錢，而人力資源、管理體系和公司文化都不足以支撐全線擴張的時候能否克服短期的壓力與誘惑，做到聚焦、聚焦、再聚焦，才是企業家戰略視野與定力的挑戰。

因此，對于華友和光線1+1能否大于2的問題，在王冉看來，未來光線華友的主戰場仍然不應該脫離娛樂業這個核心，為此最需要補足的幾個平臺分別是電視節目播出平臺、互聯網平臺和電影發行平臺，未來可能還有手機電視平臺。任何其它的事情都沒有這幾件事重要。

對于企業來說，聯姻解決了一部分問題，但是像電視頻道平臺的壟斷還是一段時間內無法解決的問題，只能有賴于企業未來實際上擁有更多的市場份額，才能獲得談判的優勢，而電影發行平臺、手機電視平臺這些新興平臺的發展，也需要一段時間的摸索。