陜汽集團(tuán)：軍工企業(yè)如何謀變

軍工企業(yè)市場(chǎng)化，很多的企業(yè)在轉(zhuǎn)型中失敗。一個(gè)曾經(jīng)倍受呵護(hù)的軍工企業(yè)如何在風(fēng)雨中求生存?陜汽董事長(zhǎng)張玉浦在退休前夕道出了陜汽由軍工企業(yè)向市場(chǎng)化成功轉(zhuǎn)型的秘訣。

提到陜西，人們所能聯(lián)想到的更多的是黃土高坡；提到陜汽集團(tuán)，外界印象最深的是軍綠色的重型卡車，這是軍工企業(yè)特有的顏色。

時(shí)過(guò)境遷，很多軍工企業(yè)面臨轉(zhuǎn)型的困惑。當(dāng)他們褪去這層保護(hù)色的時(shí)候，才發(fā)現(xiàn)，“皇帝的女兒也愁嫁”，這些曾經(jīng)的“軍老大”們現(xiàn)在過(guò)得還好嗎?它們是如何成功轉(zhuǎn)型的?記者專訪了陜西汽車集團(tuán)有限責(zé)任公司(下稱陜汽集團(tuán))董事長(zhǎng)張玉浦。

特殊背景下保守前行

陜汽集團(tuán)原本僅是個(gè)很小的三線企業(yè)。20世紀(jì)60年代后期，國(guó)家按照當(dāng)?shù)卣兔飨膽?zhàn)略部署建三線，為軍隊(duì)配套供應(yīng)越野汽車。當(dāng)時(shí)有這樣一句話， “有炮無(wú)車也白搭”，生產(chǎn)完成的炮幾乎都是靠人拉著走，即使是在泥濘的道路上。如此特殊的背景造就了陜汽集團(tuán)旗下重型汽車業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展，也使得陜汽集團(tuán)一直過(guò)著高枕無(wú)憂的日子。

而如今回想起來(lái)，這同樣成為軍工企業(yè)走向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最大思想障礙。張玉浦這樣告訴記者，“長(zhǎng)期以來(lái)，軍工企業(yè)由于受歷史條件的影響，傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制模式對(duì)人們的束縛十分嚴(yán)重，‘等、靠、要’是那一時(shí)期的普遍思想”。

當(dāng)老觀念和老套路在企業(yè)高層的頭腦里根深蒂固的時(shí)候， “創(chuàng)新”這個(gè)名詞對(duì)于這些企業(yè)來(lái)講就需要一個(gè)適應(yīng)的過(guò)程。

重型汽車不像轎車那樣擁有幾十億的消費(fèi)群體，重卡屬于生產(chǎn)資料，發(fā)展到一定程度之后，想保持一定額度的持續(xù)增長(zhǎng)根本不可能。這樣的問(wèn)題致使很多重型汽車企業(yè)開(kāi)始考慮涉足轎車領(lǐng)域，陜汽集團(tuán)是否有類似的考量?

聽(tīng)到這個(gè)問(wèn)題，張玉浦似乎有點(diǎn)不好意思地告訴記者，“這個(gè)問(wèn)題比較敏感，我只能說(shuō)，生產(chǎn)商務(wù)車的企業(yè)先生產(chǎn)重型卡車也好、輕型卡車也好，最終的發(fā)展路徑基本相似。比如，福田汽車先生產(chǎn)輕型卡車，爾后也生產(chǎn)了重型卡車。江準(zhǔn)汽車也一樣，先輕(輕型卡車)后重(重型卡車)，如今，江淮汽車已經(jīng)開(kāi)始生產(chǎn)轎車了，很多企業(yè)都會(huì)延續(xù)這樣的發(fā)展路徑”。如此看來(lái)，陜汽集團(tuán)同樣有類似的發(fā)展考慮，這無(wú)疑增加了這個(gè)軍工企業(yè)在市場(chǎng)機(jī)制下的競(jìng)爭(zhēng)砝碼。

除了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，很多的軍工企業(yè)學(xué)會(huì)了從資本市場(chǎng)獲得資金的方法，增加了融資的渠道。比如，前期，中航光電等眾多的軍工企業(yè)在中小板掛牌上市。對(duì)于這樣的融資渠道，張玉浦表示認(rèn)可，但是同樣表明， “陜汽集團(tuán)現(xiàn)在的情況不太可能上市，資本運(yùn)作的主要方式依然是社會(huì)資金”。不難看出，陜汽集團(tuán)選擇的依然是風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最低，也是最傳統(tǒng)、最保守的融資渠道。

咬牙不裁員贏得一片天

對(duì)于軍工企業(yè)來(lái)講，大多屬于國(guó)有獨(dú)資的企業(yè)制度。擁有這樣制度的企業(yè)大都存在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，政企不分、政資不分等弊端，這是所有軍工企業(yè)都面臨的難題，陜汽集團(tuán)同樣處在一個(gè)打破封閉壟斷的十字路口。

1999年，陜汽集團(tuán)進(jìn)行了一場(chǎng)“政企”分家的革命。當(dāng)年，為了企業(yè)市場(chǎng)化的需要，陜汽采取了“政企”分家的運(yùn)作模式，國(guó)營(yíng)企業(yè)突然說(shuō)要民營(yíng)控股，職工根本無(wú)法接受。同時(shí)，陜汽超負(fù)荷的人員成為改制的重大障礙，經(jīng)過(guò)幾番決策，裁員2000人是不可避免的做法。

為了說(shuō)服員工接受改制的現(xiàn)實(shí)，不鬧情緒，張玉浦等領(lǐng)導(dǎo)親自找員工談心，樸實(shí)的陜北人最終說(shuō)出的一句話讓張玉浦至今難忘，“實(shí)話實(shí)說(shuō)，企業(yè)改制想讓我們支持和理解很困難，但是，你說(shuō)這個(gè)事情對(duì)陜汽好，我就信”。憑借企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心所形成的凝聚力，陜汽的員工終于接受了這個(gè)事實(shí)。

但是，裁員這個(gè)棘手的問(wèn)題著實(shí)讓張玉浦寢食難安。最終，張玉浦做出一個(gè)讓外界誰(shuí)也沒(méi)有料到的決定——咬牙不裁員。

張玉浦很清楚，自己不是活雷鋒，不裁員企業(yè)就無(wú)法增效，甚至可以將企業(yè)壓垮、拖死。但是，他采取了另外一種方式，收購(gòu)和重建一些小的民營(yíng)企業(yè)，然后將這2000人分別安置其中。如今，陜汽集團(tuán)一共擁有17家子公司，其中有12家公司都是當(dāng)時(shí)成立的。其中有很多的企業(yè)最初的規(guī)模都很小，陜汽集團(tuán)將其收購(gòu)，擴(kuò)大規(guī)模安置員工，比如勞動(dòng)服務(wù)公司，當(dāng)時(shí)就是職工家屬成立起來(lái)的，整合改造后發(fā)展得非常好。如今，當(dāng)初引入900萬(wàn)元民營(yíng)資本起步的這部分公司，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為4億產(chǎn)值的企業(yè)。

時(shí)隔多年，再次談及這個(gè)問(wèn)題，張玉浦依然情不自禁地握緊拳頭，眉頭緊鎖，“我們當(dāng)年擁有近4個(gè)億的虧損，欠工人4個(gè)半月的工資。正是這個(gè)理念，使得陜汽動(dòng)員了很多社會(huì)資源，最終打了場(chǎng)勝仗。這是一個(gè)國(guó)營(yíng)三線小企業(yè)能夠發(fā)展起來(lái)的主要原因”。

當(dāng)年，跟陜汽集團(tuán)一起進(jìn)行公司制改革的軍工企業(yè)不在少數(shù)，但大多成為“翻牌公司”，未能實(shí)現(xiàn)投資主體多元化。企業(yè)最終由于法人治理結(jié)構(gòu)不完善，市場(chǎng)意識(shí)薄弱導(dǎo)致債務(wù)和社會(huì)負(fù)擔(dān)過(guò)重退出歷史舞臺(tái)。發(fā)展至今，可以說(shuō)陜汽從當(dāng)年一團(tuán)混亂的局面中真正走了出來(lái)。

利用資源合理謀發(fā)展

中國(guó)的重卡企業(yè)這方面的意識(shí)都很強(qiáng)，但是，大多困于沒(méi)有技術(shù)，因此“傍大款”的現(xiàn)象尤為突出。在能源利用方面，中國(guó)每一美元產(chǎn)出值的能源消耗量是發(fā)達(dá)國(guó)家的6到7倍，節(jié)能減排尤其重要，但是這些都需要技術(shù)。

長(zhǎng)期以來(lái)，濰柴動(dòng)力一直是陜汽的主力供應(yīng)商，陜汽95％以上的產(chǎn)品采用濰柴斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)。去年，陜汽生產(chǎn)了節(jié)油重卡，主要配裝濰柴動(dòng)力專門提供的濰柴06款發(fā)動(dòng)機(jī)，該發(fā)動(dòng)機(jī)引進(jìn)德國(guó)MAN公司專利技術(shù)的WEVB排氣門制動(dòng)技術(shù)，制動(dòng)效能提高55％，同時(shí)節(jié)油性能高達(dá)10％。

陜汽與德國(guó)MAN(曼)的合作也已經(jīng)延續(xù)了近4年，但僅限于技術(shù)。這個(gè)世界500強(qiáng)企業(yè)之一的德國(guó)MAN(曼)公司一度想收購(gòu)這個(gè)企業(yè)，參與股權(quán)，但被陜汽以“保護(hù)民族品牌”為由婉言謝絕，因此，直至今日，陜汽與德國(guó)MAN(曼)的合作依然僅限于技術(shù)方面的合作，陜汽引進(jìn)其重型汽車駕駛室技術(shù)、底盤技術(shù)、重卡驅(qū)動(dòng)橋技術(shù)和模具生產(chǎn)制造技術(shù)。

但是，采訪最后張玉浦透露，“我們和很多合作方將在資本層面有更大的進(jìn)展，我們的重卡和濰柴動(dòng)力都在一個(gè)資本體系，今后和曼的合作可能還有涉及發(fā)動(dòng)機(jī)等很多領(lǐng)域”。

隨著陜汽對(duì)世界領(lǐng)先技術(shù)的重卡車橋制造技術(shù)的掌握和研發(fā)，近幾年，陜汽已經(jīng)相繼為北美、歐洲、亞洲等國(guó)家的客戶開(kāi)發(fā)和出口了車橋總成產(chǎn)品。

張玉浦最后預(yù)計(jì)，“十一五，陜汽重卡銷售10萬(wàn)輛整車沒(méi)問(wèn)題”。10萬(wàn)輛?這是一個(gè)什么概念?據(jù)了解，世界上大型的重卡企業(yè)沃爾沃、奔馳一年的銷量無(wú)非就是10萬(wàn)輛。現(xiàn)在的重卡市場(chǎng)已經(jīng)形成中國(guó)重汽等幾大家的競(jìng)爭(zhēng)格局，并且還有新秀不斷加入，競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，要達(dá)到那樣的一個(gè)目標(biāo)，這個(gè)軍工企業(yè)還有更長(zhǎng)的路要走。

點(diǎn)評(píng)：只有觀念的轉(zhuǎn)型才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)真正的轉(zhuǎn)型

筆者是上世紀(jì)80年代后期從三線企業(yè)下海走到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的，見(jiàn)證了國(guó)有企業(yè)的興衰與演變的過(guò)程，同時(shí)也感受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)兩種經(jīng)濟(jì)形態(tài)的區(qū)別，讀完記者王曉慧寫(xiě)的《張玉浦：軍工企業(yè)市場(chǎng)化要做加法》，感慨萬(wàn)分，有很多話想說(shuō)。

特別是最近又從新疆建設(shè)兵團(tuán)給“兵團(tuán)新型工業(yè)化管理人才培訓(xùn)班”的一百多名團(tuán)長(zhǎng)、場(chǎng)長(zhǎng)、廠長(zhǎng)、總經(jīng)理們講了兩天半的《工業(yè)企業(yè)如何進(jìn)行經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新》的課。課前我做了一份調(diào)查問(wèn)卷，課間又組織了幾場(chǎng)關(guān)于創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型的討論，從問(wèn)卷和討論中發(fā)現(xiàn)：90％以上的學(xué)員都認(rèn)為影響與阻礙像新疆這類國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新的關(guān)鍵問(wèn)題是體制與觀點(diǎn)。

米盧說(shuō)：態(tài)度決定一切。像陜西汽車集團(tuán)一樣帶軍工色彩、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩、國(guó)有企業(yè)色彩的企業(yè)要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的對(duì)策就是轉(zhuǎn)變觀念，只有觀念的更新才能有企業(yè)真正意義上的轉(zhuǎn)型，這種轉(zhuǎn)型也才徹底和成功。

像陜西汽車集團(tuán)一樣帶軍工色彩、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩、國(guó)有企業(yè)色彩的企業(yè)共同面臨著四大困惑：一是如何進(jìn)行資源整合，建立自己的戰(zhàn)略聯(lián)盟；二是如何持續(xù)盈利的商業(yè)模式問(wèn)題；三是如何建立自己穩(wěn)定的分銷網(wǎng)絡(luò)與穩(wěn)定的隊(duì)伍；四是如何建立穩(wěn)固的客戶群與消費(fèi)群。

像陜西汽車集團(tuán)一樣帶軍工色彩、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩、國(guó)有企業(yè)色彩的這類企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)從粗放型到集約型、從個(gè)人英雄主義到團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)、從游擊戰(zhàn)到整合戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型，必須做到從賣產(chǎn)品到賣觀念；從靠?jī)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)到靠品牌競(jìng)爭(zhēng)；從靠點(diǎn)子取勝到靠?jī)?yōu)秀商業(yè)模式取勝；從單點(diǎn)制勝到體系制勝；從規(guī)模經(jīng)營(yíng)到資源組合創(chuàng)新。

德魯克說(shuō)過(guò)：“觀念的改變并沒(méi)有改變事實(shí)的本身，改變的只是事實(shí)的認(rèn)識(shí)。管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)不在于‘知’而在于‘行’；其驗(yàn)證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權(quán)威就是成就。”

商業(yè)模式專家、聯(lián)縱智達(dá)咨詢集團(tuán)事業(yè)部總經(jīng)理：李天