淺論高校教師激勵機制的構(gòu)建

在世紀(jì)之交，我國的高等學(xué)校經(jīng)過了一輪新的擴招和整合之后，高等學(xué)校的教學(xué)質(zhì)量和大學(xué)生的素質(zhì)成為人們關(guān)注的焦點之一。在應(yīng)對這些新的情況和問題方面，高等學(xué)校之間的競爭尤為突出，而這種競爭主要就體現(xiàn)在以教師為載體的教學(xué)質(zhì)量和科研水平的競爭上。因此如何充分挖掘和調(diào)動每名高校教師的潛能和工作熱情，提高高校教師的工作效率，實現(xiàn)高等學(xué)校又好又快發(fā)展，就成為高等學(xué)校發(fā)展過程中具有現(xiàn)實意義的問題。這一系列問題的解決只能依靠系統(tǒng)有效的高等學(xué)校教師激勵機制的充分發(fā)揮來解決。

高校教師激勵機制的含義

不同的學(xué)科對于激勵的理解是有差異的。本文的研究主要涉及管理學(xué)和心理學(xué)。在管理學(xué)中，激勵是指從滿足人的多層次、多元化需要出發(fā)，針對不同員工設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)和薪酬值，以最大限度地激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng)造性去實現(xiàn)組織目標(biāo)。在心理學(xué)的領(lǐng)域中，激勵是指激發(fā)人的動機使人有一股內(nèi)在的動力，朝著所期望的目標(biāo)前進的心理活動過程。

高校教師激勵是指在尊重廣大高校教師主體性的基礎(chǔ)上，通過多種外部誘因滿足高校教師的正當(dāng)需要，激發(fā)教師努力工作、愛崗敬業(yè)、提高個人績效、實現(xiàn)自我價值的潛能，并最終促進個人和學(xué)校共同發(fā)展的過程。激勵機制設(shè)計是在環(huán)境不變的條件下尋找有效的經(jīng)濟機制，也就是要設(shè)計一種機制使外在的激勵和個人理性相結(jié)合，從而達(dá)到既定的目標(biāo)。

高校教師激勵機制是指高校教師的激勵主體根據(jù)高校管理工作特點、教師激勵工作特點和教師心理特點，對高校教師的激勵客體發(fā)出激勵信息，刺激工作需求，激發(fā)工作動機，施行激勵行為，調(diào)控激勵效應(yīng)，使他們充分發(fā)揮內(nèi)在的工作潛力，為實現(xiàn)激勵主體和客體所一致認(rèn)同的激勵目標(biāo)而努力的機制。

當(dāng)前高校教師激勵機制存在的問題

目前，我國高等學(xué)校教師激勵機制的研究發(fā)展很快，并在實踐中發(fā)揮了重要的作用，但是我國各個高等學(xué)校教師激勵機制的構(gòu)成和實施仍然存在不同程度的問題。具體有以下幾點：

1.激勵模式單一，缺乏心理需求分析

目前我國大部分高校的教師激勵機制是以薪酬激勵為主，而教師薪酬與課時量、發(fā)表論文數(shù)量、承擔(dān)課題數(shù)量緊密掛鉤，這就導(dǎo)致部分教師把主要精力用于追求上課數(shù)量和申請課題項目之上，而影響了正常的教學(xué)質(zhì)量和科研水平的提高。之所以出現(xiàn)這樣的情況就是因為高校管理者對激勵的理解過于簡單化、片面化和表面化，認(rèn)為激勵就是給予物質(zhì)刺激，沒有認(rèn)識到教師是典型的知識型員工，僅僅給予物質(zhì)上的滿足是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。高校管理者應(yīng)根據(jù)不同教師的需要，在一定的限度內(nèi)由其根據(jù)自身的特點選擇適合自己發(fā)展的道路，這樣激勵才能成為改善績效的有利因素。

2.高校對教師績效考核和評價的手段不夠科學(xué)

許多高校并沒有真正的建立起科學(xué)完善的績效評價考核體系，而是照搬某些事業(yè)單位的考核形式和制度，年度考核缺少量化的硬性指標(biāo)，失去了真正的考核意義。不能夠真正的反映出教師真實的工作業(yè)績，失去了應(yīng)有的激勵價值。學(xué)校制定激勵方針時，重結(jié)果輕過程，表現(xiàn)為只重視體現(xiàn)教師個體在科研能力方面的差異，而忽視教學(xué)和科研過程的激勵，這種重結(jié)果輕過程的評價激勵模式，是一種非良性的循環(huán)模式，現(xiàn)實中就不可避免的導(dǎo)致重科研輕教學(xué)的傾向。

3.分配上的平均主義，激勵缺乏彈性

目前高校一般實行的是工作業(yè)績與收入掛鉤的制度，但由于缺乏科學(xué)完善的績效評價考核體系，高校教師的教學(xué)、科研、管理的業(yè)績評定標(biāo)準(zhǔn)十分模糊，導(dǎo)致收入分配標(biāo)準(zhǔn)的制定難以體現(xiàn)出工作業(yè)績的差別，最終的結(jié)果就是平均主義現(xiàn)象仍很普遍。我國的大部分高校把激勵機制定的過死，即對于教師的獎勵時間、內(nèi)容、力度的制定缺乏彈性。一般的高校都是在年底或教師節(jié)才有表彰，激勵的內(nèi)容也以評選優(yōu)秀教師和先進工作者為主，這就使得那些在平時的教學(xué)和科研工作中表現(xiàn)突出的教師與這些獎項擦肩而過。這種獎勵內(nèi)容固定和缺乏時效性的激勵機制，使得實際激勵效果并不明顯。

4.教師的培訓(xùn)制度不健全

近年來隨著科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，人類知識的更新速度已經(jīng)超過了以往的任何時期，而高校的教師應(yīng)讓學(xué)生及時了解學(xué)術(shù)前沿和學(xué)術(shù)動態(tài)，接觸最新的研究成果，這就決定高校教師應(yīng)該不斷的學(xué)習(xí)或不定期的接受培訓(xùn)。近年來雖然針對高校教師的各種各樣的培訓(xùn)已經(jīng)有所發(fā)展，但情況仍然不容樂觀，主要是培訓(xùn)對象過于單一、培訓(xùn)范圍過窄、培訓(xùn)資金和教師資源不足等因素制約著高校教師培訓(xùn)的發(fā)展，特別是一般院校的普通教師更是很少有外出學(xué)習(xí)或培訓(xùn)的機會。

5.教師對高校民主管理的參與程度不夠

高等學(xué)校教育體制應(yīng)該讓教師感到學(xué)校的日常工作和自身的發(fā)展息息相關(guān)，應(yīng)該培育教師具有一種“主人翁”的意識。但是當(dāng)前大部分學(xué)校的民主管理氛圍還不夠濃厚，教師不能直接了解學(xué)校的政務(wù)、參與學(xué)校管理，而且學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)及管理部門缺乏與教師的溝通和交流，互相之間存在著不信任感，使一些好的政策措施得不到教師的認(rèn)同，執(zhí)行效果大打折扣。

構(gòu)建高校教師激勵機制的對策建議

構(gòu)建高校教師的激勵機制是一項復(fù)雜而又艱巨的系統(tǒng)工程，而要想建立一套系統(tǒng)有效的激勵機制，最重要的一個問題是激勵機制的科學(xué)性。激勵機制的科學(xué)性主要表現(xiàn)在激勵機制的公平、公正、嚴(yán)密、合理，對絕大多數(shù)人有著積極的、奮發(fā)向上的引導(dǎo)作用，要求它切實符合學(xué)校實際，順應(yīng)時代發(fā)展的潮流。筆者認(rèn)為高校教師激勵機制的內(nèi)容可以從以下幾個方面考慮：

1.績效考核激勵

績效考核制度是教師激勵機制重要的構(gòu)成要素之一?？茖W(xué)的績效考核制度是對教師工作成績的一種肯定，其本身就是一種激勵，同時也是激勵機制設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。科學(xué)的績效考核制度關(guān)鍵是要做到考核指標(biāo)體系的客觀、公正。激勵機制必須對所有教師都一視同仁，按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)獎罰，不偏不倚。如果激勵內(nèi)容失實，容易給人一種受欺騙感，這不但不能產(chǎn)生激勵效果，相反還會使人產(chǎn)生逆反心理。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯認(rèn)為：如果個人比率（報酬/貢獻(xiàn)）與他人比率相等，他就會認(rèn)為公平、合理，從而心情舒暢，努力工作。否則，就會感到不公平而降低工作積極性。

2.晉升激勵

高校應(yīng)按照工作的需要來科學(xué)的設(shè)定崗位，由教師通過公開競爭來獲得晉升的機會。每個崗位必須有相應(yīng)的、明確的崗位說明書，使教師明確自己的晉升目標(biāo)。晉升激勵從本質(zhì)上說是一種自我實現(xiàn)的需要，晉升競爭越激烈，就越能激發(fā)教師獲得崗位后的成就感，對獲得的崗位就越發(fā)珍惜，投入的努力程度就越高。

3.薪酬激勵

薪酬激勵機制是高校教師的激勵機制之中最有效、最直接的激勵制度。按有效激勵的原則，高校應(yīng)把按勞分配和按“智”分配結(jié)合起來，打破傳統(tǒng)薪酬制度的平均主義傾向。高校教師的薪酬來源大體上分為兩類：一類是基本薪酬，這部分包括工資、固定津貼、社會強制性福利、學(xué)校內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等；另一部分是激勵薪酬，包括各類獎金如教師優(yōu)質(zhì)獎、年終獎、長期獎等等。其中基本薪酬這一部分一般是由國家撥款或者社會資助等形式補償?shù)?，而激勵薪酬這一部分就應(yīng)該是和工作績效相掛鉤的那部分，是教師薪酬分配之中比較靈活的部分，這部分的多少完全應(yīng)該以績效作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

4.培訓(xùn)激勵

高校教師的工作特點決定著教師本身應(yīng)通過不斷的學(xué)習(xí)，提高自身的能力和知識儲備量，以適應(yīng)崗位的需要。作為高校的教師大多都希望能在所從事的專業(yè)中成為一流的專家學(xué)者，所以非常渴望通過各種學(xué)習(xí)和培訓(xùn)以豐富自己的專業(yè)知識，而學(xué)校應(yīng)主動為教師創(chuàng)造和提供這些機會。

5.學(xué)術(shù)團隊激勵

高等學(xué)校應(yīng)重視學(xué)術(shù)團隊的建設(shè)和發(fā)展。學(xué)術(shù)團隊是在長期合作的基礎(chǔ)上自然形成的研究群體，或者是瞄準(zhǔn)某一研究方向，經(jīng)過有機整合或科學(xué)組織而形成的研究群體。學(xué)校應(yīng)根據(jù)這種學(xué)術(shù)團隊所取得的成績不定期的進行精神和物質(zhì)方面的獎勵，以鼓勵學(xué)術(shù)團隊的發(fā)展。高校應(yīng)重視學(xué)術(shù)帶頭人的培養(yǎng)，一個好的學(xué)術(shù)帶頭人往往可以帶動一個學(xué)術(shù)團隊、甚至是一個專業(yè)的發(fā)展。國家級、省級、校級重點學(xué)科或重點專業(yè)等學(xué)術(shù)團隊的學(xué)術(shù)帶頭人應(yīng)具有精深的學(xué)術(shù)造詣、良好的學(xué)術(shù)道德、較高的學(xué)術(shù)聲望和較強的組織協(xié)調(diào)能力，在該學(xué)術(shù)團隊中具有較強的親和力和凝聚力。另外，引進優(yōu)秀人才往往會使教師對學(xué)校的發(fā)展前景充滿信心，尤其是在一般的普通高校，同時還可能在引進人才的組織下成立相應(yīng)的課題組、項目組和學(xué)術(shù)團隊，從而給沒有方向的教師以較好的帶動作用。

6.民主管理的參與激勵

高等學(xué)校是學(xué)術(shù)教育機構(gòu)，其管理必須強化學(xué)術(shù)權(quán)力。高校管理者們應(yīng)該讓學(xué)校的教師時刻感受到“家”的氛圍，使教師成為學(xué)校真正的“主人”，最大限度地讓廣大教職工參與到學(xué)校的民主化管理中來，強化其主人翁意識，提升其自我價值，使之產(chǎn)生強烈的認(rèn)同感和歸屬感，進而激發(fā)其積極性和創(chuàng)造性。作為高校教師參加學(xué)校管理的重要機構(gòu)，教職工代表大會教師行使民主權(quán)力，參與學(xué)校管理和監(jiān)督的主要陣地。各級黨政組織和工會都應(yīng)十分重視教代會的建設(shè)，定期的召開教代會，并認(rèn)真的向教代會報告工作，聽取教代會代表的意見和建議，研究教代會期間形成的決議和提案，并責(zé)成各行政部門付諸實施，確保教師行使權(quán)力。

隨著高等教育改革的不斷深入，我國高等學(xué)校之間的競爭日趨激烈，高校的生存與發(fā)展越來越取決于辦學(xué)質(zhì)量和學(xué)術(shù)水平的提高，特別是我國作為WTO成員，教育領(lǐng)域也面臨著國外著名大學(xué)高質(zhì)量的教學(xué)和豐富的教師管理理論、方法和經(jīng)驗的挑戰(zhàn)，而這種競爭與挑戰(zhàn)最終還是對教師自身素質(zhì)和教師工作管理質(zhì)量的挑戰(zhàn)，那么怎樣建立一支高素質(zhì)的師資隊伍，并最大限度地挖掘和激發(fā)教師的潛能和積極性，就成為每一所高校都必須面對的重要課題。在這樣的一種語境下，系統(tǒng)有效的高校教師激勵機制無疑已經(jīng)成為高校競爭的一種潛在的決定性力量了。