柳傳志：老驥伏櫪 志在千里

在很多人心目中，柳傳志的成就是中國民營企業家不可逾越的。年過六旬，輝煌了幾十年的他大有退隱江湖之意。無論是當年從聯想集團總裁位置讓賢，還是從做實業向玩資本轉移，抑或是幾年后的退休計劃，一切都在按部就班地進行著

2008年是中國的奧運年，也是中國改革開放30年的日子。

記者再次聯系了聯想控股公司總裁柳傳志，后來得知，包括搜狐等眾多的媒體都在中國改革開放30年的話題上找過柳傳志，大家的共同理由是，他是唯一一個最有資格談及這個話題的中國企業家。

既然那么多媒體都談及了這個內容，記者便換了一個話題，聊起了大家同樣關心的柳傳志退出聯想集團之后的日子。

柳傳志的辦公室位于融科資訊中心大廈的最高層，布置得非常簡單，棕色書柜和一張辦公桌填充了近一半面積，而另外一半則用來招待客人。與辦公區沉穩的色調相比，待客區要溫馨很多。角落里綠色蔥郁的植被，墻上鏗鏘有力的筆墨，加上米黃色的皮面沙發，一反辦公室那種局促的感覺。

出于對柳傳志的尊重，記者有意將正座留給主人，而他卻自然落座于沙發側手，這讓記者感覺不適。提出異議后，他解釋：“我的右耳無法聽到聲音?！?/p>

柳傳志右耳的失聰起因于1991年的美尼爾綜合癥。其實只要好好休息便無大礙，但當年的他太放不下，以至留下了后遺癥。那時的聯想正遭遇芯片巨頭的“價格戰”，全球的電腦產業經歷著一場史無前例的“黑色風暴”，幾百家電腦組裝廠商不是倒閉就是虧損。聯想當時連續虧損了幾個月，財務周轉入不敷出。從那時起，頭疼、頭暈這些毛病時不時就要光顧一下柳傳志。

適時放權以退求進

一個企業的成長會經歷很多磨難，聯想同樣如此。如同1991年的“黑色風暴”，聯想經歷了太多的危機。當聯想在柳傳志的呵護下步入壯年，可以直面風雨的時候，柳傳志毅然選擇了退出。

“我退出是為了讓聯想集團發展得更好?！绷鴤髦鞠Ｍ约簭母暧^的角度考慮整個企業的發展。而“以退求進”是處事哲學中較為高明的做法。很多時候，只有先退后才能跨越更多，只有先蓄力才能做到出拳有勁。

大多時候，人們寧可淹沒于忙碌，卻極不情愿地拿出時間進行思考，以致于思維難以突破。其實換個位置，也許只要些許改變，就會發現隱藏的問題。

2000年，柳傳志將聯想分拆為聯想集團與神州數碼，并交給楊元慶和郭為分別經營，他則跳出來做了“資本家”。為了做好投行，聯想控股先后成立了“聯想投資”與“弘毅投資”兩個子公司。

企業分拆后的第二天，聯想集團對外公布了實施多元化發展的策略，選擇與計算機相關的互聯網、IT業務和手機業務作為發展重點，但這些嘗試皆不成功。在經歷了多元化誤區后，聯想將自身定位重新拉回到PC制造。

經歷了挫折的柳傳志開始思考，企業怎樣才能把多元化做好？這個問題在柳傳志的腦子里縈繞了許多年，他最終領悟到：聯想集團的多元化是輸在組織架構上。

“很難想象，一個企業又做電腦，又做房地產，又做投資，然后用同一套體系去進行人事建設和激勵。讓這樣的企業與高度專業化的企業競爭，想取勝是非常困難的。”“多元化非常忌諱采用企業事業部的方式，由企業總部給各事業部制定戰略，進行激勵。而采取子公司的形式就不同，子公司有獨立的法人，可以有獨立的戰略體系、執行體系、文化建設體系。”

柳傳志不僅認識到聯想集團多元化失敗的原因，更重要的是，為他后來運作和管理聯想控股積累了寶貴經驗。柳傳志現在的投資策略是：慎重選擇企業一把手，然后將權力下放到各子公司，只對一把手的工作進行監督考核，而對各子公司不作具體業務干涉。子公司一把手的選擇尤為重要。按照柳傳志的說法，“盡管組織架構不好做，但是比一個笨蛋去做獨立子公司要好得多”。

柳傳志對人才選擇非常重視，而他的退出，也讓楊元慶、郭為、朱立南、陳國棟、趙令歡這些聯想的“五虎上將”嶄露頭角。

在旁人看來，柳公引以為傲的得意門生們始終行走在其影射之下，無法超越。柳傳志卻搖頭否認了這種看法，“他們做得都不錯，確實都不錯。特別是楊元慶，他這個攤子做得越來越大，他肯定會超越我的?！?/p>

事實證明，為了讓弟子們充分施展拳腳，柳傳志幾乎不與他們出現在同一個活動場合，也很少接受IT類媒體的采訪。

“不管”，是柳傳志管理的至高境界。過于聰明的人，在處理一些事情時不妨糊涂一點，畢竟，糊涂也是一門學問。由聰明到糊涂，這似乎是一種人生境界的升華。

除了放權之外，柳傳志深感自身條件已經不適合留在那個位置?！爱敃r勞動強度太大，白天工作，晚上還要學習新業務。高新技術頻繁更替，我接受起來已經非常吃力。但是我自認為還可以做別的，所以進入到一個新的領域?！?/p>

事先人重再造資本輝煌

柳傳志一直堅信，做投資是體現人生價值的最好方式。針對瞬息萬變的投資環境，柳傳志又該如何應對？

柳傳志從聯想集團退位后，在原有“三駕馬車”的基礎上先后成立了以中小IT企業風險投資為主的聯想投資和整合傳統企業為主的弘毅投資。經過幾年的發展，弘毅投資目前管理的資金超過55億元，已投資32億多元，被投資企業資產總額超過143億元。2006年，被投資企業整體銷售額為100億元，利稅總額接近13億元。

不難發現，柳傳志投資的領域各不相同。對于項目的選擇，基本上本著一個原則：“事為先，人為重?！?/p>

“所謂事為先，就是這個行業到底好不好，行業前景不好，我們就不做。目前看來，中國的大部分行業都是不錯的?！边@些行業包括柳傳志曾經并不看好的，比如水泥、鋼鐵等行業，它們隨著中國經濟的發展、固定資產投資的增加而飛速發展著。同樣，隨著中國人民生活水平的提高，牛奶、果汁、農產品等消費類領域都成為柳傳志關注的對象。

選擇好行業后，就該選人了。“人為重的意思就是，在選擇一個企業的時候，首先看領導班子的優劣，看管理者的才能。這些因素都看得比較透了，我就敢投資了。”據了解，柳傳志在投資中國玻璃之前，先跟中國玻璃的老總周誠交了一年的朋友。

柳傳志認為，在收購一家企業之后，職工安置一定是需要特別考慮的問題，“善待職工要和企業的經營目標密切結合，一個企業辦得好，既是為股東利益負責，也是為員工利益負責，但吃大鍋飯和鐵飯碗的現象肯定是不應該存在的”。

收購老國企無論對外資還是本土的投資公司來說都是比較頭疼的事。記者前期采訪的幾家外資投資管理公司都盡量避免與國企打交道，從而規避國企體制原因帶來的處置困難。

柳傳志告訴記者:“在收購國企之前，首先要了解會帶來多大影響。比如，弘毅投資要收購一家國企，企業要求收購方三年之內不許開除員工，那這個國企肯定改造不了?！绷鴤髦菊J為這是原則問題，該割就得割。

投資風險無處不在，柳傳志能否依靠投資眼光創造新的輝煌，甚至超過柳傳志一手帶大的聯想集團？

柳傳志的回答是肯定的，“很有這種可能。但是其在社會上的影響未必比聯想集團大。畢竟，聯想是一個做產品的公司，對國民經濟起著重要的作用”。

柳傳志給自己定下的目標是——2010年，聯想投資和弘毅投資進入國內三甲。

柳傳志的幸福指數

從古至今，“忠孝不能兩全”似乎已成真理。這句話，成為世人贊頌有識之士的至理名言，同樣也成為很多成功企業家不能盡孝的順口溜，但柳傳志顯然是一個化解矛盾的高手。

柳傳志家住萬泉新興家園，為了便于照顧老人，他在那里買了另一處房子，把年邁的父母和岳父母接到自己身邊。柳傳志說：“老人不見得需要我在他們那兒坐多長時間，只要經常過去看看就行?！边@樣一來，柳傳志常到父母家蹭飯，老人們也都挺高興。

談起夫人，柳傳志采用的是精神安慰法?！八龑ξ业墓ぷ鞣浅ＶС趾屠斫?，她在我們公司工作，那還能不理解嗎？”柳傳志大笑地告訴記者。與剛剛談論父母相比，夫人的話題讓他輕松得多。“以前我的工作比較忙，現在我的時間充裕多了，因此，每個禮拜一起出去玩一次?！?/p>

“出去玩一次？”仔細了解之后，記者得知，柳傳志所說的“玩”，無非就是帶著夫人到頤和園后面散散步，出去買買東西。常規概念中，出去玩一次，至少也是開車到北京周邊游玩一下，如果連逛商場也算一次玩，不免有忽悠人的嫌疑。

柳傳志聽了記者的質疑再次大笑：“那還要怎么著？我這樣做已經很不容易了。”

像大多數陪夫人逛商場的男士一樣，柳傳志每次看到夫人左挑右選就煩得不行，老跟在后面嘟囔。柳傳志寧愿選擇坐在商場椅子上看報，“眼不見心不煩，夫人愛買什么買什么”。長此下去，夫人反而不愿意帶柳傳志出去“玩”了。

其實，柳傳志也不是不愿意逛街，只是和夫人逛的地方不同罷了。他喜歡逛書店，此外，還有食品店?！鞍?，里面那么多好吃的。過去困難時期，買東西都要排隊，沒有那么多好吃的。逛食品店的時候容易回憶起當時的情景，這是一種很愉快的事情?！背两诨貞浿械牧鴤髦?，臉上洋溢著幸福，而其來源是如此簡單，給記者的感覺是那么的真實和感動。

有調查顯示，愈是成功的人士，內心的孤獨指數愈高。不知道這份調查的可信度有多高，但現階段，柳傳志的生活是快樂的。

網上也有這樣一個調查：工資在1500元左右的人最幸福。其實，這個幸福指數無非是想告訴大家，如果沒有太多的想法和追求，人們生活的感覺本可以很好。

對于這個幸福指數，柳傳志表示不敢恭維，“如果企業家也這樣想，那肯定是瞎說。在我40歲以前，當時的環境導致我想做的很多事情都不能做，那是生活比較憋屈的年代。如今，我得到了這么多機會，有那么多的目標”。

在柳傳志看來，人活著有目標就會累，沖著目標奔跑就會更累。但是，他現在已經無所謂“累”的感覺?！白非蟪晒Γ@就是一種幸福。”

柳傳志簡介

1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮江。1961-1967年在西安軍事電訊工程學院學習。1967-1968年在國防科委成都十院十所工作。1968-1970年在廣東珠海白藤農場勞動鍛煉。1970-1983年在中科院計算機所工作。1983-1984年在中科院干部局工作。1984年中國科學院創辦北京計算機新技術發展公司(聯想集團前身)，柳傳志先生是公司創辦人之一。

1986年任總經理，1989年升為總裁。香港聯想于1988年創始時，柳傳志先生成為香港聯想主席。1997年北京聯想與香港聯想合并，柳傳志先生出任聯想集團主席。2002年至今任聯想控股公司總裁。

投資害怕講“政治”

記者：弘毅投資到現在有沒有讓您遇到棘手的問題？

柳傳志：弘毅的案例到目前為止，都很順利。因為弘毅是做并購投資，投資規模都比較大，占的股份也多，做的時候會格外小心。目前做成的事情都還可以，還有一些是沒做成的。

記者：比如說？

柳傳志：想投資媒體，但是最終沒有做成。

記者：您投資的行業跨度的確很大，為什么沒有做成？有一個什么樣的標準？

柳傳志：不做媒體，就是怕惹麻煩，這個媒體不便道出其名。

記者：您所說的麻煩是政治上的？能否再具體一些？

柳傳志：帶有與政治相結合的事情，我覺得還是要小心。此外，那個企業里面的人事關系比較復雜，不是一個法人代表能夠統一意志的企業。比方說，談同樣一件事情，今天跟總經理談好了，明天再來的時候，副總是另外一個看法，黨委書記一個看法，常務副總又是一個看法，最終沒有一個統一的說法?；蛘呤钦f了話，其實不算數，或者表面上算數，實際上不算數。

記者：這就是誠信問題了，沒有誠信什么都談不成。

柳傳志：不僅是誠信的問題了，這個企業本身帶有一種宗派色彩，很多問題不能放在桌面上說，當面說的都是支持的話，私下為自己的“同心圓”說話。

記者：帶有幫派色彩的企業會導致自身沒有核心力，不團結。

柳傳志：對，那就不要做了，在國有企業里面這種情況還是很嚴重的。

可以看出，對于出生在四十年代，成長在五六十年代，經歷了新中國誕生、文化大革命和改革開放的柳傳志，“政治”始終是個敏感話題。“投資媒體要避免觸及政治”是柳傳志留給記者印象較深的一句話，而謹慎做人、小心做事似乎貫穿了柳傳志的整個職業生涯。

柳傳志貫穿30年企業史的標志人物

吳曉波

十多年前當記者的時候，我曾在浙江龍泉的一口千年古窯里看一位民間大師燒青瓷，他告訴我:上好的窯泥應該從哪里挖取，泥坯的捏造該注意哪些要領，窯火當如何控制，釉色應怎樣構思。我問他：“那么，全按你的要領做了，是否就能燒出絕世的龍泉佳品？”大師幽幽地答道：“我說的這些無非是人力而已。絕品都是天意，萬物有賴造化。”

很多年來，我一直記得他目光閃爍、語意古蒼的神情。日前，與朋友縱論中國企業家，說到哪位可以代表一代人，我們幾乎異口同聲地說了同一個名字——柳傳志。

那一刻，我又想起那個大師所謂的天意與造化，柳傳志經歷了一個獨特的時代，有著一段非常的際遇。他40歲始創業，由一位工程師而轉型為成功的經理人，然后又以中國式的智慧讓企業順利完成了資本人格化的改造，在年過六旬又能尋找到自己滿意的接班人，領導企業開始新一輪的國際化擴張，他跟倪光南的激烈對抗，與孫宏斌的短暫恩怨，對楊元慶和郭為的協調安排，無一不讓人留下深刻印象。柳先生身處大時代，數十年沉浮跌蕩，始終能以順流者的姿態立于潮流的中央，為人矚目，舉國之內，卻找不出第二個更“造化”的典型了。

柳傳志是貫穿30年企業史的一個標志性人物，透過他的商業經歷，我們可以看到一個國家的精英人士是怎樣改變時代和自己的命運的。柳傳志那一輩企業家大多要過一道“產權關”，無數豪杰倒在這道門檻上，聯想起家是百分之百的國有企業，其體制的滯后很早就畢現無疑，柳傳志能夠曲折運作，其手腕之高妙頗見其中庸和果敢的才干。1994年2月，聯想在香港聯交所掛牌上市，柳傳志乘機提出了一個“股份制改造的方案”，按此方案的設想，聯想資產的55％歸國家所有，45％歸于員工。對于這個方案，中國科學院沒有異議，但是卻立即被財政部和國有資產管理局打回，畢竟在當時，如此大膽的股權清晰尚無先例，誰也不敢擔當“國有資產流失”的罪名。柳傳志當即退而求其次，他提出了紅利分配的方案：65％歸中科院，35％歸員工。

近年來，他從經營一線抽身而出，從他身上漸漸散發出哲思的氣質，他對很多事件的反思越來越顯得超脫和客觀。日前在一個論壇上再見，柳傳志告訴我，他目前在做的兩項工作，一是主持聯想集團的風險投資，他說，“這樣的工作讓我感覺年輕”;二是重新梳理聯想的企業文化，試圖從中歸結出中國企業的管理思想。我一直認為，在過去的20多年里，中國企業家創造了一個“中國制造”的經濟奇跡，而在管理思想的創新上也應該有所作為，應可以開創出一個“中國制造”的思想時代，在這個層面上，柳傳志讓人期待。

我一直認為，在過去的20多年里，中國企業家創造了一個“中國制造”的經濟奇跡，而在管理思想的創新上也應該有所作為，應可以開創出一個“中國制造”的思想時代，在這個層面上，柳傳志讓人期待。從一手創辦聯想集團，到培植接班人退出經營一線，再到試水風投、梳理思想，今日柳傳志似乎正在完成他的“第三次轉身”。美國傳奇企業家洛克菲勒晚年曾對友人說：“也許以后有人的資產比我還多，但是我是唯一的。”這句話，柳傳志也應該有資格說。因為，他所經歷的轉型大時代是唯一的。他起身最早，“活”得最久，事業做得生龍活虎，這也許就是天意，就是造化。

（吳曉波，知名財經作家，媒體人）

柳傳志是位仗義執言的正直企業家

趙 民

中國自1978年改革開放以來的企業家，按年齡長幼和成就早晚，到今天大概可以排出三個年齡方陣了：50-65歲的，屬于第一代企業家；35-50歲的，第二代企業家；20-35歲的，第三代企業家。在第一代企業家中，柳傳志是當之無愧的一座高峰。

由于業務工作和社會活動的關系，我在公共場合之外的生活當中，多次和柳傳志直接交往。

這是一個充滿敏銳商業眼光的資深企業家。記得那是幾年前在天寒地凍的冬季，在祖國北陲的冰城哈爾濱附近的一個著名滑雪勝地亞布力，那時，聯想控股的弘毅投資業務板塊還處于“只干不說”的階段。在茶余飯后一個偶然的閑聊中，柳傳志了解到我所非常熟悉的一家黑龍江本地國有企業的優秀業績，馬上要我帶他去見這家企業的董事長，在當面交談對此董事長留下良好印象和判斷之后，在第二天返回哈爾濱時，就求見時任黑龍江省省長的宋法棠，直截了當地表達了聯想控股投資這家黑龍江本地國企的愿望。我還記得當時宋省長緊緊握住柳傳志雙手時那開心的笑容。當然，更開心的是柳傳志。這種眼光，這種速度，這種行動，勝過三十多歲的年輕人。

這是一個仗義執言的正直企業家。在一次“中國企業領袖年會”上，柳傳志曾坦言早期的聯想為了生存和發展也做過一些當時于情于理可以接受但從現在看來難以認同的事。為此，媒體對柳傳志一片贊嘆。這還只是柳傳志的一個方面。在兩三年前，曾經有過一個大學教授，一個一個指名道姓地指責著名的國有企業的改制。由于我和柳傳志同為一個北京的非政府組織的成員，所以，在當年該組織的一次內部研討會上，就國企改革的話題，柳傳志直言不諱地對當時那個在互聯網上引起一片歡呼叫好的教授關于國企改革的一些極端的言論，以他特有的溫和穩健的語言，坦率地表達了不同的觀點。而當時，在場聽他發言的，就有很多的著名經濟學家和政府高官。會議結束時柳傳志離席，走過我身邊，朝我點頭示意，我對他豎起了大拇指。

這是一個慈祥和藹認真的老頭。在幾次交往之后，我有一次受哈佛大學商學院一位尚無名氣的年輕教授的委托，代他聯系安排訪問中國的幾個著名大企業。在我撥通了柳傳志助理的手機報上名字后，手機里不久就傳來了柳傳志本人磁實溫和的聲音。柳總十分明確地同意協助，安排接待。后來他又讓助理進一步聯系我，索要詳細的背景資料和具體的訪問行程。對于聯想這樣一家上市公司，我想這樣的訪問請求，不管是政府官員還是基金經理，應是十分頻繁的。以如此認真謙虛友好的態度來安排一個自己從來不認識的外國人的一件本不應該麻煩到他頭上的事，讓我多少有點意外。還有一件小事讓我印象深刻。我曾和柳傳志夫婦一同在哈爾濱觀賞冰燈，一路上冰雪路滑，旁邊的接待人員要扶他和他的夫人，但他卻不要，自己一路小心翼翼地攙扶著他的老伴。在漫天大雪中，行走在這位長者的背后，

看著他的身影，時間在我腦海里，片刻之間凝固了。

中國的第一代企業家，在活躍商界20年之后仍然保持行業領頭羊地位的，已經沒有幾人了，而柳傳志在造就一個大企業之后，依然保持儒雅謙遜的風尚，就更為難能可貴了。

“窺一斑以見全豹”。企業大，企業家的風范也大。企業家的風范大，企業更大。

（趙民，正略鈞策管理咨詢公司創始人、總裁）