泛華導師胡義南

這個領導著目前中國最成功的保險服務公司的人為人溫和、謙遜，邏輯性極強。事實上，對于“胡老師”的稱呼更樂于讓他接受，他一直強調，他要對每一個追隨他的人負責，并把自己精神層面的東西傳遞給他們。

時刻準備著的“胡老師”

毫無疑問，在過去的若干年里，無論是身為金融學教師，還是棄教從商成為“賣木頭”的大亨，或是轉到汽車消費貸款、保險中介，每一年對胡義南而言，都是不平凡的。而真正讓昔日的“胡老師”突然在媒體和公眾面前光茫四射起來的，還是最不平凡的2007年，因為這一年的10月31日，“亞洲首家在納斯達克上市的保險中介”標簽歷史性地貼在胡義南所帶領的泛華保險服務集團(納斯達克交易代碼CISG)身上。

這一天，攜“中國概念”和“保險經紀”雙重身份的泛華集團，成為首家在美國納斯達克上市的保險中介機構。泛華集團獲得國際機構投資者20倍以上的超額認購，詢價過程兩次提價，融資2.16億美元，上市當天股價漲幅達58.06％，成為中國內地在美國IPO(首次公開發行)交易中發行最好的股票之一。

十幾年商海歷練，使得胡義南更愿意把泛華今日的成功放在我國保險中介業大發展的環境中來考慮。他始終如此定義自己的公司，“泛華不是一家保險經紀公司，而是一家平臺公司”。像所有已經擁有財富的人一樣，他執意告訴記者，他對財富并不在意(他說“我最喜歡吃的是牛腩粉”)，他甚至并不認為自己在追求財富，他在意的是培養一個中國最缺乏的企業家群體。

1994年，胡義南去緬甸旅游，他在一座寺廟里看到一幅壁畫，那上面描繪的是佛祖帶領八百弟子接受沿途信眾膜拜的故事。這幅宗教壁畫給商人胡義南留下了深刻的印象。他曾對媒體說，“我希望也有那么多人追隨我，我需要有八百弟子，我要讓他們都很成功。”2008年7月28日，接受《保險家》專訪的胡義南，因為已經說服了更多的人相信這一點，從而加入了他的創業計劃，這一數字有了質的飛躍。他說：“我相信我能做到，在未來8年，在泛華的體系中，會有20萬人。”

我們相信他可以做到，他的選擇標準只有一條——要有相同的理念和價值觀，即選擇“能夠明白我們在干什么，明白這個行業的未來，愿意與我們一起走向未來的價值投資者”。

而在媒體看來，在中國決定開放保險業這個重要的金融領域之前，胡義南的每一次創業，都是在為這個時刻準備著，因為獵豹懶洋洋的趴在草叢中，貌似睡眼惺忪，實際上雙目正交替掃描視覺范圍內的獵物，他像極了那只獵豹。

今天的胡義南，目標更加明確，“以促進最多家庭財務自由為己任，我們將善用我們取得的領先地位，吸引更多的資源投入到這個行業中，為中國社會的發展和社會保障功能的提升貢獻我們的一份力量。”

事實上，說話語氣平緩，臉上帶著憨厚笑容，為人溫和、謙遜、邏輯性極強的胡老師，他的成功更多是緣于他具有天平座A型血的特質——勤奮，努力，為了做好事情會認真的學習很多相關的知識。他甚至認為自己有一個不好的習慣，那就是好為人師。他一直覺得自己是一個去傳播思想的人，而不是在做具體的經營性的事務。這么多年，他只是一直在把自己的經驗傳遞給別人，希望能對他們有所啟迪。

的確如此，胡老師的精彩剛剛開始。

他一直在等待更好的機會

1991年，26歲的胡義南從西南財經大學研究生畢業，來到廣東省某高校做教師。與他平緩的語調、憨厚的相貌比起來，他的心思與行動能力都顯得無比活絡。“和那時候所有想賺更多錢的年輕人一樣，先是在一家進出口貿易公司里兼職，然后與兩位從臺灣來的老板一起做起了木制門生意。”這個出生于四川農村家庭的人很快就擁有了自己的第一輛小汽車。1995年，他告別了教師生涯。

早自1980年代起，紅木家具就在內地流行起來。所以胡義南的木制門生意做得很紅火，每一扇的價格都在8000元以上，至今想起，他還是很得意，“五星級酒店都用我的產品”。但是這個金融出身的人仍然會把這門有前途的生意直接稱為帶點輕視意味的“賣木頭”。他說，“我想賣木頭不是我的未來。”

事隔多年，胡義南再次提起這段鮮為人知的經歷時，并不把其當作自己“第一桶金”的來源，而一直認定其后的汽車俱樂部念頭才是自己進入中國金融服務業的“敲門磚”。

結束“賣木頭”后不久，胡義南就把賺到的錢投入他的新事業之中。胡義南的新事業是開辦汽車俱樂部，被他“拉下水”的還有同校任法律系副主任的賴秋萍。找到這塊“敲門磚”似乎更多憑借的是直覺。“基于中國即將加入WTO，我和同伴敏感地意識到，中國金融業由幾家大銀行和幾家大的保險公司壟斷的市場一定會被打破。”

最開始，胡義南向汽車俱樂部的成員們提供的服務只包括洗車、救援、辦理證件等。他們推出5元一次的洗車卡，預計會有人排隊來買，現實卻令他們失望；他們推出168元一張的會員卡，會員可以享受以上的服務，但是即使到1998年的時候俱樂部會員數目突破10萬人，他們仍然無法盈利。“我要賣出1萬張才能得到168萬元，”胡義南搖著頭說，“太慢了。”

這樣的速度與金融業根本沒法比。就拿處于金融業比較邊緣的業務——汽車保險代理——來說，當時賣一輛汽車必須的保險就可以賺7000至8000元。胡義南說。

于是他們決定免費發展會員，然后通過向會員賣保險來賺傭金。他們一直在等待更好的機會。

金融服務業成為他的方向

胡義南認為，金融市場將呈現多主體、多層次、多結構，專業分工將越來越細，眼花繚亂的金融保險產品將構成中國金融服務業的重要組成要素。從事保險銷售，最重要的是客戶資源，當中國經濟已經發展到了一定程度，汽車開始全面進入家庭，從事汽車俱樂部所積累的會員為日后的保險銷售打下了一定的基礎。

不過，胡義南的新事業并沒有像想象中那樣就此風光拓展下去。雖然汽車俱樂部的會員在爆發式增長，但兩位創業者很快發現，汽車救援和汽車證照服務根本無法盈利，反而是開始了一段四處籌錢過日子的生活。1998年至2000年，汽車俱樂部燒光了所有創業錢，公司虧損突破了兩千萬。“實際情況更糟，以至于到了難以維系的地步，不得不向內部會員和朋友發行股票籌措資金。”

2000年，汽車開始進入中國人的家庭。汽車消費貸款成為當時最時尚的買車解決方案。但是由于個人信用無法判斷，銀行不敢隨意貸款。胡義南意識到賺錢買賣的到來。他和賴秋萍決定成立專門的按揭服務公司，為銀行提供客戶的信用調查和貸款流程的實施以及貸款的貸后管理服務。

現在回想起來，胡義南認為2000年是他最困難的時候。“在報紙上登個廣告就要花十幾萬，我們的廣告在廣州都能看到，錢一下就花光了。”胡義南記得那一年的春節前，他去找一位中學同學借了30萬元，給公司里的一百多人發工資過年。他對同事說，他可能真的過不去這一關了。

轉機發生在同一年。汽車消費貸款成為中國最流行的買車解決方案，但是負責提供貸款的銀行根本沒有能力去了解申請人的資質。南楓汽車俱樂部有限公司開始介入汽車貸款按揭服務。胡義南說，他們為會員去申請貸款，然后會員要由他們來代理購買汽車保險，這樣他們在一輛車上一次就能賺到三年的代理傭金1萬多元。

但是胡義南還要去說服銀行只收取他2％的保證金，按照慣例，他們要向銀行繳納10％到20％的保證金。像日后他說服投資人一樣，胡義南完成了這個不可能的任務。

虧損的勢頭被遏止了。逐利的投資人被吸引來了，南楓汽車俱樂部有限公司擁有了一百多個股東。最重要的是，從這時候開始，胡義南終于在兜兜轉轉之后，走到了他心儀的道路上。他決定要把金融服務業定為公司日后的方向。2004年，泛華保險集團全面進入保險中介市場。

商業模式：后援平臺+個人創業

2005年，泛華保險服務集團的業務收入從2004年的3400萬元人民幣增長到1.437億，凈虧損一下子從近億元降到了670萬元。到了2006年，泛華保險服務集團實現盈利，凈收入5740萬元。

“嚴格地說我們不是一個保險中介公司，而是保險中介的服務商。”胡義南說。“上游集合議價，下游分攤成本，中游提高銷售產能。”胡義南這樣描述泛華的理想模式，但他更愿意提的概念是泛華的商業模式：“后援平臺+人人創業。”

保險中介行業進入的門檻很低，注冊資本只需50萬元。但保險中介要生存，成本一定要比保險公司低，反之保險公司就不需要把產品交給中介公司。要實現低成本，中介公司必須實現規模化，通過銷售多家公司、多種類型、多種相關延伸的產品來分攤高昂的管理成本。而規模化的先決條件是要有龐大的銷售網絡和銷售體系，這又需要強大的管理系統支持，包括IT系統和一個應對市場不斷變化、產品不斷更新的培訓系統等。

為了尋求破解這一瓶頸，泛華集團最重要的方式就是支持有能力的人開設自己的公司，并可以在創業成功后置換泛華集團股份等形式實現財富退出。“比如，一位國內知名保險公司的地區營銷總監王先生出來創業，成立了自己的保險經紀公司。泛華集團和他簽約，王的公司納入泛華旗下，相當于泛華一個部門。泛華向王的公司提供資本支持和后臺服務。這個后臺是他租用的，但租金遠比他自己建立一個IT平臺的成本要小得多。王還要向泛華交納一筆保證金，這筆保證金相當于王自己持有這家經紀公司一定數的股份(一般不高于49％)，而另51％以上的股權及股本由泛華提供，王先生公司的每一筆財務支出都需由泛華集團財務進行審批。公司業務做大后，如果王不愿意成為老板，可以將股權賣給泛華，或成為職業經理人，或者完全退出保險行業。”胡義南舉例說。

泛華不是國美，也不是安利

在泛華模式中，資本的支持極為關鍵。胡義南說，美國國泰財富基金(以下簡稱國泰財富)是他們的“貴人”。

在完成資本的原始積累后，泛華也需要通過上市促進公司下一步的發展。一系列周密計劃之后，2007年10月31日，泛華保險服務集團成功登陸納斯達克，獲得國際機構投資者20倍以上的超額認購，詢價過程兩次提價，融資2.16億美元，上市當天股價漲幅達58.06％，成為中國內地在美國IPO(首次公開發行)交易中發行最好的股票之一。

這只股票在資本市場上“一夜成名”。“做保險界的國美”，“泛華的盈利模式類似安利模式”……外界對一舉成名后的泛華的評價紛至沓來，但胡義南并不認為這些似乎在給自己“臉上貼金”的評價準確理解了自己的宏偉藍圖。

“這些評價都有些牽強附會。”胡義南說。

在胡義南看來，泛華的模式與國美最大不同在于國美是一個物理化銷售網絡平臺，而泛華完全是建立在數據化、數據流基礎上的銷售網絡，產品不同于有形產品，是無形的。所以國美的發展核心是物流網絡，而泛華的核心競爭力在于人，泛華迫切要解決的問題是人的問題。

而和安利的模式就更加的不同了，安利的產品是自有的或者是差異化的，這樣他們才能有足夠的空間建立銷售網絡。泛華銷售的是保險公司的產品，定價明確。

胡義南更偏愛的是特立獨行的經營模式，他說：“泛華的模式是泛華基于行業的獨特的泛華模式，不是國美，也不是安利。”

樂為人師

x：對于“胡老師”、“胡董事長”、“CEO胡先生”……等等這樣的稱謂，您更傾向于哪一個稱謂時的狀態?

H：我最希望別人叫我胡老師。

x：為什么?

H：這是一個不太好的習慣，因為我好為人師嘛!(哈哈大笑)。原來我做老師，帶一幫孩子。現在在公司里，我還有一種感覺，把那些新員工當作孩子們來看!

x；那我以后還是改口喊您“胡老師”吧。

H： (大笑)好!

x：胡老師，我一直認為，做過老師的人內心都會有一種情結，那就是“傳承”的精神。可不可以這樣理解，您現在在做的這樣一個企業，就是為將財富和成功傳承，因為您自己也說，泛華不是一家保險經紀公司，而是一家平臺公司。

H：我一直覺得我是一個去傳播思想的人，而不是在做具體的經營性的事務。這么多年，我只是一直在把自己的經驗傳遞給別人，希望能對他們有所啟迪。

x：那您的人生理想是不是就是這樣一個“傳遞”的過程?

H：呵呵。我的人生理想就倆字——退休!當然前提是找到一個好的接班人，這樣我就可以帶一些學生，把我的人生經驗和教訓教給他們!

財富和責任

x：我們知道，您心目中有一個雄偉的“創富、造富”的計劃，這個計劃究竟有多么龐大?

H：1994年，我去緬甸旅游，在一座寺廟里看到一幅壁畫，那上面描繪的是佛祖帶領八百弟子接受沿途信眾膜拜的故事。這幅宗教壁畫給我留下了深刻的印象。我曾對媒體說，我希望也有那么多人追隨我，我需要有八百弟子，我要讓他們都很成功。我相信我能做到：在未來8年，在泛華的體系中，會有20萬人。

x：今天已有越來越多的人加入到了您的創業計劃中，其終極夢想便是“財富”二字。可不可以這樣理解，在過去的許多年里，用“追求財富”來形容您的事業生涯并不為過?

H：呵呵。說真的，從一開始，我就沒有追求財富。如果有一天，我從公司里退出來，那么我就會把所有的錢建立一個創業基金會。我一直認為，我不是追求財富才會走到這一步。

在整個創業過程中，激勵我的始終是我的責任感。我要對每一個跟隨著我的人負責，幫助他們成長、成功。而這樣的目標實現的過程中，實際上是在完成我精神上的追求。我想我這個人還是非常注重學習的，學習的最多的也是精神層面的東西。我要把這種精神上的東西傳遞給他們。

忠誠和精神

x：2000年那一年是您和您的企業最困難的時候，有不有想過放棄?

H：放棄?現在想起來，面臨當時的情況，以現在的年齡可能就要崩潰了!因為完全都看不到未來，甚至連明天、后天能否過去都無法掌握。

x：如果當初放棄了，可能就沒有今天的泛華保險了!

H：當時的年齡，還算年輕啊。所以，不會放棄啊!

x：您好像特別中意具備犧牲和忠誠特質的員工?

H：我一直認為，人性是為己的，能不能把自私和團隊利益一致起來，把事情變成自己的事情，忠誠才能落實到行動中。

x：作為領航者，您也一直在用這種心態對待他們?

H：我相信泛華的每一個員工都不能接受，如果有一天，不在泛華工作了。因為他們會覺得背叛了過去的信念，他們的身上已經深深烙上了泛華的印子。我覺得我和泛華給他們的，是一種精神，一個種子。

x：我覺得您性格中很重要的一個特點就是為別人著想。

H：可以這么說，我設身處地的能力很強，不管是說話還是做事，我總是要考慮別人的感受，使跟我交往的人，不會受到傷害。