精益生產在企業廠內物流改進中的應用研究

摘要：廠內物流貫穿于企業的整個生產過程，是精益生產的有機組成部分，并且廠內物流在生產系統的設計過程中處于戰略的高度。本文結合我公司推進精益生產4年來的實際生產經驗，通過對LC公司廠內物流現狀分析和改善的實例，希望能給國內的企業推進TPS，改善物流，節約生產成本提供一些好的思路和方法。

關鍵詞：精益生產；物流

我公司（以下簡稱LC企業）是安徽江淮汽車集團核心企業之一，具有30多年的汽車變速器生產歷史，是一個典型的多品種、小批量的生產制造企業。隨著企業的發展，我們發現企業內部物流與國際先進企業的水平差距很大，為進一步降低生產成本，提升企業競爭力，我們引入了精益生產方式，通過精益生產工具和方法的運用，提升企業廠內物流水平。

圖１表示我公司的物流和信息流程圖，其中藍色點劃線方框內表示的廠內部分，虛線表示信息流，實線表示物流。

這樣的物流現狀給我公司帶來了很多問題。第一是在制品積壓非常嚴重，在月產僅有6000臺變速器總成的時候，公司在制品資金占用達到1000萬左右；第二是裝配線因缺料停線的現象幾乎每周都有發生，常出現上工序已有的產品品種非下工序所需的產品品種，而所需的產品上工序沒有的情況；第三是同一總成型號所需組裝的各類零部件之間的在制品數量不均衡；第四是產品生產周期為7天，遠大于先進企業。

我們對本公司物流上存在的問題按照豐田公司精益生產的思想進行分析，得出問題主要由以下幾個主要方面原因造成：

1生產的批量過大導致冗長的周期。

生產周期=加工時間（H）+批量周期（D），假設M產品加工時間為8小時，存放等待時間為10天，最后生產的產品將在10天零8小時后才使用，那么也就存在10天后才能對后道工序銷售情況的變化作出反應。

如果我們減小加工批量，將時間\"D\"大大縮短為1天，那么最后生產的產品使用時間也就大大提前，對后工序銷售情況的變化反應也就提前。

車間內物流程序復雜，像個大迷宮。按售出情況從事生產的概念比較薄弱。比如M產品，銷售需求是100件/天，而加工M產品的某工序加工設備或人的能力是400件/天，而我們一般都會選擇按設備和人的能力進行投產，這樣導致生產過剩，出現停滯現象。

各車間實施推動式生產，即前工序車間按照計劃加工出產品送給后工序車間加工，后工序車間的需求信息難以及時傳遞，即前道工序不見后道工序的情況，造成信息泛濫，無視售出情況。

對應以上四點，我們采取了以下改善措施：

第一步，按產品差異的大小，將產品分為輕卡、重型和乘用車三個系列，各系列分開加工和裝配，同時為縮短產品搬運距離，按照\"一筆化工廠\"的思路，將原有的裝配車間并入車間C，進而再將車間C分成三個車間：C1、C2、C3，分別生產輕卡、重型和乘用車變速器。

物流圖如圖3所示：

生產信息流如圖4所示：

第二步，各車間之間實施拉動式生產。

各車間之間實現后工序車間領取，前工序生產。無需生產間接人員（調度、統計、管理），通過簡單明了的看板方法等，使得信息披露更多、更及時，現場的工人、班組長在生產指令的制定、生產的開始與停止等方面有更多的、更大的自主權力。

第三步，各車間內物流整合，以實現一個流為目標，布局U型加工線體。車間內物流變為如圖5所示：

拉動的生產方式使信息自后向前傳遞，前工序（車間）只需按本車間出料區的產品存儲量進行生產，整過生產如同拉動一根繩子，只要均勻向前，中間便不會堆積纏繞。

通過對流程改進，目前公司產能已經提升到月產2萬臺，而我們在制品的占用資金實現了20.7%。質量損失率也下降了30%。

流程改善必須在結合本企業廠房、設備等固定資產和人員，以及企業體制、企業文化等各個方面，LC公司本次所作的物流改善離豐田公司的物流差距還有非常之大，本人選此作為畢業論文，希望能得到各位專家更多的指導，以便能將改善進一步深入。

參考文獻

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