“冬天”里，如何人性化裁員

冬天來了，你準備好如何過冬了嗎？或者你已經為此焦慮了整整半年了，自從奧運會結束股市急轉直下、中國的出口危機加劇、次貸危機雪上加霜后，能夠心平氣和呆在辦公室的創業家恐怕屈指可數了。或者你的各種顧問班子已經幫你想了一堆辦法了，我知道你已經做了許多艱難的嘗試，我知道你已經削減了許多開支，我知道你是最講究感情的，那份關于裁員的報告你已經鎖在抽屜里幾個月了，但是現在你不得不考慮如何面對了。

是不是一定要裁員，有沒有可以更準確的（至少試圖準確）判斷這一時刻的標準？裁掉哪些人，怎么面對那些曾與你共事數年的老同事，怎樣可以在裁員中做得更有人情味？對于那些留下的員工怎樣才能使他們有信心與公司共渡難關？請傾聽人眾人教育董事長劉力、Google大中華區人力資源總監鄧濤以及太美科技控股總裁梁冬的精彩觀點。

高福利有效嗎？

梁冬：當宏觀經濟形勢開始變壞的時候，大家沒有馬上感覺到對自己生活的影響，但是已有很多企業倒閉和裁員，還有更多的企業也面臨倒閉和裁員。因為信心的缺失，導致投入減少，包括企業在用人方面更加謹慎。我想先請問劉力，你們每天為不同的企業做培訓，最近感覺到你們的業務量減少嗎？

劉力：坦白講，區域上有差異。主要是在南方，我們南方公司11月、12月份是我們的旺季，因為平常一般的機構沒有時間培訓，到了年底就集中花錢。但最近廣東、深圳一些客戶開始退單，本來他們都是提前幾個月預定的，但現在他們說的很直白，就是經濟緊張，培訓暫緩，退掉和延遲預定的培訓訂單，觀望一段，先把現金捂住。我們在20多天里退了百萬之多，有幾十家企業，至少跟往年比減少了20%。跟當年SARS期間有些象，當然比SARS要好。現在華南最明顯，華東次之，北京地區感受不是特別深。廣東地區的客戶更敏感，公司開始制定過冬計劃，這個計劃里首先想的就是能不花的錢就不花。

鄧濤：因為人眾人做的主要業務是培訓，很多公司要節省成本第一個砍的就是培訓，所以這個很正常。第二個就是華東、華南、華北，這個區域特征也基本上反映出我們經濟的特征，華南沿海地區是我們最前沿、最敏感的地區。

梁冬：鄧濤來自美國公司，雖然說Google不是一家金融公司，但是第一Google的整個公司已經和美國經濟緊密結合到一起了；第二就是Google有大量的現金，其實沒錢還好，有錢就要花，你一定要做各種投資，有投資就有各種問題，所以這會不會影響到你們在遠東地區的Google中國？

鄧濤：第一，影響現在看不到；第二影響也不會太大。因為Google是一個很年輕的公司，才10年的歷史，上市才4年，它還是在發展的階段。很多公司是在其他地區有影響，在中國仍然是作為發展重點來投資的，但中國占Google全球的業務比重很小，要說對我們北美市場，確實也會有影響。

梁冬：Google會裁員嗎？

鄧濤：Google到目前為止還沒有說要裁員。現在外面在傳說Google把招聘凍結了，其實不是，我們只是放慢、減緩了。

梁冬：我們對人才，尤其是最優秀的人才需求非常大，但經濟的放緩也令我們在選拔和使用人才上多少有一點擔憂。我們知道很多公司為了吸引人才而變成高福利的公司，那么在這種情況下，如何延續這種政策，如果需要裁員怎么辦？

劉力：我們是一個民營公司，我們的人事政策和工資政策肯定不是高福利的，我們給的就是平臺。如果他參加過我們的培訓，他就是這路人，你不給他錢他也愿意干。另外一方面是他們來了以后我們用事業感召他，物質上的激勵是永遠沒有止境的。原來我們覺得錢能解決所有的問題，你真正做了企業之后，發現根本不是。在大量的相關調查中，員工滿意度的排序上，收入、待遇這些東西絕對不是第一、第二的。員工更在乎他們在這里有沒有發展空間。

梁冬：像人眾人這種公司都是你們去激勵別人的，你們的員工是非常了解各種激勵方法的，當你用這些方法去激勵他們時，他們吃不吃這套？

劉力：我們的人基本上都屬于自我激勵型的，我們的辦公室幾乎晚上十點半以前沒有滅燈的。而且你會發現絕大多數人加入這個事業之后，他會比較珍惜這個機會，因為公司內部設計了一套符合自己運作的競爭機制，不是一潭死水，他要不努力，會有人替代他。

梁冬：你對高福利的有效性感到懷疑嗎？

劉力：我不是懷疑，但在整個國民經濟都大規模衰退時，高福利公司還有什么選擇呢？這個問題會變得很敏感，因為關系到個人的利益。我的經驗是越是最敏感的問題越要用最簡單的方式解決。我覺得要是我的話，就會很簡單地告訴你，你的福利沒有了，這個時候我能保住你的飯碗就不錯了，那個時候人們的期望也已經降到最低了。

人情味兒從“選員”開始

鄧濤：我覺得經濟遇到一些問題，遇到挑戰的話，正好是對一個企業文化的考驗。你招什么樣的人，在這種情況下才能與你共度難關？是在今天裁員的時候再考慮人性化，還是整個人力資源管理體系從一開始就考慮到人性化。如果只是這時候才考慮這一問題，我覺得太晚了，你做得再人性化也沒有意義了，裁員就是裁員，還有什么人性化可言？

梁冬：我想問問劉力，你們招人的時候，你怎么樣用簡單的方法評估這個人是不是一個自我激勵型的人？

劉力：我的工具就是我的產品，因為對此我有得天獨厚的機會，所有的人在決定可以不可以錄用的時候，必須要過一關，就是拉到我的基地去，參加艱苦訓練，然后在這個過程中，我們可以觀察到，哪些人適合我們，因為在那種非常嚴酷的訓練下，人基本上是沒法裝的。

梁冬：會不會有人投訴你們說虐待勞工？

劉力：說實話，這是他們非常難得的一次人生體驗。在這個過程中最后留下的人，絕大多數都是經得住考驗的。其實誰也不能說是火眼金睛，但是這些拓展訓練是我們的便利條件。在培訓過程中我們會不斷淘汰，培訓師的淘汰率至少在60%到70%，最后剩下的人，基本上相對不錯。

梁冬：這么篩選，會不會有一個問題，你的福利不好，沒有足夠大的基數愿意參加你的篩選？

劉力：我們在招人時，一定是在入門時把“狠話”說足，不能說我們是一個很好的公司、我們有很好的福利、有非常好的發展空間、你可以成為全球最好的培訓師。我基本上不說好話，我把最狠的事先說了。但是當他成為員工的時候要善待他，他有什么困難都要幫助他——包括經濟上的，這個時候他會覺得是意外的驚喜，因為之前沒有人和他說這個。

梁冬：你們和Google正好是完全相反的兩種公司，Google總是人還沒有進來時就告訴人家有免費的午餐，有很好的福利。Google為什么會是這樣的公司？員工的期望值很高，進來后會不會反而不滿？

鄧濤：這個會有的，我們不像劉總招的都是有經驗的人，我們招的很多工程師都是大學畢業生。Google是他們的第一份工作，我們有很多吸引人才的地方，報酬是和績效掛鉤的，你做得好不好每個星期、每個季度都要看的。我們會提供很好的環境。

梁冬：在招人的時候這些優秀員工自我期望都很高，怎么激勵他們？

劉力：我們公司的升遷基本上是兩條線，第一條線是經營管理，各個學校的校長、客戶總監、培訓總監、營銷總監等管理崗位。培訓公司最重要的是培訓師，所以我們是雙軌制。當你做了公司首席培訓師的時候，你的待遇和公司總裁是一樣的；當你做了高級培訓師的時候，你的待遇和總監是一樣的，就是業務和行政崗位是一一對應起來的。所以怎么樣處理好兩者之間的平衡很重要，要有一個相對公平的、透明的薪酬。

裁員的人性化

梁冬：要留住員工，一個前提就是公司在發展。但是如果公司出現了收縮，如何進行人員的調整？

劉力：這一定是漸進的過程，不會說突然有一天就發生公司要裁員的情況。SARS是我們最大的危機，但是想想SARS時人眾人是怎么做的呢？當時我全國的業務都要停掉，而且不知道會持續多久。我給所有的員工寫了一封信，和他們談了談家常，但這只是溝通的一種態度而已，重要的是行動。從我開始，那時候就拿一塊錢生活費，當時所有高管——包括員工，紛紛給公司寫信，主動要求減薪，我回想那個場面是非常感動的。

當時我承諾，現在我們共渡難關，一旦公司業績好了以后，都給你們補回來。我感覺那段時間，公司形成了一種空前的凝聚力，我們內部開始搞培訓。后來我發現，之后幾年我們做的很多新產品，都是在那一兩個月里研發出來的。沒有生意了，大家開始學習研發新產品、新項目，其實員工覺得很充實。我們當時要求管理層一律減薪，員工一點不減。當然也有員工給我寫信說，只要公司沒關門，我的工資就應該一分錢都不能少。

梁冬：對這種員工你怎么看？

劉力：這是識人的最好階段，我覺得能同甘苦，不一定能共富貴；但是不能同甘苦，我也不愿意和他共富貴。這個時候是公司非常好的團隊建設機會，就是識人、看人，在動蕩當中、在危機當中考驗你的員工，考驗你的管理，考驗你的隊伍。其實從這個意義來講，對企業未必是壞事。到裁員就是真沒招了，應該有幾步做，第一步可以停止一切加班，然后休假，然后減福利，走到裁員肯定是最后一步了，那時候要保留的一定是你最核心的骨干。

梁冬：通常公司的核心骨干占公司的多少？

劉力：二八開。對那些因為經濟蕭條被裁掉的員工，我和他們講，一旦公司好了以后，我首先找你。裁員沒有什么人性化的，就是很殘酷的，你走了，飯碗沒有了，越是這樣的事越要直接溝通。

鄧濤：劉總已經做的很人性化了，我在惠普的時候，惠普就曾經做過從CEO開始減薪。關于人性化剛才劉總說得非常好，他基本上從頭到尾都講到了。我覺得在做到人性化方面，溝通特別重要，盡早和員工講，讓他準備好，而且我覺得一個負責任的企業或者是雇主，你要幫助員工培養能力，將來遇到這種情況，他可以很容易的有自救的辦法。

梁冬：我們也知道惠普歷經了多次經濟的繁榮、衰退。對于很多公司，被迫要裁員的時候，都面臨一個問題，要不要提前通知員工？這里有一個風險，IT公司最重要的是數據庫，如果要提前通知他，是否會帶來公司知識流失的風險，這樣你是否被迫用比較快的方法來解決這個問題？

鄧濤：這就和企業文化有很大的關系，而且還和法律有關系，要守法。你不能說今天我通知你要裁員，你就要怎么樣。通常我們先是會通知員工，一段時間內，他還是公司員工，他可以尋求公司的幫助或內部機會，公司也可以提供求職輔導的幫助。

梁冬：你不擔心他把公司資料拷貝出去嗎？

劉力：現在的社會，你以為員工只在被裁員的時候才想到這手嗎？公司最重要的是什么呢？就是核心的商業秘密要保護好，另外就是被員工拿走這份我還有一份，這就行了。

梁冬：我有一個難題，當年我們要裁一個員工，是因為整個組織部門要裁掉。因為他是我的員工，我就給他寫了一份推薦信，還寫得很好的，我告訴別人他是自動辭職的。結果這個員工左手拿著我說他多么優秀的推薦信，右手說我們是裁員的，說要把我們告到法庭，說公司言行不一致，發生這種事情怎么辦？

鄧濤：坦白的說大家都不會以公司的名義寫推薦信。

梁冬：我是以個人的名義寫的，但我是他的老板啊。

鄧濤：這個就是所謂的人性化，非常人性化就是以心比心來對別人。我做了24年人力資源工作了，經歷了6家公司，沒有一例上法庭的，我參與處理過很多的人。有人還因為這個事情成為最好的朋友。我們應防止和避免這種偏激行為的發生。

梁冬：今天我們探討的是如何尋找自我激勵型的員工，如何幫助每個員工成長；同時面對可能出現的經濟困境，每個企業如何做一些自我調整。不見得我們今天就能得到答案，但是我們今天找到了一個方向，就是以后在員工的篩選上要小心謹慎。未來員工選用甚至會影響到我們企業的戰略選擇，比如說以后大家會樂意于建立更小的組織，盡量把業務外包。我們可能會花更多時間做員工鑒別，同時我們要花更多時間做公司文化建設，避免員工離心離德的事情發生。這也是我們在中歐國際工商學院上課時獲得的有益經驗。

梁冬：如果有些朋友現在要在這樣的環境下創業，你們兩位有什么建議？

劉力：現在經濟有一些下滑，所以要先把最壞的情況想好，然后問自己能不能接受。不要老想我很瀟灑，要想到最壞的可能，比如會流落街頭，這種情況你是否可以坦然接受。如果你想清楚了，你就去做。

鄧濤：危機就是有危險也有機會。如果你要創業，先想好在這種危機下，你的機會在哪里，另外就是創業的人千萬不能患得患失。