華為的大平臺與“擰麻花”

放棄事業部制選擇大平臺，同時輔以“擰麻花”式的矛盾管理方式是華為步入千億級公司的精髓所在

如何治理一個國家，中國有大把經驗可學；如何治人，經驗更是汗牛充棟；但要成為一個具有全球競爭力的國際化現代企業，在中國找不到師傅，必須眼光向外。華為請了IBM 這個師傅，也結合華為的特點做了很多探索和嘗試。

在華為工作12 年，見證和參與了華為從幾億規模的企業成長為千億規模的國際化企業的歷程。任正非就像一個戰神，帶著我們打贏了一個接一個的戰役，擴展了一片片疆土。歷史上的戰神只有兩種歸宿：一種是遇到大的挫折，被迫隱退，如IBM的老沃爾森；大多數的歸宿都是生命不息、戰斗不止。華為的成功除了任總的企業家精神以外，還有就是每個關鍵的轉型時刻管理的進步。

持續的高速增長的張力，企業的資源似乎用到了極限，但是管理進步的拉力使兩種力量擰成麻花，交織在一起，以及企業家對未來準確判斷的牽引力，使企業內部形成了完美的合力，靜水潛流，總是平靜的完成了一次次管理的變革，完成了一次次漂亮的轉身。

從成立到1 億收入，華為花了5 年時間；從1 億到10 億，花了3 年時間；從10 億到100 億，花了4 年時間；從100 億到1000 億，花了8 年時間。1000 億收入不是一個簡單的數字，而是代表一個企業管理的國際化水平。

每個區間的突破都需要管理的進步，這也是中國多數企業總是在某個區間困頓不前的原因。華為之所以能實現飛躍，取決于公司的管理進步和治理結構。其核心是大平臺管理和三權分立。

大平臺管理

中國企業一般到了100 億的規模，就會形成一個個子公司或事業部，因為中國機會很多，企業往往選擇多元化發展。而子公司將母公司拖垮的案例也因此比比皆是，這些看似充滿機會的新領域其實是陷阱。有人說GE 模式不是很成功嗎？但我們忽略了韋爾奇的一個重要原則：不能進入行業前3 位的公司都要砍掉。相對中國的那些多元化公司，幾十億人民幣甚至幾億人民幣規模的一個個小舢板怎能拼湊起航空母艦。

華為到40 億的規模時，也有人提出事業部制，前華為副總裁李玉琢在《我與商業領袖的合作與沖突》一書中曾經提到：1998 年，任總在其辦公室門后貼著事業部的利與弊的紙條，說明當時的華為也在考慮是走向大平臺還是事業部。最終，華為選擇了大平臺的組織。正是這次選擇，在中國產生了一個千億收入、專注于通信領域、在100 個國家設有分支機構的跨國公司。

在華為有五大平臺：銷售和服務平臺、財務平臺、生產和供應鏈平臺、研發平臺。在這些平臺共享的基礎上又分為4 大產品線和20 多個地區部。

在各個地區部，以銷售服務為龍頭，各個平臺都派駐人員組建各自的小平臺，向區域延伸。其管理方式是矩陣式管理，如當地的財務主管，行政上受當地的主管考核，業務上歸公司財務部考核。其目標是一致的，考核的重點有所不同。另外，業務線還是業務能力建設的中心。這樣的好處是：信息很通暢，經驗能共享，相互有合作也有牽制，各個業務單元很難形成土圍子，同時資源能最大限度的共享。這也是華為迅速擴張而不出亂子的原因。

另外，華為提倡誰離客戶最近，誰就是領導階級，把指揮決策中心建到“聽得見炮聲”的地方，充分( 最大限度) 給一線授權。2008 年，將全球原來的8 個片區拆分成20 多個地區部，使指揮作戰中心進一步向一線轉移。舉個例子：華為的各級管理層很年輕，開會時常常爭吵得不可開交，往往兩種人占上風，一種人說：老板（華為人稱任總為老板）怎么說的……；一種人說：客戶怎么說的……。這兩句話只要說出一句，爭論往往自然結束。公司總部機關主要是起參謀服務作用。如：統領全球100 多個國家分支機構2萬多人的全球銷售部，其機關除了必要的業務支撐單位外，非常精簡，也就百八十號人。

華為的研發體系，分為無線、核心網、網絡、業務與軟件四大產品線及終端、芯片、安全與存儲分公司，分公司在研發上也是按產品線來管理。其組織結構也經歷了較大的變革，一些產品線以解決方案為主線，也有產品線是以技術平臺為主線，其目的是共享硬件和軟件平臺。如核心網產品線主要專注核心網，其平臺為無線和有線產品線共享。這樣就能迅速量產和降低成本。向客戶區域延伸時，在銷售服務體系成立了產品行銷部，負責形成客戶解決方案的包裝和集成。同時產品線內部也有Marketing 部門，派駐到各個區域和國家，主要職能是收集和鑒別客戶需求來驅動研發及新產品的孵化。

中國有很多企業做國際市場，是市場銷售部門在做。在2002 年前，華為也是這樣；2003 年后，華為是整個公司在做國際市場。各大體系都在向國際一線延伸，業務目標、組織建設、業務流程、人員規劃都從全球市場的角度去建設。研發的產品規劃里開始有不同國家的版本規劃，以客戶需求來驅動，以前主要是把中國市場的產品往外賣。做國際市場和國際化是兩個概念，2003 年后華為才是一個逐漸國際化的跨國公司。

大平臺化其優勢是資源最大限度共享，適合大兵團作戰。其缺點是層級多，部門墻厚等，要運作好，必須有跨部門的全業務流程支撐，將組織建設成為以客戶為導向的流程型組織。

一個好的組織形式應該具有自我修復、自我更新的能力。在華為，組織結構每一年一小動、每三年一大動，干部能上能下，使自己的組織不斷適應市場及競爭形勢的變化。但是華為也遇到挑戰，因為網狀組織結構和傳統的森嚴的等級制度在華為并存，而后者越來越占上風。等級制度的擁護者總是以信息安全的理由去封閉信息的共享——因為這樣才能顯出他們的高明，也就大大降低了網狀組織結構的效率。任總經常批評中層不決策，其實主要原因是高層不授權，中層的責權不對等。

三權分立

黃衛偉先生的《擰麻花》一文，實際上是任總公司治理哲學的精華。文中講到：擴張與效益，團隊與個性，控制與活力，過程與結果……這些都是企業管理中既相互對立又相互依存的矛盾，矛盾的哪一方都不可偏廢，它們是共同推動企業發展的兩股力量。

那么，怎么實現既要擴張，又要效益；既要團隊，又要個性；既要有效控制，又要充滿活力；既要強調結果，又要規范過程？能不能同時實現兩股力量、兩個矛盾的均衡作用？能不能建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發展的大起大落？這是企業均衡發展、可持續成長的一個根本命題。

實踐表明，這是可以做到的，而且還必須如此。這是一種矛盾管理方式，用華為公司總裁任正非先生的話來說，這叫做“擰麻花”。兩股對立的力量同時作用，相反卻又相輔相成。就像擰麻繩一樣，一個往左使勁，一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊。任總有一次還特別提到，當他參觀埃及金字塔時，在展廳里看到一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。

在華為的治理結構里，各個3 級部門以上的組織都會成立辦公會議、行政管理團隊；在公司級各功能組織間成立跨部門的委員會，如：戰略與客戶委員會、人力資源委員會等。

辦公會議、行政管理團隊、委員會等三種組織其職責各有不同，議事規則也不同。在提議權、批準權、否決權間實行三權分立。如：辦公會議主要負責部門日常業務運作，強調首長有最后的批準權；行政管理團隊主要負責人力資源相關工作，強調集體決策，但團隊領導有最后的否決權，沒有最后的批準權；委員會側重于務虛，討論公司的未來發展方向等，對重大決策有否決權。

在干部任命上，更強調三權分立，如：部門首長有提名權，沒批準權；管理團隊有批準權，沒有提名權；委員會有否決權；另外，黨委考察干部品德，有一票否決權。

這種分權的治理模式，可能使效率下降一點，但是也避免出現決策的重大失誤。因為，在中國做一個國際化的跨國公司，在100 多個國家設有分支結構，聘有上萬名外籍員工，畢竟沒有經驗可循，只有戰戰兢兢、如履薄冰，一步一個腳印。

正是這種“擰麻花”的思想，建立了矛盾雙方既對立又相互促進的機制，使華為在100 億收入后，還能保持連續8 年的30% 的復合增長率。