精益思想：從生產到管理

那個被《商業周刊》稱為的“汽車行業，正被日本統治著”的時代早已不再，別忘了，通用汽車才是現在汽車產業中當之無愧的霸主。但是，沒有一個國家能像日本那樣帶給全球汽車制造業以深刻的影響。這種影響源自品牌塑造和商業文化，源自技術創新和意識革命。其中，又不得不提豐田，作為一個汽車制造商，它在日本正以驚人的速度和其他廠家無以匹敵的架勢擴大規模，進行金融購并以及制造出足以統治全球汽車工業的杰出車型。如今，豐田的生產管理取得了巨大的成果，銷售業績長期保持增長，它的標桿意義已經不再局限于汽車制造業，而是在許多領域成為卓有成效的領先者。

商業世界遵從績效為導向，講究成敗論英雄，于是很自然地，人們開始關注豐田，關注支撐豐田成功的管理方式，世界各大公司都在不遺余力地對其進行研究和分析。1990年，美國麻省理工學院教授詹姆斯·沃麥克（James P. Womack）和丹尼爾·T·瓊斯（Daniel T. Jones），在《改變世界的機器》（商務印書館1999年版）一書中，首次以“精益生產”（lean production）為核心介紹豐田的生產方式，自此，一種直接以豐田命名的“豐田生產方式”（或稱為“精益生產方式”）正式誕生，并陸續成為眾多公司學習、借鑒的模板和作為全球化以及提高生產力的標準和尺度，這里面，包括了索尼、NEC、佳能、富士通等國際知名企業。

然而，究竟什么是豐田生產方式？對此，東京大學經濟學教授，日本研究豐田生產方式的第一人藤本隆宏指出，人們對豐田生產方式的理解往往有三個層次：初級者認為是“減少庫存”；中級者理解為“發現問題、提高生產率、提升產品質量”；高級者則認為“在為解決出現的問題而反復作業期間，沒有問題會產生不安，大家都拼命地發現問題”。不管是哪一個層次，首先要肯定的是，豐田生產方式核心思想是“徹底杜絕浪費”，而貫穿其中的兩大支柱是“及時化”與“自動化”。有兩本書可作為我們全面且準確理解豐田生產方式的入門指導，一本是《豐田生產方式》（中國鐵道出版社2006年版），另一本是《大野耐一的現場管理》（機械工業出版社2006年版）。這兩本書都出自大野耐一之手，之所以選擇他的作品，是因為大野耐一曾歷任豐田董事、公司副社長，一手創造了超越“福特生產方式”的豐田生產方式。他構建了新式的經營思想，并以此指導產業實踐，被稱為“日本復活之父”和“生產管理教父”。對于豐田生產方式，大野耐一就曾精辟地歸納為：“必要的產品，只在必要的時間以最低的成本完成必要的數量。”至于在具體生產過程中運用的“零庫存”理念、合理化思想、看板方式、提案制度、全面質量管理（TQM）、準時生產體制（JIT）、全員生產維修（TPM），都只是對這一根本思想的演繹、實踐而已。

除上述兩本書之外，機械工業出版社推出的“精益思想”叢書也是全面透露豐田核心競爭力的必讀書目。它們是：弗雷迪·伯樂和邁克·伯樂的《金礦：精益管理，挖掘利潤》（機械工業出版社2006年版）、馬蒂亞斯·霍爾韋格和弗里茨·K·皮爾的《第二汽車世紀》（機械工業出版社2006年版）、今井正明的《現場改善》（機械工業出版社2006年版）、約翰·德魯等人的《精益之道》（機械工業出版社2007年版）、柿內幸夫的《現場改善入門》（機械工業出版社2007年版）、若松義夫和近藤哲夫的《豐田生產力》、《豐田改善力》（機械工業出版社2008年版）。這些書或者圍繞豐田公司重新解讀其生產方式（包括其實施手段、手法），或者運用大量跨行業案例論證精益思想的重大貢獻，或者以語錄的形式普及精益管理、持續改善的經營理念。

其中特別要推薦《現場改善》和《第二汽車世紀》這兩本書。前一本書的作者為日本改善學大師，他在書中指出：豐田成功的關鍵其實在于貫徹了Kaizen（持續改善）的經營思想。Kaizen是一個日語詞匯，意指小的、連續的、漸進的改進，這一方法是指企業通過改進一系列生產經營過程中的細節活動，如持續減少搬運等非增值活動、消除原材料浪費、改進操作程序、提高產品質量、縮短產品生產時間、不斷地激勵員工。設計過程中確定的產品各功能和企業各部門的目標成本，是產品制造及銷售過程的成本控制依據。在這個過程中，企業可利用Kaizen來逐步降低成本，以達到或超過這一目標，并分階段、有計劃地達到預定的利潤水平。正是因為如此，今井正明曾不無贊賞地寫道：“觀看運行中的豐田生產系統是一件令人賞心悅目的事情，工人們以清掃、分類、篩選、整潔四條為工作原則……豐田公司的裝配廠有一種比較活躍的氛圍，每個動作都有明確的目的，沒有懶散現象，在一般的工廠你會看到一堆堆未加工完的零件，裝配線停下來檢修，工人站在那里無所事事。而在豐田，生產過程就像設計的舞蹈，工人看上去就像舞蹈演員：取零件，進行安裝，檢查質量……這一切都是在完美的環境中進行的。”豐田視浪費（不管是人力資源，還是生產成本）為莫大的罪惡，正如大野耐一所說：“只有使無效勞動（浪費）成為零而使工作的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。豐田生產方式追求按需生產，因此，要將人員減少，以使多余的生產能力同所需求的生產量相吻合。”因此，要使Kaizen發揮最大功效，首要任務就是要徹底揭出無效勞動和浪費現象出來，并及時地予以清除。

而《第二汽車世紀》以美、日、歐有代表性的汽車企業為背景，集中研究了當今全球汽車行業普遍存在的效益低下的問題，揭示了效益下滑的根本原因，批評了單靠擴大產能的經濟增長方式和惡性循環的折扣促銷手段，分析了傳統的“預測驅動式”生產管理模式的弊端，同時創造性地提出了實行按訂單生產（BTO）的“訂單驅動式”生產管理模式以及縮短訂貨周期、提高顧客響應性的具體方法，進而從根本上杜絕過量生產，找到真正的利潤源泉。從理論淵源上講，BTO以豐田生產方式、精益管理思想為基礎，但進一步豐富了其主題和內涵，它不再局限于制造環節，而是延伸到整個汽車產業鏈的全過程，且重點放在對顧客的響應時間上。這一理論無疑是對精細生產的觀念改造。

不過，需要指出的是，并不是所有選擇豐田生產方式或其演變而成的精益管理的企業都能成功。早在1999年9月，哈佛商學院的肯特·鮑恩（H. Kent Bowen）教授就在《哈佛商業評論》上發表題為《奪回制造業的主導權》的研究報告，指出：豐田公司具有其獨特的DNA，并不是其他企業能夠輕易效仿的。豐田模式的成功一大半得益于日本自古以來形成的文化、生活方式、制造業的傳統以及農耕民族的特性等等。當然，也少不了大野耐一對這些制造業傳統以及思想觀念的變革。幾年后，肯特·鮑恩又在該雜志上發表《破譯豐田生產體系的DNA》的文章。在該文中，他首先提出豐田生產方式的一個明顯的悖論，即一方面，在豐田工廠中，每一項作業活動、每一處工作銜接和每一條流程路線都是硬性規定的，不容許出現任何偏差；另一方面，豐田的生產運作又具有極強的柔性和靈活性，能夠根據客戶需求和環境的變化迅速做出調整。經過歷時4年的對豐田40多個工廠的考察和深入研究，作者發現破解這個悖論的關鍵在于：豐田的運作可以被視為一系列嚴格控制下的實驗。每當制訂一項流程規定時，豐田制訂的實際上都是一系列假設，這些假設可以通過實踐加以檢驗，在實踐中不斷得以改進。這種科學方法在豐田已經根深蒂固，豐田造就了人人都是科學家的一個生產組織。在這里，豐田生產方式或精益管理實際上又再一次被歸結到了一個點—持續改善，即Kaizen。

在對豐田生產方式或精益管理有大致了解之后，我們也發現，目前在市面上看到的相關主題的書大多把“豐田生產方式”和“精益管理”混為一談，或根本不加區分地使用“持續改善”與“精益管理”一詞（都想當然地認為“精益管理”就是“持續改善”，只是稱謂不同）。如呂建中和于慶東編寫的《精益管理——21世紀的標準管理模式》（中國海洋大學出版社2003年版）、杰弗里·萊克的《豐田汽車案例—精益制造的14項管理原則》（中國財政經濟出版社2005年版）等。根據個人的閱讀積累，我認為，“精益管理”與“持續改善”含義大體趨同，畢竟前者是對后者的延續和發揚。兩者略有不同的是，“持續改善”更多被局限于汽車制造業，被認做是“豐田生產方式”的別稱或日本人的專利。而“精益管理”更體系化，更多元化，它的現場發掘并解決問題、將質量建立在產品設計制造過程中、持續改善的理念不僅能應用于各行各業，而且還適用于不同地域、不同國家。