戰略不是什么

由于現代戰略管理發展的時間相對較短，因此，不管是在理論上還是在實踐上，都存在諸多對戰略認識的誤區，將戰略絕對化、片面化、狹隘化、靜態化（僵化）、功利化、工具化和時尚化（標簽化）就是其典型表現。透徹地理解“什么是戰略”和“戰略是什么”自不待言，但明確“戰略不是什么”，無疑有助于更深入、更全面和更辨證地揭示戰略的本質和精要。

戰略不是戰術

大多數企業都是從某項具體業務起步，由于使用某種戰術而獲得成功。初期的成功以及后來取得的若干成功，造成了一些企業對過去成功的過分自信，不自覺地把那些有條件的、階段性的和局部的做法，線性地外推為無條件的、長期的、整體的和普適的做法。在實踐中，誤將操作層面的戰術當成對未來長遠謀劃的戰略，以為戰略就是戰術。其實，戰略是要回答應該做什么，而戰術則要解決怎么做；戰略關注“做正確的事（do right things）”，而戰術則著力于“正確地做事（do things right）”，戰略和戰術是兩個不同層次的問題。

戰略不是定式

圍棋中，“定式”是指棋手們在長期實踐歸納提煉出的一些固定的程式，一般是默認的最佳并且雙方都能接受的走法，但并不是絕對的，隨著時間的推移，有些舊的定式也會被一些新的定式所取代。戰略不是定式，戰略面臨復雜多變的環境，講究靈活機動，其豐富的內容不可能被結構化、程式化地概括出來。隨著經濟的發展和環境的日益復雜動蕩，戰略不確定性顯著增加，呈現出動態隨機的發展特性。現在，企業戰略管理實踐中為數不少的所謂“定式”或“范式”，往往是基于對一些具體的企業案例和行業數據庫的研究，并未深入探求企業發展的內在規律和深層機理。因此，將個別的、短暫的、特殊的、偶然的成功戰略，固化、僵化、模式化，當成“定式”來推廣，特別值得警惕。

戰略不是運營

為了獲得豐厚的利潤，不斷提高運營效益（operational effectiveness）是很有必要的。然而，幾乎沒有企業能在長時間內一直憑借運營效益方面的優勢立于不敗之地，運營效益僅是企業獲得相對優勢必要但不充分的條件。戰略雖然涉及各種不同的運營活動，但戰略超越了各項活動。戰略不僅推動各項活動之間的相互加強，確保各運營活動或各職能部門與企業總體目標之間的簡單一致性，戰略更強調定位和目標導向，是指導企業經營活動的方法論和思想。恰如波特指出的那樣，運營關注的是持續變革、組織彈性以及如何實現最佳實踐；而戰略卻是如何界定獨特的定位、如何做出明確的取舍、如何加強各項活動之間的配稱性（fit）。

戰略不是工具

很多企業出于對生產效率、質量和速度的追求，大量借鑒和推行諸如全面質量管理、平衡記分卡、時基競爭、結盟、流程再造、六西格瑪、客戶關系管理、供應鏈管理、數據挖掘、商業智能、變革管理等最佳實踐，運營效率因此得以提升。于是，幾乎在渾然不覺中，企業用管理工具取代了戰略。然而，管理工具的使用固然可以使企業績效改觀，卻不能使企業持續盈利，甚至會距離原來的初衷和既定的目標更遠。

戰略不是地圖

不管戰略有多么英明正確，多么清晰周全，也不可能具體到所有的細節，總會遇到或有的始料未及的突發情況，總會碰到一些模棱兩可的灰色問題，在實際執行過程中也難免發生一些偏差。換言之，即使是最好的戰略也不能給企業一個完全確定的既定路線。戰略是“羅盤”而不是“地圖”，指望戰略成為精準的“地圖”是不現實的；按圖索驥，亦步亦趨的想法也是徒勞的。在充滿高度不確定性和存在大量偶然性的現實商業環境中，在變化越來越快的市場上，作為指引方向和導航的“羅盤”，遠比具體而詳盡的“地圖”重要得多。

戰略不是先于執行

通常人們認為，戰略和執行是兩個不同階段，戰略在前，執行在后。在多數人看來，一旦精心策劃的戰略進入實施階段，剩下的問題就是執行了。但是在現實中，戰略與執行卻是交織在一起的、互動的，究竟誰前誰后，很難劃分。企業先運籌帷幄，籌劃好了再去執行，這是一種理想態，實踐中不是沒有，但極少。更常見的情形是，戰略一開始并不表現為一個完整而系統的方案，可能只是企業家的一個直覺、一種意圖，或僅為搶占市場先機的一次嘗試。企業會先做起來，在做的過程中戰略逐漸變得清晰明朗。

戰略不是左腦使然

過去近三十年來，人們似乎逐漸接受了這樣的觀點：戰略是一個邏輯化分析和思辨的結果，只涉及人的左腦部分。誠然，戰略離不開理性和知性，離不開事實與數據，離不開邏輯與研判，但戰略決策者要始終注意保持決策直覺與質感，注重激活右腦，強調理性與感性的結合，悟性和靈性的張揚。直覺、悟性、洞察力、潛意識等，在戰略中扮演了不可或缺的角色，對那些僅憑理性和分析無法解決的問題，直覺尤其能發揮獨到的作用。直覺的偉大在于，不拘泥過程和細節，撇開表象和繁復的因果鏈，直指問題的本質和核心。

戰略不是時尚

戰略的時尚化一直被人詬病。各種戰略理論迭出紛呈，令管理者應接不暇。比如，“藍海戰略”聲稱，企業應該通過價值創新和差異化，跳出紅海，以超越競爭；又如“對標戰略”旨在表明，企業必須不斷地進行基準比較，才能實現最佳實踐的運作；再如“外包戰略”提倡企業應該積極發展外包，才能不斷提高自己的效率，優化業務鏈的總價值……林林種種的戰略看似新潮，卻在“與時俱進”的同時免不了“與時俱遷”，戰略幾近演變成為販賣時尚的買賣。試問，這些戰略本身都不能長久，在這些戰略指導下的企業又怎能基業長青？