關注個體需要是激勵員工的基礎

在西方心理學史上，馬斯洛作為人本主義運動的主要發起者和理論家，在弗洛伊德精神分析學派占統治地位的時代，對需求和健康人格特征的研究，提供了另一種了解人類的人格和動機的重要方法。

20世紀早期，社會學和心理學的知識被引入管理學研究領域，行為科學理論（也即人際關系理論）試圖從人的心理、需要、行為等方面來改善生產中的人際關系，從而達到提高組織目標實現效率的目的。馬斯洛的需要層次理論、赫茲伯格的雙因素理論、麥格雷戈的X理論Y理論，以及麥克利蘭的需要理論等，拓展了早期行為科學理論的范疇，并成為組織行為學中經典的激勵理論。

激勵既可以是個人追求目標的內在狀態，也可以是管理者激勵人們追求目標的過程。激勵理論的假設前提之一就是人們存在某種未被滿足的需要，這種在特定的時間體驗到的匱乏可能是生理上的、心理上的或社會方面的。馬斯洛的需要層次理論提供了個體激勵理論中的具體激勵因素，因此也被歸為內容理論。內容理論強調產生、引導、延續和終止行為的個人因素，經理人員需要關注個體的需要、動機和目標的差異以達到有效激勵員工的目的。馬斯洛的需要層次理論為管理和激勵多元化的勞動力隊伍，提高組織績效提供了有效的理念和工具。

雖然，馬斯洛的需要層次理論已為許多企業理論家和實踐家熟悉，但是，關注個體需要是激勵員工的基礎，并不是每個經理人都十分清楚的。因此，目前，在構建和諧勞動關系、建立和完善企業激勵機制、創新薪酬和福利管理模式、降低員工流失率和提高員工的幸福指數等方面，馬斯洛的需要層次理論還是具有十分重要的意義。

然而，我們的實踐界和理論界在應用馬斯洛需要層次理論的時候很容易陷入將該理論簡單化與工具化的誤區。馬斯洛在《人的動機理論》這篇文章中對大量需要層次顛倒的例子和優勢需要的相對滿足程度對新需要出現產生的影響的描述，給我們在實踐中應用該理論作出了提醒：雖然人們的基本需要存在很大的共同性，但是，個體的差異使得看似屬于一類的員工在動機和需要方面存在巨大的差異。因此，管理的創新和柔性是我們取得良好激勵效果的必然選擇。

目前，企業界普遍存在著與人力資源管理理論的悖論：企業為追求利潤最大化而不斷采取扁平化、外包、裁員等措施，結果造成員工組織承諾的不斷降低，流動性增加，企業人力資源成本劇增。員工為獲得職位的提高和薪酬福利的改善而頻繁跳槽、在不同的組織中規劃自己的職業生涯。其后果是企業不愿為員工成長買單，員工被一些企業理解為“快速消費品”—需要時馬上招聘、不需要時隨時辭退。企業和員工的惡性互動造成社會效率出現巨大損失。企業追求的利潤最大化目標和員工追求的幸福—薪資福利的改善和地位的提高在這種惡性循環中也變成了霧里看花、水中望月。

馬斯洛對人的動機的研究告誡人們：重視人本主義管理、理解組織的目標應當是幫助和激發人們實現自己最大的潛能的場所；員工應該懷抱組織為自己提供扮演好“我”的角色從而可能發現自我實現機會的感恩之心。如此，企業方可能實現持續的利潤最大化；員工才能夠獲得幸福—持續的快樂。