向管理要效益

于泳泓，安永(ERNST YOUNG)企業咨詢大中華區合伙人，美國管理會計學會(Director of Institute of Management Accountants， IMA)理事，有二十多年專業企業顧問經驗，專長平衡記分卡、策略管理、績效管理、組織設計、流程再造、作業基礎成本制度、策略性人力資源管理、企業e化、變革管理等在企業中的運用。近著《CEO管理錦囊》。本刊就咨詢采訪了于泳泓先生。

管理學家：為什么要寫這本書？工具性的書，一般讀者接受起來會困難些？

于泳泓：現在暢銷的書，往往都是讀起來輕松且帶有勵志色彩的，但對于管理者來說，這樣的書并不能解決實際中遇到的問題。我在臺灣的幾個管理類雜志也有過專欄，雜志的銷量往往和雜志內容的深度成反比。我想為內地的管理者提供一些可行的東西，盡管書有些難讀。

管理學家：你說過拒絕客戶是打造競爭力的開始？

于泳泓：我一直認為懂得拒絕客戶才是打造競爭力的開始。如果一家企業想滿足所有人的需求，那么它的戰略就會很不明晰，只剩下追求市場占有率一條路可以走。比如有一家移動通信服務商，沒有將月話費20元的客戶和月話費500元的客戶進行區別對待，這樣就存在著服務資源分配上的不合理。如果月話費500元的客戶和月話費20元的客戶一起擠在服務大廳里排隊的話，那么這部分人就會逐步流失。說起來很簡單，但絕大多數企業不會認真對待。根據80/20定律，企業的80%的利潤往往來自于20%的重點客戶，企業如果能為這20%的重點客戶提供有差別的服務的話，那么企業的戰略定位就會清晰了。

片面地追求市場占有率的結果只能是將利潤攤薄，競爭變得白日化，企業面對未來則會變得無所適從。

管理學家：為什么西方的管理工具移植到國內來會屢屢失敗？

于泳泓：西方的管理理論大約經歷一百多年的發展和完善，很多東西都是一步一步發展、一點一點改進的。國內企業想通過一些先進的管理工具來一下子解決管理問題是不可能的。基礎的管理沒有做好，就上新的項目，企業不適應是顯而易見的。就算管理層大力提倡，整個企業轟轟烈烈去學習某一套東西，效果并不好。往往是表面上執行下去了，但精髓并沒有嵌入這個企業。很多東西，如全面質量管理、六西格瑪、平衡記分卡等等都成了管理時尚。這和臺灣一下子進入“民主社會”一樣，學西方搞選舉，結果卻成了鬧劇。但這并不代表企業不要去尋求管理上的改善，但在學習西方管理的同時，要扎扎實實做好管理細節上的改善。

企業要想在競爭中獲勝，有三種途徑：提供性能勝過對手的產品、抓住某種特別的機遇、做好管理。眼下以及可以看到的將來，提供遠勝競爭對手的產品將越來越困難，可以說各個廠家生產的東西大體都差不多，同時企業抓住特別機遇的可能性也越來越小。對企業來說，最現實的就是做好管理，向管理要效益。可以這么說，中國企業的整體效能是低下的，存在著各種形式的浪費，其中可以改進的余地很大。沃爾瑪能成為全球最大的連鎖超市，靠的就是一套卓越的供應鏈管理。在管理上如果能夠做到持續地改善，那么企業同樣可以獲得競爭力。

同時，管理是沒有辦法被模仿的，豐田提倡全面質量管理、GE提倡六西格瑪，他們的公司可以隨便去學習，但簡單模仿很少有不走樣的。

臺灣的企業深受歐美日本企業的刺激，同時它們又處在一個競爭比較激烈的市場環境中，整體來說比大陸的企業要有活力。當然由于政治文化不同，臺灣企業的執行力要弱些。大陸的一些國有大型企業由于其自身過于強勢，加上國內市場龐大且競爭不充分，表面上盈利能力不錯，但很多管理問題被掩蓋了。

管理學家：你是如果看待咨詢業的？

于泳泓：國際咨詢市場主要被幾個大的咨詢公司瓜分了，國內似乎也是如此。比如，麥肯錫、埃森哲和四大會計師事務所（普華永道PWC、畢馬威KPMG、德勤DTT、和安永EY）。和從財務咨詢出發再涉足其他項目咨詢的幾大會計師事務所不同，麥肯錫的戰略咨詢要面臨著很大的風險。在美國，麥肯錫每年要支付上億美元的賠償金。企業按照咨詢公司的戰略規劃去實施，如果虧損了，企業就會起訴這家咨詢公司。這在國內似乎不可思議，在美國很正常，美國是一個興訟的國家。告別人或被人告都是很正常的事。

國內企業在請人做咨詢的時候，往往有些盲目，特別是做戰略咨詢。與美國企業相比，中國企業存在著更多的不透明處，這對咨詢公司做戰略咨詢帶來了極大的困難。一家外國公司來做戰略咨詢，除了從企業獲得一部分資料外，其他部分往往是理論框架與臆測加在一起拼湊的。企業如果真的按這個戰略規劃來行動，其結果往往不太好。另外這樣的公司往往會承擔另外一種工作——商業間諜。當一個企業需要了解競爭對手的內幕以及下一步的行動規劃，往往會請一家曾經在對手處做過戰略咨詢的公司來為自己服務。

管理學家：你是如何看待企業的資產的？

于泳泓：會計師事務所這一類的咨詢公司，很多時候是在為企業提供財務咨詢。世界五百強的財務咨詢業務基本上都分攤給了四大會計師事務所。財務咨詢并不僅僅是為企業的財務活動提供咨詢，同時還有為企業做估價的工作。像可口可樂這樣的公司，它的資產更多的是品牌資產。固定資產在一家公司的資產中所占的比例往往很小，占更大比例的是智慧資產，比如研發團隊的價值、銷售渠道的價值、品牌價值等等。其實一家企業資產更多地來源于員工和管理。財務咨詢很多時候是在給企業估價，比如企業在運作上市、并購時，就很需要這樣的服務。

對于智慧資產，我們的企業是很欠缺的，我們更多的是作為一個制造業基地存在的。像DELL這樣的公司，筆記本電腦基本上都是臺灣造的，只有商標是DELL的而已。

很多企業家在財務上是比較糊涂的，企業家的財務風格很多時候影響了企業的成敗。一家臺灣做電腦的公司老板提出，一旦電腦報修，那么企業將在24小時內給顧客換一臺新的機器。而對于制造商來說，利潤本來就很薄，為了打造這樣一種服務，白白燒掉了五億元新臺幣。

管理學家：據我們所知，大多數美國企業搞流程再造都失敗了，它的理論提出者哈默和錢皮仍在修正他們的理論。

于泳泓：流程再造是一個開放性的概念，就如同流程改善一樣，是敦促企業績效不斷提升、不斷成長的一種方式。在導入流程再造時，做到各個部分的整合統一，是最困難的事。做不到這一點，流程再造就會失敗。據我所知，企業導入流程再造的成功率不到1%。一方面原因來自美國公司董事會的短視，一個CEO的任期往往只有兩到三年，他們要做的就是追求短期效益，把財報做得漂亮一些，把股價抬上去。當然，這樣做最直接的方法就是大面積裁員。另外，導入流程再造，最困難也是最可貴的，就是“全面性的溝通”，而大部分企業經常遭遇的困難和阻礙也是來自于溝通。同時，沒有IT人員的參與，導入流程再造是不可能的。早期的流程再造之所以容易失敗，與這個有很大的關系。現在微軟在倡導流程再造，也許說各方面條件它都具備了。