蝴蝶模型：超越對手十萬八千里（下）

[右翼]“時、信、資”按順序向下推移的戰略決策模式

戰略決策是一個大題目，決策主體是領導者，但并不是每一個領導者都是一個合格的決策者(在蝴蝶模型“領導學”部分曾區分過領導人的兩種決策模式：深謀遠慮式／條件反射式)。從歷史事跡來說，我發現決策質量和領導者的“個性”緊密相關，而“學習和經驗累積”所起的作用并不如想象的那么大。戰略雖說本質上是一種藝術，但戰略決策本身還是有其固定的邏輯，這種邏輯根植于歷史上眾多“深謀遠慮”的決策案例中。

戰略決策思維在蝴蝶模型中表現為“時－信－資”按順序向下推移的過程，其中特別需要強調的是精神力量與物質力量一樣重要，甚至更加重要。

一、戰略決策的邏輯起點首先在于校準“時間尺度”

莊子在《逍遙游》中說“小知不及大知，小年不及大年。”莊子進一步解釋何為“小年”?何為“大年”?早晨出生，晚上就死去的朝菌不知道有白天、黑夜之分，春生夏死的寒蟬不知道有四季，這就是“小年”：南方有一種海龜，以五百年作為春天，五百年作為秋天。上古有一種椿樹，以八千年為春，八千年為秋，這就是“大年”。普通說人生百年，人的“時間尺度”應該是界于莊子的“小年”與“大年”之間，可稱之為“中年”。具有幾百年眼光的人，成就幾百年事業的人，實在是把自己的眼界從“小年”往“中年”再往“大年”做一種超體驗的拓展、進取和實踐。為什么說“超體驗”，比如我們可以輕易地說周朝八百年，但我們對八百年根本沒有直接的體驗，它超越人類的直接感知之外。我們只是對八十公里、八百公里：八小時、八天、八年、八十年有感覺，但是對八百年我們沒有任何直接的經驗。

在蝴蝶模型中，“時”在“道、法、術”三個層次各有其“尺度”。

我們觀察一個實際的案例，從秦國大事年表可對大戰略時間得到一個概念：秦穆公(春秋五霸之一)元年為前659年，中間隔298年到秦孝公(任用商鞅變法)元年(前361年)，再過140年，秦始皇統一中國(前221年)。

偏僻于西方的秦國之所以能在西周初年的八百個諸侯國中脫穎而出，完成不朽之偉業，實是“秦之道”能在數百年間披荊斬棘，崎嶇險絕，屢有開創和建樹。對我們如今研究競爭戰略而言，有一點是非常明確的，談到“道”必以“大年”為尺度，必以“大戰略時間”為尺度。惠普創立于1937年，于今70余年，作為商界熟知的“HP-way”可說是略有根基。但對于創業二三十年，略有所成的公司，大談其“道”之建樹，終究是有點輕浮了。

就競爭規律來說，“加強自身”與“削弱對方”有同樣的效率。而加強自身一般訴之于變法圖強、富國強兵，削弱對方一般訴之于戰爭。前者是“內向”的，后者是“外向”的；前者多“抱法”，后者多“用術”，前者一般需要數10年方有成效，后者往往是短促的，甚至歷史的轉向只是在某一個早晨。

劉邦、項羽楚漢相爭用了5年時間，朱元璋得天下用了15年，吳越爭鋒按范蠡的說法是“謀之22年”。很重要的一點是，在“用術”爭鋒的同時，對法的重視程度和作為程度，往往是未來事業興盛與否的一個重要標志。因此，“立法”或“變法”必須在戰略時間內加以考慮，否則就是急于求成的盲動。

戰術時間一般極為短促，強調“速度”。孫臏“減灶計”不過數天，孟嘗君靠雞嗚狗盜之徒逃出函谷關，其時間差當在一個時辰以內。“聲東擊西”能不能成功，關鍵還是靠速度。但是，通過“術”產生的競爭優勢一般都是短暫的。趙武靈王通過“胡服騎射”的軍事改革，引進快速反應的新兵種——騎兵，但這無助于趙國真正的強大，甚至趙武靈王本人還不能避免死于內亂。

二、“信”具有一票否決制

“信”是一種精神力量，很難量化，但的確是最重要的組織要素之一。拿破侖曾經說：“在戰爭中精神之于物質是三比一。”“信”在具體操作上以收取、整理人心為旨歸。北宋蘇東坡在《上皇帝書》中說：“人主之所恃者，人心而已。”而競爭所恃者，大略也是人心而已。蒙牛人力資源七步法則中說：“98％的經營‘是人性’，人性的本質‘是面子’。”很透徹，也很中國化。

“信”在“道、法、術”三個層次也各有倚重，歸納如下：

“信”在“術”的層面主要訴之于“信心”。一個對自己沒有信心的人、一個沒有信心的組織、一個沒有信心的團隊，縱使占有豐富的物質資源，在競爭格局中也很難處于應得的優勢地位。公元前204年，韓信“背水一戰”，“置之死地而后生”，是強化信心的一種極端做法。尤其考慮到韓信領導的軍隊只是烏合之眾，不留退路，勇往直前幾乎是唯一正確的選擇。

“信”在“法”的層面主要訴之于“信用”。商鞅變法前必須先“城門立木”、燕昭王招募國際人才前必須先“千金買骨”，都是在用以小見大的手法建立政府的信用體系。211年，劉備應劉璋之邀入蜀。劉備做夢都想得到蜀地，但又不肯失信于天下，所以瞻前顧后，猶豫狐疑。會打打殺殺，檔次低的只是逞匹夫之勇，檔次高一點的可以成為一個軍閥，但劉備：不同，劉備是政治家。政治家是一種最稀缺的資源，政治家知道“收拾人心”比“攻城略地”重要百倍。劉備能取蜀而得天下三分之勢，并不是靠《厚黑學》上講的“臉皮厚、心臟黑”，或者如《三國演義》上所寫的“會哭”就能成事的。

“信”在“道”的層面主要訴之于信仰和信念，是“信”的最高級形態。一些偉大的公司，當它們還非常渺小的時候，已經具有了非凡的信念，它們看上去就像一個“自大狂”，但它們最終實現了自己的遠大夢想。

1886年，可口可樂誕生于美國亞特蘭大市。在公司發展的頭20年里，公司的總人數不超過30人。到1899年，公司有15名旅行推銷員乘著火車到處推銷可口可樂。雖然可口可樂當時很渺小，但他們自認為是可口可樂人——一個與眾不同的群體。在上路前，公司所有者艾薩·坎德勒總要對他們充分灌輸“可口可樂信念”，讓他們在生產部短暫地工作一段時間，強調配料的純正、秘方的圣潔以及產品的非凡特性。艾薩·坎德勒使可口可樂人深信：“他們正在推銷世上最偉大的公司的最好的產品。”這些皈依可口可樂的人被深深的“信仰之光”激勵著，努力克服每一個障礙。

三、資源整合的最高境界是“無所不包”

組織決策的第三個要點是對自身資源的評價。在蝴蝶模型中，“資”主要指資源整合和管理。

資源具有剛性

資源在很多情況下是沒有辦法超越的，因此，資源和戰略在某種意義上可以畫等號，意即“資源決定戰略”，也就是俗語中所講的有多少錢做多少事，量力而行。這是非常剛性的，它反對廉價的激情和浪漫主義。比如公元前226年，秦國將領李信，年少壯勇，曾經以數千兵馬擒獲燕太子丹(荊軻刺秦王的謀主)。秦始皇認為李信既賢能又勇敢，于是秦始皇問李信：“我想要攻取楚國，將軍考慮需要用多少軍隊?”李信說，不過20萬軍隊。秦始皇又去問老將王翦，王翦說，非60萬軍隊不可。秦始皇說，王將軍真的老了，多么膽怯啊!但后來的歷史證明，李信在取得一些小的勝利后很快大敗而歸，秦始皇沒有辦法，只好重新啟用老將王翦。王翦還是再三強調，非60萬軍隊不可。秦始皇答應了他的要求，而王翦最后也終于破滅了楚國。再比如盡管日本有“神風敢死隊”和“不投降主義”，但在第二次世界大戰中，美國的資源和生產力優勢還是成為決定戰爭勝負的主導力量。

整合資源的三種觀念和層次：大括弧·中括弧·小括弧

從另一個角度觀察，戰略也反過來決定應該整合什么樣的資源，以及如何整合資源。對蝴蝶模型來說，一個組織做資源整合可分為三個層次：針對“道”的是大括弧，針對“法”的是中括弧，針對“術”的是小括弧。用括弧來作一種比喻，一方面指整合資源的寬度和深度，另一方面則指整合資源的三種不同觀念。

中國智慧中關于資源整合的最高境界是“無所不包”。《荀子》說“不積小流，無以成江海。”這可以說明為什么大海最大?其原因是“不拒江河”。毛主席提出過一個原則：“團結一切可以團結的力量。”在北京、上海、南京、武漢相繼失守的情況下，毛主席提出要把日本侵略鬼子淹沒在“人民戰爭的汪洋大海中”。正規軍隊只是一個小括弧，再加上地方民團、游擊隊，那是中括弧，只有“人民”才是真正的大括弧。只有正規軍隊參與抗戰，那是“片面抗戰”；全體人民都投入抗戰，那才是“全面抗戰”。采用何種觀念來整合資源，并不是一種孤立的選擇，而是與整個成長戰略有關(“成長”與“決策”的互動)。

當采用“大括弧觀念”來整合和運用資源的時候，在時間尺度上必定是大戰略時間，信的建立必須從信仰／信念上加以考慮：用“中括弧觀念”來整合和運用資源的時候，眼睛盯著的是戰略時間，信的建立必須以誠信／信用的打造為基本著力點：用“小括弧觀念”來整合和運用資源的時候，時間上帶有明顯的短期性質，信的建立則側重于信心和勇氣的激發。

三種資源整合的觀念，其差異不僅在于整合的“寬度”，而尤其在于整合的“深度”。拿組織核心資源的“人”來說，在“術”的層面整合和運用人，可以無所不用其極，可以完全是實用主義的，可以用詐，總之只要能達到戰術目標就行：在“法”的層面整合和運用人，就要考慮較長時間內戰略目標的實現，考慮到人才選拔、培養、獎懲等一系列制度的設立，而且很關鍵的是要建立人與人之間的信甩在“道”的層面整合和運用人，就要考慮幾代人的問題，而幾代人能不能符合大戰略的需求，就必須仰仗教育，而教育的任務除了知識的傳承，還有信仰／信念的建立。

資源運用的最高境界是“以弱勝強、以少勝多”。在競爭領域，資源只是取勝的必要條件，而非充分條件。不然，官渡之戰中的袁紹、淝水之戰中的苻堅就不會以絕對優勢的兵力而大敗。資源的柔性產生于資源的動態運用。動態運用產生“效率”，從而在某一時空節點上形成比較性優勢。如果沒有資源的動態運用，就不能解釋歷史上眾多“以弱勝強、以少勝多”的經典案例。在資源處于弱勢的情況下，毛主席的“集中優勢兵力打殲滅戰”、“積小勝為大勝”的戰略原則幾乎是唯一的選擇。布熱津斯基也在《大抉擇》中評價9·11事件時說：“弱者一旦將仇恨的焦點過于簡單化就變強，而強者一旦照此辦理就變弱。”

蝴蝶模型“戰略決策模式”綜述

組織領導人在做決策的時候，第一步是校準“時間尺度”。第二步則是客觀評價組織的“信指數”，如果是“道”層次的決策則要判斷：我的組織有信仰嗎?如果是“法”層次的決策則要判斷，我的組織有誠信嗎?如果是“術”層次的決策則要判斷，我的組織有信心嗎?不管其他決策要素如何優越，如果“信指數”不達標，則該決策方案就不能實行，因此“信具有一票否決制”。

在“信指數”的考量合格以后，戰略決策涉及到對組織資源的合理評價，而組織資源的“現狀”實肇始于組織“既往”整合資源的觀念和方法。如果是“道”層次的決策，則必須有“大括弧觀念”導向下的深厚積累，如果是“法”層次的決策，則必須有“中括弧觀念”導向下精耕細作；如果是“術”層次的決策，則必須有“小括弧觀念”導向下的靈活機動。因此，“決策”和“成長”決不是分離的兩種過程，而是陰陽合抱，合二為一的。

最后，對資源靈活運用的可能性使戰略決策顯得撲朔迷離，為領導人的個性、精神和膽略預留出豐富多彩的空間，也讓歷史比小說家的“虛構”更加精彩。