回到未來

歐洲最成功變革企業之一飛利浦在新工業時代的生存法則：更開放、更簡約、更酷，擁抱“低科技”和個人消費者，并讓最傳統的業務再唱主角。

2007年的一個冬日，下午2點半，與中國衛生部部長陳竺在釣魚臺國賓館的午餐準時結束后，柯慈雷(GerardKleisferlee)跨進了一輛黑色的奔馳車，向北京西郊駛去。這位歐洲最知名企業之一——荷蘭皇家飛利浦電子公司(Royal Philios Electronics)的全球CEO，接下來將迎來他最為特殊的一次演講——在中國共產黨的中央黨校，為近百名來自中國各省市中青年的“地方大員”們講述“創新之道”。

表面上看，這將是一次西方跨國資本的代表與中國未來政治中堅力量的“碰撞”。但實際情況卻是，聽眾熱情地和柯慈雷互動，讓場面變得像一堂商學院的課程——期間有人提問時，把“飛利浦”口誤成“西門子”，結果更多的聽眾用英文給他集體糾正。有人甚至出考題般的提問關于液晶顯示的具體技術細節和商業前景，柯慈雷回答完后，舒了一口氣：“幸虧我是工程師出身。”引來臺下笑聲一片。

在上任7年后，柯慈雷正在這個未來飛利浦全球版圖中最大的市場上迎來更多信任。這種信任是飛利浦在中國銷售額過去5年翻一番的自然結果。從北京長安街、奧運會一些主要場館，到上海外灘，那里照明系統就大多來自飛利浦。而飛利浦的醫療設備也早已廣泛進駐了中國縣一級醫院。在整個2006年，飛利浦中國的銷售額達到了120億美元，而在2003年，這個數字只是75億美元。

但要在全球實現中國市場25％以上的增長速度，柯慈雷需要解決的問題遠不止是拿下更大的照明工程和醫療設備合同。和所有老牌的歐洲企業一樣，這家有著117年歷史的公司一度行動遲緩、陷入巨虧。它既像索尼、三星，又和通用電氣、西門子類似，但卻繼承了所有這些公司的糟糕特質——業務領域覆蓋甚廣，但卻糾葛龐雜，如同腳陷多個泥淖。在很長一段時間內，沒有人說得清楚飛利浦是一家干什么的公司。對于這個從1891年的一家電燈泡廠逐步擴張發展而來的產業巨人來說，每一個業務都很重要，但每一個業務都變成了拖累。

61歲的柯慈雷2001年出任CEO，在大刀闊斧地裁減冗余部門后，他并沒有選擇大多數公司進入某個新領域的最常見做法，反而是通過收購，“反傳統智慧”似的再次擁抱它最傳統的兩項業務——醫療和照明。在2007年年底的幾周內，柯慈雷就連續宣布了將51億美元收購美國醫療設備廠商Respironics和27億美元收購美國照明燈具廠商Genlyte兩項大交易。到了今年1月1日，飛利浦又對自己動起了“手術刀”，在全球范圍開始了公司內部組織架構精簡，將原來若干復雜的業務部門合并成了三個更清晰的方向，分別針對的就是醫療保健、照明和個人消費者市場(包括小家電)。

對其他公司來說，這樣的業務組合或許實在乏善可陳——照明是有百年歷史的行業、醫療則早在1980年代就已經火爆過一輪、個人消費業務又競爭過于激烈。它們都不具備網絡業或者IT業的高科技概念，甚至屬于“低技術”領域，也一時難以描繪出激動人心的未來——但對飛利浦來說，卻成為真正穩定的利潤來源。到2006年底，飛利浦的總收入雖從2001年的323.4億歐元瘦身為269.8億歐元，但有11.8億歐元的凈利潤，而在五年前，全公司卻陷于19億歐元的營業虧損之中。

在投資者眼中，柯慈雷無疑是務實的新一代歐洲企業CEO的代表，他已經讓歐洲老牌跨國巨頭擺脫了原來烙印，重新打上了標簽。比如在品牌形象上，2005年推出的“精于心、簡于形”(Sense and Simplicity)，已經比最初相對保守的“讓我們做得更好”(Let's make things better)大大進了一步，也讓其外部形象更具活力。(詳情請于Gemag.com.cn查詢《神秘智囊團》一文)。

而在產品組合和組織結構上，飛利浦會被人認為是歐洲索尼或者歐洲通用電氣的可能性已經越來越小，它現在已經被認為是在面臨全球產業結構發生重大變化、網絡公司對傳統公司不斷發出調整時，自我變革最成功的兩家歐洲公司之一(另一家是全球手機霸主諾基亞)。事實上，在柯慈雷眼中，已經轉型的飛利浦現在要對比和參考的公司，也變成了諾基亞和谷歌。

更簡單，更年輕

讓飛利浦變得像諾基亞，柯慈雷是不是找錯了學習對象?這兩家公司看起來風格是如此不同——一個業務多元旦誕生于相對保守的荷蘭，另一個卻業務集中且來自擁抱開放的芬蘭。更不用說，飛利浦去年剛賣掉了手機業務，而這完全是諾基亞的全部身家。但在談到不久前在日本與諾基亞CEO康培凱(Olli-Pekka Kallasvuo)的相遇時，柯慈雷認為他們找到了共同的話題。“我們聊了很多，全部都圍繞大公司的創新，也都學到了不少。”柯慈雷對《環球企業家》說。

對柯慈雷這一代歐洲公司的CEO來說，創新也從來沒有變得像現在這樣迫切過。飛利浦不僅要面臨亞洲公司全球擴張的挑戰，也還得提防美國新一代互聯網企業對整個商界的沖擊。但是柯慈雷卻自言最喜歡和谷歌創始人佩奇(Larry Page)這樣的年輕人打交道，也愿意嘗試借鑒谷歌一些“讓所有員工都參與創新”的舉措。

2007年11月15日，飛利浦全球68個國家和地區市場的員工都停下了手中的工作，在這個名為“簡約日(Simplicity Day)”的一天里，這12萬多名員工分成不同的小組，討論自己的品牌“精于心、簡于形”到底意味著什么。公司管理董事會決定，寧可損失平均一天7000多萬歐元的收入，讓所有員工參與一次頭腦風暴，讓每個員工說出自己的“簡約創意”，然后將之上報到公司內部網站，最終由管理董事會來決定出最佳的創意。

事關形象，但這又不僅僅是形象工程。對于飛利浦這樣一家老舊的公司來說，仍然靠宣傳自己的電燈泡有100年歷史、Norelco剃須刀和Magnavox電視機品牌從二戰以來延續至今，早已不足以讓喜新厭舊的消費者感到驚喜。事實上，不光是外部消費者，就是內部員工，也常常搞不清自己部門以外的很多產品也是屬于飛利浦的。

柯慈雷決定通過新的設計給飛利浦打上新標簽。他主張將飛利浦設計部門進行擴張，從1990年代的全球4個設計中心、110個雇員，拓展到了今天的11個設計中心、近500名設計師。不光是在歐洲公司里，在全球企業界，柯慈雷都是極少數將產品設計和公司戰略綁定在一起的CEO之一。他甚至每半個月就要和飛利浦設計院的CEO斯特凡諾。馬扎諾(stefano Marzano)討論設計和戰略。

在2003年，柯慈雷將意大利電信公司的芮安卓(Andrea Ragnetti)挖來，任職飛利浦歷史上第一個首席市場官。同時，柯慈雷還專門成立了品牌管理委員會。他和芮安卓一起設想一個新的品牌定位，希望能夠真正打動消費者情感、同時又能極佳體現飛利浦產品的設計感，“精于心，簡于形”的新品牌定位就此出爐，以往那個口號式的、樸實卻略顯鄉土氣的“讓我們做得更好”則告別歷史舞臺。

新品牌形象得到了外部消費者的極大認可。在2007年，根據品牌咨詢機構Interbrand的評估，飛利浦的品牌價值在全球100家頂級品牌中排名第42位，總值為77.4億美元。而3年前它的排名是第65位。

這當然不止是宣傳語的變化。飛利浦的產品開始在國際級產品設計展上頻頻獲獎。2007年1月著名的iF設計獎上，飛利浦奪得了6個類別的17個獎項，獲獎產品從精致的數碼相框、素雅的臺燈，到小巧的數字音頻播放機和智能化的家庭影院，它們的共同特征：簡約的造型和人性化的功能。在1月10日于美國拉斯維加斯結束的國際消費電子大展(CES)上，芮安卓更進一步宣布飛利浦將推出一個“設計系列”新產品群，專門針對重視生活質量的消費者。此時，飛利浦的節能環保電視剛剛被CES主辦方評為最佳展品。

柯慈雷在培養公司內部活力方面不止這些。過去飛利浦不同的事業部門自己的研發部門和發展路線圖，各自為戰。現在，飛利浦的首席技術官和市場官都可以直接牽頭某個研究，協調所有部門的資源，共同解決某個難題。

對已經年逾六旬的柯慈雷來說，最愿意看到的現象還是，公司有更多的不同文化背景的年輕人加入，依靠這些真正有活力的員工而不是制度來推動公司進行創新。47歲的芮安卓就是這樣的例子，他不是荷蘭人，比飛利浦最高管理層的平均年齡小了10歲。而在飛利浦設計院，平均年齡甚至只有32歲。

而柯慈雷自身也努力創造一種開放的工作氛圍，在荷蘭總部的辦公室被鼓勵全部用英語交流，在歐洲大陸，這樣做的公司只有寶馬和諾基亞。而且，任何高管有問題，有時甚至不需要用email和電話，可以直接進入辦公室向柯慈雷匯報。“你知道，決策就意味著需要溝通和勸服，最好的辦法就是面對面。”這位平素以嚴肅著稱的老頭露出了難得一見的笑容。

重塑帝國

把公司重新變得更酷，這只是在消費市場上的形象。但柯慈雷給飛利浦帶來的，更重要的是這家公司的整體定位變得前所未有的清晰。

目前，飛利浦是全球第一大照明設備廠商(年營收54.7歐元)、全球前三位的醫療設備廠商(67.4億歐元)，以及歐洲最大的個人消費類廠商(132.2億歐元)。這也正是飛利浦在2008年開始的新架構的分割方法。

不難看出飛利浦未來將要面臨的市場。在醫療領域，真正全球級別的對手只有通用電氣和西門子兩家，而這個市場未來的規模將達到6000億美元，每年的增長速度是14％。在照明領域，大多數是小規模和地域性玩家，飛利浦完全有能力扮演整合者的角色——事實上，飛利浦已經開始大張旗鼓地這么做了。在消費電子領域，小家電是飛利浦的傳統強項，至于消費電子產品，雖然飛利浦并無明顯領先三星和索尼的優勢，但隨著高清時代的到來和3C融合的進程提速，消費電子毫無疑問是未來增長最快的市場之一。別忘了，從磁帶到CD，這兩項個人影音時代的基礎技術都是飛利浦開創的，今年飛利浦還將上市有史以來最便宜的一臺藍光DVD播放機。

如果說飛利浦通過強調設計，來重新確立自己數十年來在消費者市場上的領袖形象的話。那么柯慈雷構建一個照明和醫療設備帝國的方法，則是大膽的收購。

對于一個正在重新找到自我的公司而言，飛利浦在過去兩年內展開如此大規模的收購，即使是在以膽大聞名的美國商界，其手筆之大仍足以令投資人吃驚。從2006年開始，柯慈雷接連拋出了7個大收購案，總金額高達45億歐元，收購對象只有兩類：醫療設備商，以及照明設備商。

就在2007年行將結束，人們以為飛利浦的收購風潮會暫時消停一陣子的時候，柯慈雷又在這年最后幾周里，連續宣布了51億美元收購美國醫療設備廠商Respironics、27億美元收購美國照明燈具廠商Genlyte和4.3億美元收購醫療設備和服務提供商Visicu等交易，并公布了一項50億美元的股票回購計劃，以示對前景的看好。

事實上，此刻也正是收購醫療設備廠商的好時機。從2003年到2007年，通用電氣和西門子在這個市場上展開了連續4年、總價值高達260美元的收購行動。此刻，當這兩個大競爭對手偃旗息鼓的時候，對于沒有任何負債、手中握有52億歐元現金的飛利浦而言，對資產價格開始回落的醫療設備廠商展開收購，自然是最佳時機。

“目2005年以來，我們已經投入超過200億歐元，用于已經完成的收購、將要進行收購以及股票回購。”柯慈雷在隨后的分析師電話會議上說道。

強化了三個主營業務的定位后，柯慈雷也希望各個業務部門能夠協調起來，能以統一的面孔和整合能力面對客戶。比如在醫院的大型醫療儀器上用到很多光線柔和的照明設施，同時也有液晶電視屏幕來共同營造一種讓病人舒服的環境。而被稱之為“流光溢彩”的液晶電視，也同樣是消費電子和照明兩個部門合作后的產物。

因為盡管在實施了新策略后，飛利浦的規模看起來比以前小了不少，比如現在的銷售額比1990年代末相比少了數十億歐元，產品線也少了很多。但資本市場還是對其未來投了信任票。這一點從其市值的變化就可以看出，在2002年，飛利浦剛剛開始出現困境的時候，其市值為370億美元左右，而現在，以新面貌示人的飛利浦，市值則上升到了400億美元左右。

痛下決心

然而，這一切得來并不容易。

柯慈雷畢業時，一度想去德國的一家半導體公司工作，但在父親——當時飛利浦在荷蘭奈梅亨附近一個半導體工廠的小組負責人——的影響下，他還是決定留在埃因霍溫。最后和他父親一樣，他成為了又一個終生獻給了飛利浦的員工。

1974年，他進入飛利浦的醫療部門，隨后又在專業音響、零部件等多個部門有過工作經歷。在2000年他返回總部阿姆斯特丹任CEO之前，已經在飛利浦臺灣和中國大陸地區擔任過最高負責人。到2001年，他正式出任公司的CEO。當時飛利浦全球雇員有20多萬，銷售額為380億歐元左右，遠高于諾基亞和愛立信。一帆風順的職業生涯對柯慈雷來說，接下來只需要把本職工作做好，就可以贏得應有的贊譽。

但是就在2001年，不幸發生了。當年席卷全球的高科技泡沫破裂后，主要產品集中在消費電子、半導體和電子元件的飛利浦遭受重創，一下就跌入虧損的境地。股價也從2001年的60美元左右跌落到2002年的13美元。

這同時也給了所有人一次重新審視飛利浦的機會，即在全球化的新時代，曾經以龐大、無所不包而自豪的歐洲公司，到底應該如何選擇屬于自己的定位，以便和美國和歐洲的同行以及新崛起的亞洲公司競爭。

當時飛利浦的業務涵蓋照明用品、電子元件、半導體、醫療系統和消費電子產品五大類，產品中既有大眾消費者最為熟悉的電燈泡、剃須刀，也有屬于高科技醫療領域的核磁共振設備。甚至還是有唱片公司寶麗金(PolyGram)，旗下的藝人如埃爾頓·約翰(Elton John)也同樣知名。一位花旗的分析師感慨到：“飛利浦是歐洲最后一批不為人了解的大集團之一。”

在完全清楚飛利浦到底要重新走上哪一條路之前，柯慈雷首要的任務是止血。對這些龐大的業務進行區分，看清楚哪些是屬于“增長單元”，哪些是屬于利潤稀薄的業務，然后砍去后者。

半導體業務首當其沖，盡管在2004年前后，全球半導體行業已經復蘇，但柯慈雷仍然下定決心，告別這個不會給飛利浦帶來穩定收入的動蕩行業。但飛利浦的半導體部門拿去和其他公司合并，將會帶來巨大的整合成本；將業務直接出售，又會引發大規模裁員；獨立上市，一時難以看到在資本市場的上升空間。于是柯慈雷采取了一個更穩妥的辦法來剝離這項業務。2006年8月，飛利浦與KKR等三家私人股權基金簽署協議，將飛利浦半導體事業部門80.1％的股份售給后者，飛利浦則繼續保有19.9％的持股份額。此次交易讓飛利浦半導體的企業價值達到約83億歐元。而飛利浦從中獲益64億歐元——這是筆劃算的買賣，因為該部門在2005年的銷售額只有46億歐元。同時，這也讓擔心裁員的人們松了一口氣——柯慈雷的父親也正是半導體部門的老員工。

此舉也堅定了飛利浦在其他投資領域全面退出半導體領域的信心。2007年5月和2008年1月，飛利浦先后拋售了手中持有的近1/3臺積電股份，價值33.6億美元。剩余的部分柯慈雷計劃到2010年全部售出，不再和半導體行業有任何直接聯系。

飛利浦與亞洲的競爭對手LG合資成立的電視顯像管合資公司的產品一度占據到全球第一，但是后來這對當時本身也困難重重的飛利浦來說，自然是一個包袱。從去年開始，飛利浦就向包括中國企業在內的很多亞洲公司發出邀請，希望能售出自己在合資公司的股份。

從2002年開始，飛利浦悉數將通訊、安全及圖像業務、保健產品分公司、手機部門售出。柯慈雷目前還準備讓飛利浦退出與LG合資成立的液晶電視屏公司。由于液晶屏的更新換代超出了飛利浦的預期，再加上臺灣代工廠的崛起以及日本企業的反攻，這家合資公司一個季度的虧損金額高達3億美元之多。

在賣掉“不良”業務的同時，飛利浦也順應全球化的浪潮下將生產制造進行轉移。10年前，飛利浦曾擁有110家燈泡及其他照明產品生產廠，如今這樣的工廠只剩下不到70家，而且公司的5萬名員工中有60％分布在波蘭、墨西哥和中國這些低勞動力成本的國家。雖然不久前飛利浦仍在德國和比利時投資生產用于汽車及街道照明的高檔燈泡，但它已經開始著手關閉在荷蘭的3家照明工廠，并且解雇那里的500余名工人。

讓變化繼續

如果飛利浦只會“減負”，那么你讀到的僅僅是又一個通過拋棄資產而力求自保的歐洲公司的故事。但柯慈雷顯然知道如何讓一家偉大公司在自己曾經輝煌的優勢業務中再度興盛。

“他拆掉了房子里的大部分家具，現在同樣是這個家，但他要將其裝飾得面貌一新。”阿姆斯特丹的特奧多·蓋里森公司的分析師說。

接下來的演進邏輯就變得相對簡單——繼續夯實照明、醫療這些傳統優勢業務，讓其產品線變得更全面，以覆蓋到更多細分的用戶群，實現高速而穩定的增長。

當然在某種程度上，這也是財務上的需求。在2006年到2007年的數個季度，飛利浦的利潤增長很大部分是來自于剝離業務或者出售股份所得，新業務本身增長帶來的利潤還不夠。比如僅僅2006年第三季度，凈利潤就達到了42.41億歐元，這大多來源于出售半導體業務部門所得。至今為止，還沒有某個業務部門靠自身增長在一個季度就能貢獻出這樣的數字。

收購自然就成了欲達到目標的最快捷的辦法。在2007年以前，飛利浦已經開始一些小規模的嘗試，比如斥資15億美元以上，收購了一些規模較小的照明技術公司，如Lumileds(這家硅谷公司主要生產汽車、計算機以及高檔商店內使用的專業二極管)。在醫療領域，飛利浦投資近20億美元收購了為美國一家核磁共振設備生產零配件的Intermagnetics公司。

從去年開始，飛利浦的收購變得更加頻繁，目標也更加清晰。比如在照明領域，2007年年中曾以5.92億歐元的收購總價收購一家位于美國波士頓的專業LED(下一代光源)制造商ColorKinetics。飛利浦照明首席執行官Theovan Deursen表示，此舉將使飛利浦在快速增長的固態照明業務中成為主導者。2007年下半年收購的一家名為LightingTechnologies International(LTI)的美國公司，就是電影院照明的領先供應商。其專利產品高強度氙氣燈在提供和其他高強度燈相同的照明效果的同時能耗更低，可以節省30％的運營成本。

再加上即將完成的對美國照明設備生產商Genlyte的收購，飛利浦也將成為北美地區最大的照明生產商，以致于有不少美國當地媒體開始開玩笑似的驚訝， “我們晚上的生活都被歐洲人控制了。”

飛利浦對自身最自豪的節能燈技術，也不遺余力。比如其發光二極管燈泡既有低熱量、低能耗的特點，同時又有鮮艷的顏色。它們已經被用于白金漢宮等建筑物的照明。飛利浦還在向消費者推薦自己的節能型熒光燈，希望以此遏制全球變暖的趨勢。

公司表示，僅把歐洲使用的傳統白熾燈改為節能型熒光燈，一年就能節省180億美元，而且隨著這些新型燈泡的普及，年銷售額已經達到70億美元的照明部門年均增長率可以達到6％，利潤率將超過13％。初期跡象顯示，市場營銷方面的努力已經開始奏效，照明業務在2006年的銷售額翻了一番，特別是當公司與沃爾瑪(Wal-Mart)結盟在這家零售巨頭的商店里推廣低能耗燈泡后，銷售額有了進一步的增長。

而在醫療領域，飛利浦也越來越顯示出與通用電氣和西門子的不同。前者更加注重與個人和家庭消費者的聯系，而非只是單純注重B2B領域的高利潤醫療設備。

這一點依然可以從飛利浦的收購目標中可以看出。2007年年底，飛利浦宣布將花費公司歷史上最大一筆支出51億美元來收購美國醫療設備廠商Respironics，而這家美國公司的強項正式在個人和家庭護理上。

甚至沒有合并前的小家電業務部門思路也同樣如此，其在2006年以6.75億歐元從私人股權公司Charterhouse Capital Partners LLP手中購買一家在美國和在英國都有業務的新安怡(AVENT)公司，而后者是嬰兒哺育產品供應商。“我們的經驗在于，越是注重消費者，給公司帶來的推動越大。”柯慈雷說。

但需要指出的是，醫療領域貼近個人消費者的思路，在新興市場可能行不通。因為這里的消費者更多還是愿意在醫院看病，也沒有習慣花費不菲的價格去購買心臟救護的儀器。對此飛利浦的解決辦法是，和當地的中低端醫療設備商合作，為當地醫院和治療機構提供普通大眾都能用得起的設備。

比如在中國市場，飛利浦的合作對象是位于大連的東軟集團。“我和劉老師已經是很好的朋友。”飛利浦大中華區總裁張玥說(被稱為“劉老師”的是東軟集團的董事長劉積仁，在創辦東軟前他是大學的教授)。飛利浦和東軟在2004年成立了合資公司，隨后生產中低端的產品。到現在飛利浦醫療在中國的一些大單，如為江西省和廣東省東莞市一些醫療機構提供的千萬美元規模的產品，都是由合資公司提供。其中一些好的經驗，甚至也被介紹到了印度市場。到2007年第三季度，飛利浦醫療部門銷售額為16億歐元，成為公司表現最強勁的業務單元。

“如果把飛利浦百年來的歷史看成一部小說，那么我所在的這個章節的題目就是——重新定位。”柯慈雷說。