鄭州日產的膽量

這家歷史上幾度瀕臨停產的合資汽車公司通過與眾不同的運營模式和產品戰略，迅速走上海外擴張之路。

去年9月的一天，郭振甫坐在辦公室里點起一根登喜路香煙，手中拿著一封來自日本日產汽車公司總部的信函靜靜讀著。這封日產執行董事親筆簽名的信件內容措辭嚴厲，要求郭振甫——鄭州日產汽車有限公司總經理——立即停止他正在積極行動的一項海外擴張計劃。吐出一口煙后，郭輕輕把這封信放在了辦公桌一邊，混在內容雷同的一堆傳真與信函之中。

郭振甫并沒有因此停止他那項野心勃勃的擴張計劃。一家位于非洲安哥拉的海外工廠迅速竣工完成，自去年4月破土動工起至12月落成，整個修建過程只用了7個多月的時間。鄭州日產甚至沒有為修建這座工廠花一分錢。但此時，日產總部的高管們，仍然在會議室里為是否允許鄭州日產進軍海外市場進行著激烈的討論。

這座擁有3萬輛產能的安哥拉CSG工廠是由在當地擁有眾多工程項目的中國國際基金公司投資修建，以生產組裝鄭州日產開發的東風品牌輕型卡車(例如SUV、MPV等)為主。現在，該工廠幫助鄭州日產成功實現了一個跨國公司的常規模式：通過從鄭州日產購買KD零部件組裝成整車，然后在當地銷售。由于雇傭了大量的當地勞動力，它已被當地政府看作本土企業。而鄭州日產則全面負責該工廠的技術、產品、生產、管理，目前已派駐75人。令郭振甫欣慰的是，安哥拉模式已獲得日產的初步認可，將被復制到其他新興市場。

此舉也使鄭州日產處于一種獨特的行業位勢：中國各色合資汽車公司由于只擁有在中國境內生產和銷售的權力，從未在海外建廠并實現出口；同時，也幾乎沒有哪位合資公司的高層如郭振甫一般對待外方總部的意見。通常來說，外方不僅是合資公司的大股東，還掌握著導人車型和相關技術，中方經理人不會“一意孤行”。

不過，在鄭州日產看來，這一切很難簡單歸結為所謂創新之舉。對這家幾乎自運營之日便開始虧損的公司來說，很大程度上，郭本人曲折的職業經歷與合資命運中的幾番變數共同促成了目前的局面，這個合理的意外事件記錄了汽車合資史的另類軌跡。

前世今生

1993年批準成立的鄭州日產自誕生起便命運多舛。做官方登記時，注冊資本為2.5億元，而真正到位的現金只有約3300萬元，這使得鄭州日產直到1996年才被批準正式運營。另外，盡管被稱為鄭州日產，但日產公司最初只通過技術入股5％，鄭州輕型汽車制造廠、中信汽車公司、工商銀行河南省分行和泰國三友機器制造公司掌握著公司絕大部分股份。在整個1990年代，鄭州日產經歷了艱難的起步時期，大學畢業之后就分配到鄭州輕型汽車制造廠工作的郭振甫對此感同身受。1998年，已從車間管理員成為鄭州日產財務經理的郭進入職業生涯中最痛苦的一段時光。由于銷售、采購成本等多方面原因，這家商用車公司幾乎每生產一輛汽車都會導致更多虧損。每個月，如果郭不能夠籌集到有效資金，公司會隨時停產。

直到今天，老工人還記得一個內部流傳的故事：付款單據上如果寫著“同意”和郭振甫的簽名，財務人員就心領神會地表示手中沒有現金；若僅有郭振甫的簽名，會計才會付款。

正是在這樣的背景下，時年31歲的郭振甫在危機關頭說服了董事長郭勝利。這家國企色彩濃重的汽車公司終于停產了大部分虧損車型，將優先資金投入到利潤豐厚的日產皮卡生產之中。這種置之死地而后生的決策幫助鄭州日產在2001年重獲盈利，而郭也在同年升任公司總經理。

不過此后，復雜的股權關系、日產的自顧不暇以及局限的皮卡市場空間，還是限制了鄭州日產的發展。真正的轉機發生在2004年初。隨著2003年日產與東風合資成立了中國汽車業最大的合資公司東風有限，根據日產在中國只能有東風集團一家合資伙伴的規定，東風有限開始考慮收購鄭州日產。當年10月，鄭州日產完成股權重組，東風有限旗下上市公司東風股份得到51％股權，日產擁有30％股權，而鄭州輕汽的股權為19％。

相較成立時復雜的股權關系，新的鄭州日產感到一種輕裝上陣的愉快。郭振甫由此獲得了兩個最急需的支持——資金和品牌，在等了15年后，郭認為自己振興公司的責任終于可以兌現。

事實是，鄭州日產的命運被徹底改變了，當初被收購時，該公司的負債率達到90％以上，有息負債最高時達到14億元。截至2007年，通過經營狀況的改善以及東風股份在資金上的支持，鄭州日產將有息負債降低了10億元以上。按照現有7.29％的貸款利率，1年10億元貸款的利息就高達7000多萬。

另一方面，盡管2004年鄭州日產已依靠日產皮卡擁有了超過50％的高檔皮卡市場，帕拉丁SUV的年銷量也在萬輛以上，但它仍是一家小規模的汽車公司。郭振甫想要的遠不止這些，他一直在尋找擴大銷量的方法：既然日產的車型已定位為高端品牌，那么鄭州日產就需要一個新品牌來覆蓋中低端市場日益增長的需求，從2005年開始，鄭州日產旗下自主品牌——東風開始啟動。問題是，其時，自主品牌在中國汽車市場已不是新詞匯，鄭州日產尚未扭虧，且起步已晚，如何能夠后發制人?

雙重使命

郭振甫的自主品牌戰略必須做到與眾不同。作為一家合資公司，鄭州日產并無技術實力和空間為東風品牌設計、生產全新車型。事實上，包括SUV奧丁在內的所有東風品牌車型，都是在日產車型平臺基礎上重新設計開發的。而此前，國內自主品牌從未采取過本地化二次開發的模式。

不過，就在這種具有“爭議性”的模式背后，隱藏著鄭州日產的更大布局：雙品牌戰略。

在說服日產同意這個計劃時，郭振甫費盡心思，一方面強調東風品牌與日產高端產品針對不同需求，將會提升整個公司的銷量，另一方面，要說明二次開發相當于充分利用現有的生產線、零部件等資源，進一步降低了運營成本。簡言之，日產最終同意的是一個接近于雙重使命的決策。

“怎樣把鄭州日產的事業做大，同時怎樣把日產品牌做好。這是兩個不同的問題。首先，我們是想怎么能夠把鄭州日產做好，這是一個主要的問題。”負責日產在華輕型商用車業務的東風有限副總裁岡崎晴美告訴《環球企業家》。盡管合資較早，但日產在車型、技術支持等方面做得很欠缺。在目前的中國市場上，怎樣能讓它快速追趕上其他企業呢?“其中一點就是把我們的技術給它。”岡崎說。

不過，將原本定位于重型卡車的東風品牌導入SUV、MPV市場，對鄭州日產來說并非易事。事實上，該模式的出臺有更深的背景。“如果你再創造一個品牌，那么你就不會獲得另外一個股東(東風有限)的支持。”郭振甫告訴《環球企業家》，他相信，在鄭州日產變奏曲式的合資史來看，首當其沖的乃是謀求各方利益的結合點。從這個角度看，東風品牌的重新塑造也是不得已之舉。

好在，2005年，東風品牌銳騏皮卡上市后銷量迅速上升。2006年全年銷量近1萬輛，而2007年由于東風品牌的御軒MPV和奧丁SUV車型上市，公司銷售收入達51億元人民幣。全年銷量超過4萬輛，持續保持33％以上的增長速度，高于行業和東風23％的增長水平。

在中國汽車業，這些業績并非耀眼，但對于鄭州日產來說卻意義重大。各利益方被更緊密地粘合在一起，這在某種程度上簡化了其復雜的合資背景；日產和東風雙品牌戰略被證明切實可行，而最重要的是，從日產品牌車型到東風品牌車型的“修修改改”中，鄭州日產吸收到營養，這種實際動手改造、生產的過程被郭振甫稱為“咀嚼”的過程。“我這樣做不是彎路，而是站在別人的肩膀之上。”郭振甫說。

跳出“中國區”

東風品牌的初步成功足以改變鄭州日產的命運嗎?事實上，長期以來的經營壓力已潛入到這家公司的內心深處。毫無疑問，鄭州日產需要擴充自己的疆域以獲得更大利潤，無論以何種方式——但最重要的，則是擴展的速度。

中國模式帶來的曙光提醒了郭振甫：在海外市場復制同樣模式，應該可以迅速兌現。于是，郭的第二步計劃——向海外出口東風品牌汽車，開始執行。

的確，由鄭州日產出口KD件組裝的東風品牌汽車，在日產技術平臺的支撐下將會直接在該區域與日產、豐田、通用這些知名對手直接競爭，這讓郭十分興奮。不過，日產并未馬上接受這一計劃。在日產最高層的經營會議上，郭的行動被稱為“擾亂區域格局的打法”。

文章開頭的一幕就在這時發生。在知道日產總部絕不會同意的情況下，郭直接展開行動。但當日產發現后憤怒地要求停止時，他意識到，冗長而復雜的流程恰好能夠使決策長期處于“懸擱”狀態，從而為自己的行動爭取時間。于是，鄭州日產的副總們開始在談判桌上反復斡旋。

正是在爭辯中，鄭州日產的思路愈加清晰：和中國一樣，新興市場的需求都展現出豐富的層次感，利用鄭州日產在中國業已形成的產業規模、勞動力等方面的競爭優勢占領類似市場，能夠事半功倍。與此同時，鄭州日產拿出了精心炮制的“既成事實”：在哈薩克斯坦的3萬輛產能海外工廠迅速動工。至此，日產的阻攔已顯得毫無意義。

去年12月，經過數個層級的會議討論，鄭州日產海外戰略被提交至于日產最高經營會議。最終，鄭州日產得到了東風品牌出口海外的相關權力，包括授權組裝制造、簽訂經銷商網絡等事宜由鄭州日產與海外投資商具體協商決定；同時，這些海外工廠為日產品牌提供制造服務，其銷售渠道則由日產相關部門負責；而日產將會向東風品牌開放其全球經銷商網絡。這意味著在部分海外市場，東風品牌的SUV、MPV車型將會與日產品牌共線生產，共用模具和底盤系統，共店銷售。

可見，這份海外戰略書給鄭州日產帶來的不僅是海外工廠，還有一份躍升至國際舞臺的邀請函。鄭州日產以后引進的日產車型將不僅在中國市場進行生產銷售，還將負責部分海外市場制造，然后銷售給負責該區域的日產部門。例如，日產將于2009年在歐洲、日本和中國同時投放的全新概念多功能車NSV，鄭州日產計劃需要承擔10萬輛的生產任務，其中有5萬輛作為整車直接出售給日產在東南亞等多個地區的銷售部門。就是說，鄭州日產跳出了中國地區，晉升為日產全球體系中的一員。

事實上，長期的危機意識已將鄭州日產的野心高高吊起，隨之而來的，不僅是戰略地位的提升，更為直接的作用是，隨著安哥拉工廠模式得到認可，它會迅速被復制到97個新興市場。在非洲，主要以蘇丹和安哥拉的KD廠為重點；在歐洲和中亞地區，則以哈薩克斯坦為基地，逐步向俄羅斯等獨聯體國家輻射，以期2010年，鄭州日產的出口數量將占據整體銷量的三分之一到二分之一。

為此，提升產能的行動已經緊鑼密鼓。目前第一工廠完成了生產線改造，從原有年產6萬輛提升至年產9萬輛能力，而投資10億元、產能達10萬輛的第二工廠已經開始動工修建，今年6月正式投產運營。

另外，在產品戰略上，鄭州日產也力圖實現基于細分市場的“狂妄”野心，在SUV、MPV、皮卡之外，多功能商用車等新市場會被陸續開辟，鄭州日產董事長、東風股份公司董事長朱福壽告訴《環球企業家》，“我覺得隨著經濟的發展，每個功能的細分，很可能產生很多細分市場出來。”朱據此預計，這家合資公司2010年的規模就能達到100億元。

應該說，鄭州日產在探索一條獨特的快速發展模式：在全球體系內，尋找適當的新興市場復制同類市場經驗。不過，該模式很可能會受困于未來當地政府對KD出口的政策限制，而且，以鄭州日產復雜的合資背景，快速模式的成功也會引起微妙的變化。

鄭州日產的發展模式引起了東風有限的重視。2007年，鄭州日產股權再次重組：東風有限成為第二大股東，擁有鄭州日產28％的股權，而日產股權下降為21％。對此，日產開始加強對鄭州日產的管理和投入。去年4月，來自日產總部的岡崎晴美被任命為東風有限副總裁，負責日產品牌在中國的輕型商用車業務。岡崎在東風有限總部武漢停留4個月后，從去年8月開始常駐鄭州日產負責產品規劃。

這一切變化，對于在公司擁有強大個人影響力的郭振甫來說，恐怕意味深長。不過，這并不會影響郭從現有成效中感受到的鼓舞。去年年底，日產主管非洲、南美和東南亞等地區的部長應邀到鄭州開會時，一位日裔部長說起多年來，日產一直支持其在墨西哥的工廠進行KD件出口，但進展緩慢。“鄭州日產這樣一個企業，當我們什么支持都沒給的時候，你都已經把一座如此產能的工廠建好并開工了。”他對郭振甫說，“中國人真是敢想敢干。”