管理大未來

“在全球經濟一體化的時代里，適應性、速度和創造性是企業生存的關鍵?！比驊鹇源髱熀凸芾泶髱熒w瑞#8226;哈默爾不僅為我們描述了企業和世界的大未來，還告訴我們當變化發生時，我們需要具備怎樣的儲備來到未來。

蓋瑞#8226;哈默爾（Gary Hamel）

蓋瑞#8226;哈默爾(Gary Hamel)出生于1954年，Strategos 公司的創辦人、董事長，也是前倫敦商學院戰略及國際管理教授。他是《財富》稱為的“當今商界戰略管理的領路人”、《經濟學家》譽為的“世界一流的戰略大師”、美國《商業周刊》“全球管理大師”競選的第四位。他提出了戰略意圖、核心競爭力、戰略構筑、行業前瞻等一系列影響深遠的革命性概念。

“如果你的車庫里有兩輛車，每個房間都有一臺電視機，每一個口袋里都有一臺數碼產品，你就應該感謝現代管理的發明者?！鄙w瑞#8226;哈默爾在他的新書《管理大未來》(The Futureof Management)中這樣寫道。不可否認，傳統的管理方法已經帶領我們取得了一系列成就，但傳統的管理方式正在走向末路，我們過去所強調的管理方面的計劃、組織、控制等概念已經過時，它們已經不能解決公司當今所面臨的很多問題。蓋瑞#8226;哈默爾說：“在全球經濟一體化的時代里，適應性、速度和創造性是企業生存的關鍵?！?/p>

一種不再只是著眼于效率的管理模型正在形成的過程中，它將成為未來主流的管理方式。在《管理大未來》中，蓋瑞#8226;哈默爾提出了自己的核心觀點：未來的管理以及競爭力的組織，必須能夠充分反映人性中對自

主性的需求，從而釋放個人無窮的創新能量。蓋瑞#8226;哈默爾這一輩子都在研究和發展管理的新方法，以幫助企業用最有效的方法組織人力和資源，但是他發現，有時候這些努力就像是教狗用后腳走路一樣，似乎只有短暫的效果；組織中的人在管理的驅策下，雖然可以做些新的嘗試和改變，但時間一久，他們又走回老路。

蓋瑞#8226;哈默爾自1983 年便任職于倫敦商學院，現為該校策略與國際管理客座教授，同時也是“管理創新實驗室”的共同創辦人——這是一個由頂尖商業思想家和先進企業共同組成的聯盟，致力于打造管理的未來。哈默爾將開創型的精神帶進了眾多的世界頂級企業，幫助他們開拓思維，創造新的規則、事業及產業，改變了許多知名企業的戰略重心和戰略內容，也引導了企業的未來進程。早在1990 年，哈默爾就提出“核心能耐”“策略基架”、“能耐標桿與延伸”等概念，這些概念都已成為企業進行戰略思考的主軸。

《管理大未來》的觀點正在引起新一場管理模式變革的浪潮，當這股浪潮涌來，給公司帶來變革，身處其中的員工角色將會怎樣轉變？我們自身針對這樣的變革和轉變，應該具有怎樣的儲備才能在未來實現幸福、快樂、開放、自由的工作愿景？

來到大未來時代的公司

蓋瑞#8226;哈默爾在《管理大未來》中描繪了幾種成功的管理創新模板，向我們清晰地展示了在管理創新中未來公司可能的變化。

才能遠比職位重要

哈默爾說：未來的公司內部將會變得更加開放和民主。而現在，在公司內諸如由高層領導決定是否對某一項目投資的事情，未來將會由員工共同做出。

而且未來在公司內，一個人的才能遠比其職位更為重要。

這是因為：首先，過去一百年間，那些能讓一家公司主宰整個產業的優勢，并不是來自某些產品、科技，而是因為一家公司創造了新的管理方式來組織他們的人力和所有資源，才讓公司跨越了績效表現的門檻，達到競爭對手不能為的境界。其次，是來自人性。今天，都是因為有一些“不按常規”的人、做了一些“不安常規”的事，才創造了許多新財富與許多令人興奮的事物。

豐田能持續不斷改進的關鍵在于，一直堅信一線員工不只是一部沒有靈魂的制造機器上的齒輪，他們可以是問題解決者、創新者和變革推動者。美國公司依靠內部專家來設法改進流程，而豐田公司則賦予了每一位員工技能、工具和許可權，以便隨時解決問題并防止新問題的發生。這樣做的結果是：年復一年，豐田公司從員工身上獲得的價值要遠超過競爭對手的收獲。在2005 年，豐田公司獲得了超過54萬個來自日本員工的改善創見。

惠而浦也把員工自我創新變成企業的核心能力，現任董事長杰夫#8226;費提格預估，目前的568 項創新專案的發展將可為該公司增加營收10 億美元之多。

創造一個有理想的社群

蓋瑞#8226;哈默爾在管理的創新議題中提出，目前在企業中，管理太多，自由太少；階級太多，社群太少；敦促太多，理想太少。因此，他提出要創造一個有理想的社群。沒有一個競爭對手能夠在績效上與全食超市 (Whole Foods Market，以提供有機天然食品著稱)相匹敵。在過去的25 年時間里，該公司發展到擁有161 家門店，年銷售收人高達38 億美元。公司創始人兼首席執行官約翰#8226;麥基 (John Mackey)聲稱，自己的目標是 “創造一個充滿著愛而非恐懼的組織”，并把全食公司描述成一個“共同為他人創造價值的社區”。在全食公司，基本的組織單位并非門店，而是管理著諸如農產品、預制食品和海鮮食品等部門的小型團隊。管理者們對于門店層面的所有決策都會向這些團隊征詢意見，并賦予他們一定程度的自主權。每個團隊都可以決定備哪些貨，并對錄用新員工擁有否決權。獎金是發放給整個團隊的，而不是發給個人的，團隊成員都可以獲得詳盡的財務數據，包括每位同事薪酬的細節。公司94%的股票期權都被授予了非管理層的職員。

創新大師比爾#8226;戈爾也將自己的公司改造成格狀而非階層組織：“格子狀”組織，既沒有管理階層，也沒有組織圈。還有Google 的組織像網際網絡一樣：高度民主、緊密聯結而且扁平。公司龐大的內部結構也是扁平的組織結構。由組織— 社群— 個人，結果與組織=個人，組織和個人是一個對等的對話關系，才能充分發揮個人的潛能并樂于貢獻智慧。這是一個組織結構明顯弱化的過程。

員工樂于分享/貢獻

蓋瑞#8226;哈默爾在《管理大未來》中觀察到一些著名的做法，比如：Google 通過建置新系統，達到讓員工可自由分享意見、進行同事間的意見調查、募集志工、募集改變現況的推手。

Google 利用幾個機制將每個獨立的團隊幾乎不受監督的工程師聯結在一起。第一個機制是“五花八門排行榜”，上面列出了員工各式各樣且不斷修正的點子與意見，并向全員公開。討論主題從Google 在中國推行的備受爭議策略到員工餐廳的菜色都有。

第二個機制是Google 內部網絡，叫MOMA，是“訊息導向中介軟體”的縮寫。MOMA 的網頁上有員工對公司內部數百個專案的討論，這讓團隊之間可輕松了解彼此、得到他人的意見回饋以及尋求協助。

Google 靠著對內的開誠布公與持續不斷的同濟回饋、而非一群中階經理人，使公司的多樣化專案得以維持在正規上。在重大的投資決策時，也都是管理高層事先征求數十位Google 人與成千上百位顧客的意見之后才做出的。

惠普商學院的講師都是惠普優秀的員工，他們將自己工作的心得與企業全體員工分享，之后歷練成商學院的資深教授，再影響企業的合作伙伴。這完成的是知識—員工—商學院—伙伴客戶這樣一個由創造者通過自己影響企業的過程。

尤其是在Web2.0 的網絡時代，面對80 后這樣一個不愿受束縛、個性張揚的人群——他們渴望公平，再加上以網絡為主題的生活、工作習慣，自由的分享與表達已是他們的DNA 特質，要管理這樣一家充滿反權威、不輕易束縛、只想滿足自己好奇心員工的公司，不是一件容易的事。唯一的方法就是讓組織的優秀人才共同決定公司的大小事務；而這需要開放、公開以及充分的橫向溝通渠道。

人是“利益鏈”的核心

吳巍，公司市場總監。作為中層管理者，在未來不按常規的時代，他有著不凡的“利益鏈”思維。他說，“人是利益鏈中很核心的環節”，他認為現在的企業管理創新，由于沒有看到利益鏈，因而組織是殘酷的。而只有關注了人的價值，才能給企業創造價值。在商業發展過程中，供小于求時，注重流程;供大于求時，關注客戶，以客戶為本。當兩個商業階段發展結束之后，個體的重要便體現出來。很多企業都會做這樣的排列，為客戶負責，為投資方負責，為董事會負責，但往往沒人把要為員工負責放在最重要的位置。員工是一線接觸客戶的，關注員工就是關注你的客戶，企業對員工不“nice ”，員工對你的客戶也不會“nice ”。吳巍認為，企業只有關注了員工，員工才會關注客戶;企業對員工好，客戶才會更信任企業。

因此對人性的尊重是未來的趨勢，在工作中，應該尊重員工的個人價值觀。吳巍未來工作的理想狀態是:“大家團結，目標一致，個人的價值在目標中是能夠體現的。就像陶淵明，‘采菊東籬下，悠然見南山’。當然，我采菊是為了更好地走向南山，達到南山的頂端，而不是望見南山就滿足了?！?/p>

未來員工不是找工作，而是找目標、找理想

劉德良，一位職業經理人。作為一個高層管理者，在這樣一個處處、時時、事事都潛藏變革的社會，他認為未來員工應該具備的特質是：

自我創新。第一，快速學習：在知識信息爆炸、技術日新月異的時代，這是適應環境的最佳途徑。第二，擅于學習：抓住一切機會，從身邊接觸的人、經歷的事物中學習。第三，企業打造學習的平臺，創造環境。

勇于變革。第一，要有一個從底層員工—高層員工的職業規劃。變革的核心就是變革的能力——領導力問題。第二，變革工作模式：提高效率，玩著就能工作。

大膽分享。知識和經驗的積累短時間是為自己所用，擯棄“教會徒弟餓死師傅”的想法，分享給企業、社會所用才有提升的價值。主動了解。員工把企業當做自己創辦的企業，而不是在別人的企業里打工。

未來社會發展變革中階層將更加弱化，員工與組織將是對話的關系，每個人會自主化地貢獻智慧，打破傳統的指令式管理，組織的激勵作用得到強化，大家都在開放的心態下，快樂地工作。

未來，真正優秀的員工不是找工作，而是找目標、找理想、找未來的定位。

管理你的大未來

那么，未來的公司將越來越看重人的才能，組織也將會進一步弱化，公司也會喜歡員工分享、貢獻自己的智慧。當這些變化發生時，我們應該具有怎樣的儲備，才能獲得快樂工作的力量源泉。

做個創意人

在起來越注重人的才能的未來，企業主們會問：你具備哪些為企業創新的能力？你受過哪些訓練？你知道哪里有創新教練或導師嗎？

有許多人認為這世上只有一小部分的人具有創造力。根據哈默爾的經驗，這種偏見在“創意”產業中尤為嚴重——就像電影制片家、設計師、創業家這類的人。這些人也許極具創造力，但他們往往忽略了環境因素的力量，例如啟蒙老師、反對偶像崇拜的父母以及幸運得到的工作機會等等，是這些因素燃起了這類人創造的熱情，并給予他們機會發展天賦。其實大多人在生活中的某些方面是很有創意的。

假如人們在工作時沒有發揮創意，往往不是他們缺乏想象力，而是缺乏機會發揮。

歷史可以證明，創意幾乎都來自我們意想不到的地方、來自家人與朋友眼中的平凡人，諾貝爾獎得主高德菲#8226;豪斯菲爾地爵士是電腦斷層攝影掃描機的發明者，但他并沒有拿過大學畢業證書。理查#8226;布蘭森也是如此，他的音樂事業是從開車到處買唱片起家的。安德瑞斯#8226;帕弗開創了個人音樂播放器的概念，他在巴西受教育，主修的是哲學。他的首創專利后來為他從索尼取得了數百萬美元的權利金。

事實上，創意是人人與生俱來的能力，就像智力、音樂能力或是手眼協調能力一樣，而每一種能力都可以透過指導與訓練獲得加強。

熱情至上

我們可以將人類的能力根據其對企業成功的貢獻度加以排序。1.“服從”，即接受指示與遵守規則的能力，這是最基本的能力。2.“勤奮”，勤奮的員工可靠、不會走捷徑，他們認真而且有組織能力。3.知識與聰明才智，大多數公司都需要這類人，他們會努力增進自己的技能并且愿意向別人學習。4.主動性，主動的人會尋求新鮮的挑戰而且總是在找尋新方法提高附加價值。5.創造力，有創造力的人充滿好奇心而且不輕易被阻撓，不怕說傻話，他們往往以這樣的句子開啟對話，“假如......的話，這樣不是很酷嗎？”6.熱情，熱情可讓人做傻事，而這是將企業企圖轉變為成就的秘方。滿懷熱情的人會設法克服障礙，而且決不輕易放棄。熱情是傳染性的，同時可將一個人的使命變成眾人的行動。誠如英國小說家佛斯特所說：“一個有熱情的人勝過40 個感興趣的人?！?/p>

但是蓋瑞#8226;哈默爾認為只會遵守規則的員工價值為零——這是指他們對競爭優勢的貢獻度。這世上有40 億貧困人口，這些人急于爬升經濟發展的階梯，因此要找到服從、勤奮的員工并非難事。那么聰明才智呢？多年來，我們活在所謂的知識經濟世界里，但隨著知識普及，他將很難再創競爭優勢。重點是：假如你希望在創意經濟世界中領先群體，那么你所需要的員工不應只是聽話、細心、精明，他們必須靈活風趣、不怕丟臉、積極而且有熱情。

責任也是一種才能

在組織弱化、社群林立的未來，沒有人指派你工作，責任才是扛得起的才能，這種高度的自主權傳達了一個簡單振奮人心的訊息：你對自己的成功與否擁有完全的決定權，而不是由某個身在遠處的經理人來決定。由于這個自主權有高度的責任加以制衡，因此員工勢必會將決策的全力運用在促進業績成長上。在事務上，這代表了員工必須與同事互相協調工作與責任范圍。

敢于提出異議

Gore 公司的董事長比爾#8226;戈爾在任顧問的時候，經常有機會看到一群年輕人向他們的執行長推銷有爭議的構想。事前演練時，他們都是慷慨激昂，滿是決心。但是一旦到了執行長面前，這些大膽的異議分子就變成了謙卑的懇求者。揚一下眉毛、一個懷疑的質問，他們就打退堂鼓了。因為公司想要有調試力，就必須先有不同的替代方案，要有不同的替代方案，要先有異議者。因此未來企業需要敢于提出異議的人提出異議的方案。

自愿加入

在繁榮依靠創意的世界，熱忱員工的表現總是勝過只出苦力的員工。你是否還記得，有那一次你做別人分配給你的工作比做你自己選擇的工作還高興？不能！你公司里的其他人也不能。人們只有在做自己想做的事時才會最熱心。

“自愿加入”模式能大規模動員人力，開放原始碼運動的成功就是最強大的例證。專門服務開放原始碼程式工程的網站SourceForge.net 在2007年中，就收錄了將近15 萬個專案，有將近160 萬名參與者。要釋放這樣巨大的創造力，其實只需要讓人們能找到其他熱心同好并協力工作的科技，突然之間，來自世界各地的人可以跨越障礙，聚集在一個由熱情所推動的社群中。

自由做想做的事，有貢獻就會得到認可。

提升想象力

數位科技使創造工具大眾化，不僅釋放，而且提升了人類的想象力。電腦軟件無限的發展使人類能夠做10 年前還無法想象的事，從組合數位音樂到制作高動態影像、為電玩游戲創造新角色和情節、開發往上服務機制等。我們是歷史上第一代真正可說“我們只受限于自己的想象力”的人類了。

想一想，每個月將近有兩百萬段影片上傳到YouTube 網站，該網站每天有上億個短片被瀏覽。哈默爾查看之前兩個月，有超過160萬人漫游在“第二人生”游戲上，這個虛擬世界幾乎完全是由它的“居民”建造。全世界數百萬熱愛電玩游戲的人以復雜的編輯工具為熱門游戲創作新角色和場景。

“相信我，”哈默爾說，“你的員工正在某處發揮他們的創造力，只是可能和工作無關罷了。”只要給予適當的工具和參與機會，幾乎公司中每個人都是“創意階級”的潛在成員。未來隨著科技的發展，想象力是每個人隨時隨地的工作內容所必需的。

完成我的“組合式人生”

邱恒明，網站高級編輯，草根階層的一員，典型的80 后生。他現在的最大愿望就是漢迪大師所說的完成他的“組合式人生”。

他描繪的理想的工作愿景是：員工的個人價值、智商、情商、職業競爭和組織是對等的，放手讓員工自己去發揮，完成一個競化的淘汰，這樣員工才更有激情。

在這樣一個商業環境中，人文精神更多地體現在：達到心里平衡；家庭、朋友、孩子加強快樂的滿足感；“拋棄世俗意義的成功追求，追求小眾群體的認可和內心的寧靜”，細分領域的員工，在自己的領域都是最權威的專家。