知識工作者職業心理枯竭成因及管理對策分析

摘要：隨著社會經濟的發展，我國已進入職業枯竭高發期，作為社會中堅力量的知識工作者職業心理枯竭日益嚴重，已成為建設和諧社會的一大隱患。本文從前因性變量、過程性變量、外延性變量三個角度分析了知識工作者心理枯竭形成的原因；并從組織壓力設計、氛圍塑造和組織學習通道貫通等角度提出了解決對策。

關鍵詞：知識工作者； 心理枯竭； 知識生產率； 成因； 管理對策

中圖分類號：B849 文獻標識碼：A

心理枯竭，也可以簡稱“枯竭”，原意是指耗竭、燃盡。美國心理學家馬斯拉赤（C.Maslach）常年致力于職業心理枯竭的研究，她認為枯竭是個體情緒衰竭、非人性化和個人成就感降低三種現象并發的表現。其主要表癥是個體對自己工作的意義和價值的評價降低，對自我效能的信心下降，時常感覺到無法勝任工作，從而在工作中體會不到成就感，積極性喪失，不再付出努力。資料顯示，各國在工業化和現代化的過程中，尤其是進入信息社會以后，知識工作者是職業心理枯竭最為嚴重的群體。

一問題的提出

上世紀九十年代，日本經濟發展中遇到了新的問題，經濟長期處于低速增長。美國管理大師彼得·德魯克（Peter.Drucker）應日本政界和經濟界邀請，對日本經濟進行系統考察。德魯克認為日本經濟管理中固然問題眾多，但最為根本的是對知識工作者的科學而有效的管理。管理首先是對人的管理，傳統經濟是物質經濟，其主要對象是勞動工作者；而日本已經開始進入知識經濟階段，其主要對象是知識工作者，重視知識工作者對一個國家發展先進生產力具有決定性作用。

德魯克對知識工作者的認識和理解，在《21世紀的管理挑戰》一書中作了較為詳細的論述，引發了20世紀末各國管理學者的強烈興趣。在該書中，他對20世紀和21世紀的管理作了這樣的比較：20世紀，企業最有價值的資產是它的物質設備，人不過是作為物質設備的延伸而被管理；21世紀，企業最寶貴的資產不再是物質設備，而是它所擁有的知識工作者和他的勞動，知識工作者通過其知識生產率為企業創造財富。20世紀中，“管理”最重要、最獨特的貢獻，是在制造業里將體力工作者的生產率提高了50倍之多；21世紀里，管理所能做的與此同樣重要的貢獻，就是提高知識工作者的生產率。

按照德魯克的定義，知識工作者是指那些受過正規教育，具有一定專業知識和專業技能的群體。由于知識工作者與體力工作者教育背景的差異、工作性質的差異、特別是以自我意識為主的心理傾向性的差異，使傳統管理模式在管理實踐過程中遭遇了前所未有的障礙和不適應，出現了很多棘手的難題，管理與被管理者都感心力絞悴，企業中知識工作者流失現象日趨普遍。

在眾多問題中，最具代表性也最具破壞性的問題是知識工作者在工作中出現了嚴重的職業心理枯竭現象。他們在高度競爭環境中，在高強度壓力下，自我效能感明顯下降，時常感覺再也無法勝任工作，對明天充滿茫然和恐懼；同時，惡劣心境也大大降低了物質豐裕帶來的滿足感，有資料顯示，過去10年來，他們的物質消費增加了45%，但是，經過社會健康指數（Index of Social Health）測量，生活品質卻降低了51%；更有極端者為了擺脫這種長期掙扎的惡劣心境，不惜以自傷、自殺的方式予以了結。

這種情況最早見于20世紀中期的發達國家，尤以日本最為典型。中國在上世紀末也出現了類似的情況，經濟迅速發展的高節奏以及科技是第一生產力的新觀念，一方面為知識工作者提供了改善生活和取得成就的難得機遇，促使他們勤奮工作樂于奉獻，另一方面又使他們承載了國家與社會發展的巨大責任和壓力，超負荷的工作快速耗竭著他們的體力與情感。國家有關部門公布的一個專項調查表明，我國知識分子的平均壽命為58歲，低于全國平均壽命10歲左右。這種狀態如果不能得到有效遏制，不僅將嚴重阻礙知識工作者生產率的提高，也會給整個社會有機體健康和諧的發展蒙上一層陰影。故而研究、破解這一問題具有重要的理論和現實意義。

二知識工作者心理枯竭成因分析

在信息社會和知識經濟時代，知識成為比土地、資本和勞動力更為重要的生產要素之一。對他們的管理，要把握其心理特點，因勢利導，才能使他們發揮應有的作用，提高工作效率。

1、工作壓力過度是知識工作者心理枯竭的前因性變量

知識工作者職業心理枯竭與其工作壓力有著密不可分的聯系。可以把枯竭看作是一種由于壓力長期積累而造成的一種更嚴重的應激狀態。工作壓力從本質上講與心理枯竭沒有必然的聯系。一般來說，個體在短時期內承受一定甚至是較大的壓力不會造成對個體心理的損害，而且適度的工作壓力是激發個體積極性、創造性的良好動力。但慢性持續而嚴重的工作壓力會產生累積效應，即個體自身的內部資源不能應對組織對自己的期望和要求，在高壓力面前產生情緒負性反應。如果此時周圍缺乏緩沖資源和支持系統釋放累積的情緒負能量，那么一部分人就會逐漸發展成為職業心理枯竭。

對于過度壓力引發心理枯竭的過程描述，西方有四種不同的模式，其中“遞進說”也許更接近人的心理反映過程。即枯竭是一種長期的壓力反應，是一個逐漸發展累積的一個過程。這個過程分三個階段進行：第一階段的特點是個體擁有資源與組織要求(壓力)之間的不平衡，大量的情感要求和過度的工作負荷耗盡個體的工作和情感資源；第二階段，繼發出一系列消極的態度和行為，比如以疏離、機械、冷漠的態度對待工作與他人，即出現了去人性化現象，實際上這是個體本能的一種防御性應對機制，是為了減輕情緒上的衰竭感和無奈感而創設出一個心理距離，以保護自己，對抗有壓力的社會或工作環境。然而，這不是一個正確的應對策略，因為它阻塞、貶抑了個體與周圍接受者的關系，加劇了個體在人際關系上的問題，雪上加霜，造成壓力進一步擴張，促使個體成就感持續不斷降低，無能感和自我懷疑感持續不斷增長，這就是第三階段，也就是出現了心理枯竭。

所以，組織與個體有效地調節工作壓力是防治心理枯竭的基礎序列的措施。

2、組織的“物化”管理模式是知識工作者心理枯竭的重要過程性變量

知識工作不同于以往的體力工作，具有高度的自主性和創造性，不能沿用體力工作時代的標準管理模式。對此，管理大師德魯克說：“知識工作者不能由別人激勵，而只能由自己來激勵；不能由別人來指揮，只能由自己來指揮；尤其是不能由別人來監督，而只能自己保證自己的標準、成績、目標。”[1]

自西方工業革命以來，人們以為能夠憑籍科學理性完全分析和掌握任何領域的知識。籍此，管理實踐中，把人與財物一起納入到機械性的管理模型中。應當承認，科學管理曾在歷史上為人類經濟目標的實現做出了巨大的貢獻，但這種“物化”的模式明顯忽視了人的主體性和自我發展性，不可能充分有效地開發人的巨大潛能。

21世紀初的管理學界，盡管已經一片“人本”呼喚，但“物化”傾向仍相當濃厚，管理過程中對人的思想、情感等精神能力的關注度仍十分有限。尤其是對知識工作者的管理明顯趨同于體力工作者，沒能按照不同工作性質與過程的差異進行“因材施教”。

現實生活中，知識工作者的勞動相比較體力工作者的勞動，有許多自己的特點。知識工作者的工作主要是思維性活動，勞動過程往往是無形的，可能發生在任何時刻和任何場所，而且知識工作者勞動的效果難以在短期內體現，需要一個周期，有長期性和滯后性特征。所以，知識工作者的勞動從根本上講無法適用某個固定的勞動規則，也難以對他們的勞動過程實施常規監控。但不少組織漠視或完全忽略了知識工作的這些特質，對知識工作者的勞動過程和勞動結果制定了非常明確和強制的量化規定，造成知識工作者的生理和心理長期處于不自由和壓抑之中，扼殺了他們的主觀能動性，最終制約了知識工作者生產力的提高。英國當代著名管理學大師查爾斯·漢迪說：“那樣的地方對人類的靈魂來說，真像是一個牢籠，而在那些牢籠里，人們極少得到成長，因為沒有讓人探索真正自我的空間。更糟的是，待在這些牢籠里不僅乏味，而且還會榨取人的精力，使人無力探索外面的世界。”[2]133

所以實施人本化的柔性管理是矯治知識工作者心理枯竭的一個重要過程性因素。

3、組織的心理環境治理意識淡漠是知識工作者心理枯竭的外延性變量

從人性的特點觀察知識工作者，由于受過良好的知識教育和文化熏陶，他們往往具有豐富的情感性，較其他群體更加渴望友誼、公正、理解、尊重、自我價值實現等心理需求的滿足，在工作與人際交往中多伴有理想主義和完美主義傾向。他們經常為自己制定過高的目標追求，以期通過目標的實現來顯現自身的價值；當其通過狂熱的工作仍不能實現自己確定的目標時，工作非但不能帶來快樂，反而帶來不斷地挫折和痛苦體驗。這一領域的研究專家Pacht指出：“完美主義者為自己樹立了高得不能現實的目標，于是不斷地被現實與目標之間的差距所挫敗”。[3]受多種因素的共同作用，知識工作者會經常丟失衡量努力和成功的客觀標準，導致他們很少或根本沒有體味成功的機會。如果沒能達到預期的完美，就會覺得失敗了；如果達到了預期目的，也體會不到成功的快樂。因為他們會認為只是做了自己應該做的事。

有心理學家研究認為，完美主義既有積極的一面，也有消極的一面。正常的完美主義是一種積極的人格特質，它促使人們為自己設立較高的標準來驅動自己成為有能力、有成就的個體；正常的完美主義者允許自己在自我評價時有一定的自由空間，并不期待自己在所有的情境下都表現完美，他們往往能建設性地應付自卑感。神經質的、消極的完美主義者正好相反，他們在每種情境下都為自己設立根本不可能達到的標準，造成自己一直被自卑感所壓迫而不是被挑戰所激勵，極易帶來生理的疲勞和心理的枯竭。事實上，個體能否達到自己設定的目標，除了同個體的能力關聯之外，還同外在的環境或人際關系因素關聯，所以單純地把失敗、挫折歸因于個人能力欠缺，必然會在滋生失望、煩惱和痛苦的情緒。長期以往，便會產生累積效應，即出現個體心理枯竭。

如何促使知識工作者成為積極的完美主義者，除了依靠個體自身的積極調節外，組織是否具有對員工進行心理幫助的意識和行為，也是重要的不可低估的外在制約性因素。如果組織能夠設置一定機構和人員，將員工的心理環境治理作為常態工作，就能及時發現問題并有效地解決問題，就能避免造成心理枯竭的累積效應。

我國大多數的企業與組織這方面的意識還相當淡漠、甚至根本沒有。他們錯誤地認為心理健康應當是員工的個體行為，組織無需投入人力與財力，因為這種投入無法得到有形的增值回報，不符合企業投資增值的原則。但大量數據表明，這種狀況已經帶來了嚴重的后果，知識工作者作為高壓群體，心理長期處于不穩定和不安全之中，各種心理疾病頻發，壽命也比一般人群低5—8歲。不改變這一現狀，就會大大降低我國的科技與創新競爭力。

三知識工作者心理枯竭管理對策分析

未來社會的發展，估計有一半以上的財富來自知識工作者的創造，從這一點來講，未來國際競爭力將集中于知識工作者的生產率狀態上。消除知識工作者的心理枯竭，提高他們的生產率，對于我國全面建設小康社會和社會主義和諧社會意義重大。

1、合理配置工作壓力，提升知識工作者的自我效能感

依據心理學上的耶克斯——多得遜定律，當個體工作壓力過小或過大時，工作效率都較低。壓力較小時，人處于松懈狀態之中，行為容易發生變形而導致工作效率不高；當壓力逐漸增大時，壓力成為一種動力，激勵人們努力工作實現目標，效率也隨壓力逐步提高，當壓力等于人的最大承受能力時，人的行為效率達到最大值；但當壓力超過了人的最大承受能力之后，壓力就成為阻力，行為效率隨之降低。因此，壓力對工作效率的影響，關鍵取決于個體所感受的壓力是否適度。從目前我國的實際情況來看，相當數量的知識工作者都處于壓力曲線的右端，即壓力過大，一些人甚至感覺已經到達壓力的極限。造成他們情緒、情感耗竭，自我效能感嚴重下降，有些甚至到了談工作色變的地步。這對組織造成的效率損失是可想而知的。

長期從事職業壓力研究的學者發現：如果個體承受了超過自身承受能力的壓力，則個人的智力、能力及主觀能動性的發揮都會受到影響。而且，工作壓力感過強，工作滿意度就會下降，個體對工作的投入程度也會隨之降低。因此，為了組織與個體的長遠利益，為了實現知識工作者生產率的可持續發展，應當合理配置知識工作者的工作。

第一，控制知識工作者工作任務總量。知識工作者是組織的寶貴資產，而不是組織的“雇傭兵”，任何短期行為都無異于“殺雞取卵”。

第二，針對知識工作者的工作特性，建立彈性的工作時間制度。知識工作者的精神狀態對工作效率的影響很大，而每個人的工作效率最佳時段各有不同，強制性工作時間的設置，會在無形中增加知識工作者的無效工作時間，使知識工作者單位時間生產效率下降。

第三，績效考核破除標準化，兼顧過程與結果考核。知識工作者工作主要是無形的思維性活動，其生產率擁有數量和質量雙重標準，知識工作者的工作，既無法通過監視工作過程而直接監控，又不易通過工作成果間接衡量，應當依據個體具體情況做個性化績效考核設計。這樣可以愉悅知識工作者的情緒、情感，提升他們的自我效能感。

2、尊重知識工作者生產特點，積極打造組織的和諧管理模式

知識工作者具有鮮明的自主性和自治性的個性特征，他們的工作過程具有時空不確定性和結果的無法預期性，這就決定了組織在對知識工作者進行管理的過程中，應當有所為有所不為，“為”為之提供條件，“不為”不為之設置障礙。只有讓知識工作者的心靈保持“自由無拘”的狀態，他們的創造性的工作熱情才有可能最大程度的迸發。為此，組織應當積極地以柔性的和諧管理模式取代剛性的物化管理模式。

第一，塑造和諧的組織氛圍，釋放知識工作者的“E”元素

英國當代管理大師查爾斯·漢迪曾經說過：組織本身有一種感覺，一種讓來訪者一踏進它的大樓就能呼吸到的感覺，而且往往只需接觸在那兒工作的某個員工即感覺得出來。其中充滿了我們稱之為E元素的物質，“E”代表了能量(energy)、熱誠(enthusiasm)、努力(effort)、興奮(excitement)、卓越(excellence)，等等。不只如此，大家說起話來，總是說“我們”，而不是說“我”。此外，這個組織仿佛正進行著某種社會公益事業，工作不只是為了金錢，更為了某種更偉大、更值得鞠躬盡瘁的使命，我們心甘情愿為其付出才華或是時間。……企業與個人的靈魂相契合，就會釋放出這些E元素。倘若無法契合，工作與生活都將乏味至極。……組織若是禁錮個人的靈魂，任其悶燒而不把它點燃的話，組織本身將充滿了濃煙。這樣不僅沒有效率，也極不恰當。[2]110-111

人既是高度理智又是高度情感的動物，渴求在一種能夠愉悅心靈的環境中工作生活。和諧的組織氛圍其實是組織的一種無形財富，是構成組織良好狀態的潤滑劑，能夠有效地減少內耗。知識工作者一般受過良好的教育，他們的情感體驗比一般人更敏感，在這樣的氛圍中生活與工作，有利于身心健康，有助于激發靈感和創造性思維，能夠幫助他們維持最佳的工作能力狀態。相反，在一個實施“狼性文化”的組織氛圍里，人們根本無法體味到工作的快樂和創造的愉悅，感覺到的只是窒息的崩潰感覺，惟恐自己“朝不保夕”，長期陷于這樣的環境，出現心理枯竭是必然的結果。

第二，消除組織短期行為，實現知識工作者能力的可持續發展

伴隨著組織產出中知識貢獻率的大幅增加，知識工作者在組織中的作用日益凸顯，越來越多的知識工作者開始在組織中擔任比較重要的角色。為了達到社會和組織對他們的期望，也為了符合一貫唯美的自我要求，他們將大量的時間和精力投入工作，因而用于繼續學習“充電”的時間很少。但是，社會的發展、知識的創新并不會因為他們的忙碌而停頓。美國的蓋洛普調查顯示：知識的“保質期”是10年，而“保鮮期”只有5年。這意味著知識工作者如果不及時更新知識，充實自己，他們擁有的知識和技能會逐漸過時。他們很快就會因力不從心而感到心力耗竭，不可避免地出現心理枯竭。

美國當代管理大師德魯克一再闡述這樣的思想：現代社會的知識工作者不應被視為組織的成本，他們應當被視作為是組織資產的組成部分，而且是現代組織最舉足輕重的一項資產。從經濟學上看，組織的成本需要不斷控制和減少，太大的成本付出會使組織的發展處于劣勢；但組織的資產卻應該不斷擴大、不斷增加，否則，企業組織就不能立足和發展。知識工作者作為組織資產的有效構成，其擴大和增加不僅在于數量上，更在于質量上，在于如何使現有的知識員工的“競爭優勢”與時俱進。所以，一個好的組織，它應當依照知識的“青春”周期，以制度方式及時地為知識員工提供知識保鮮的時間和機會，使他們始終對自己的未來具有可預期性，從而保持心理的長期穩定。正如通用電氣前任董事長杰克·韋爾奇所說的，作為組織領導人，你應當經常問一問：“我怎樣才能保證每個人在這樣的環境下都始終擁有最銳利的武器？”[4]

3、引入國際社會的EAP模式，搭建組織的心理健康教育平臺

知識工作者自我實現的需要一般高于普通群體，他們中的絕大多數人早已從“工具性”的工作觀（工作是達到目的之手段），轉變為“精神性”的工作觀（尋求工作的內在價值）。工作過程不僅尋求物質的回報，更在意心理的愉悅和滿足。然而，目前多數組織還只側重于對知識員工的物質激勵而忽視對他們的精神關注，以致造成一個龐大的物質量帶不來相應的心理量，甚至伴隨著物質豐裕度的提高而人們的幸福指數卻在下降。

從我國的現實狀況來看，我們對員工心理健康的關注明顯滯后于西方發達國家，有的企業在這方面的意識基本缺失，造成目前中國職場中職業病人有失控的傾向。原國家安全生產監督管理局的金磊夫先生曾在一次交流會上公布了這樣的數據：中國每天會產生5000個職業病人，而中國企業界每天都為他們支付2000萬元的損失，這里面又多為白領階層的知識工作者。[5]如何扭轉這種態勢，西方發達國家近年來創設的EAP模式值得我們關注。

EAP(Employee Assistance Program)，直譯為員工幫助計劃，是美、英、日等國家由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。它通過專業心理研究人員對組織的診斷、建議和對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，幫助員工緩解工作壓力、改善工作情緒、提高工作積極性、增強自信心、有效處理同事與客戶關系、迅速適應新的環境、克服不良嗜好等，最終使員工人力資源得以更充分利用，從而使企業獲得收益。EAP模式的引入和采納，一個明顯的功能是它為員工心理“負能量”的釋放提供一個合理的通道。人是生活在一定社會關系中的，不可能事事盡遂人愿，人際不暢、工作挫折都會產生心理“負能量”，尤其是具有唯美傾向的知識工作者幾率更大。如果組織缺乏這方面的意識，不能為員工提供釋放心中“負能量”的合理通道，以消弭心中的郁悶與痛苦，那么日積月累造成“負能量”迭加，就會使相當多的人陷入心理枯竭狀態。

[1]彼得·F·德魯克.管理——作協·責任·實踐[M].北京：中國社會科學出版社，1987：353.

[2]（英）查爾斯·漢迪.饑餓的靈魂——個人與組織的希望與追尋[M].趙永芬譯.北京：中國人民大學出版社，2006.

[3]PachtAR. Reflections on Perfectionism. Am Psychol， 1984， 39(4):386—390

[4]轉引自馮周卓.走向柔性管理[M]. 北京：中國社會科學出版社. 2003：37.

[5]葉心宇.EAP—現代企業管理的人本主義和“精神按摩”[J].決策探索（下半月）2007（02），27.

（責任編輯 慶躍先）