民營快遞生死速遞

它的門檻是如此之低，似乎只要幾個人和幾輛車就行了；但它的競爭對手又是如此強大。迎戰中國郵政EMS。以及聯邦快遞FedEx、UPS等眾多國際巨頭，中國民營快遞業的未來在哪里——

1995年，一個名叫小林立夫的日本人拿出180萬元人民幣，投資了一家中國民營快遞公司，占有其23％的股份。13年后的今天，按照4億元的資產總值計算，這家民營快遞公司已經為小林立夫賺進了9200萬元，增值51倍。

這家民營快遞公司就是北京的宅急送總公司。就是這個180萬元把當時的宅急送從倒閉的邊緣拉了回來。 那時候，沒有哪家銀行會把貸款給一個名不見經傳的民營快遞小公司。雖然后來民營快遞行業有“北有宅急送，南有順豐，東有申通”一說，但當時三家公司都才剛剛起步，沒有人知道在中國郵政的壟斷體制之下，這些公司如何存活下去。

即便是現在，對民營資本來說，也沒有哪個行業能夠比快遞行業更讓人愛恨交織，它的門檻是如此之低，似乎只要有幾個人和幾輛車就行了；但是它的競爭對手又是如此強大。只要看一看那些名字，就知道他們前面的道路還有多么漫長——這些對手既包括占據政策優勢、網絡密集的中國郵政EMs，也包括國際四大快遞公司美國聯邦快遞FedEx和uPS、荷蘭TNT以及德國DHL。

了解其中任何一家公司的成長史，都會讓我們對民營快遞公司的生存狀況發出感嘆!

“宅急送”們的第一單生意

2007年，在中國與宅急送一起面對殘酷競爭的民營快遞公司有1萬余家。據中國國際貨運代理協會數據顯示，近些年來，民營快遞的平均增長速度為35％左右，目前民營快遞約占全國同城快遞80％的服務市場和省際快遞服務約50％的市場份額。

宅急送的第一單生意是送一個錯過末班車的人回家，獲得的報酬是1元錢。這家公司接下來的業務包括幫人接孩子、替人拖車、助人開鎖等。那時候要找到宅急送有個辦法，去看看路邊的電線桿，那上面就有他們的廣告。沒有錢做推廣，軍人出身又留學日本的宅急送總裁陳平只能出此下策。

1999年，陳平明晰了宅急送的市場定位——做社會零散貨物的全國門到門快運。由于資金有限，宅急送采用先建子公司，后建總公司的方法。除原有的北京公司之外，又建立上海、廣州分公司，采用放權式管理，給予分公司充分的人、財、物的權力。宅急送以投資少、擴張快的方式在全國自建網點300個，合作點400個。

面對資金的限制，同樣創立于北京的“小紅馬”將注意力集中在同城快遞。但多數民營快遞公司都是采用特許經營的方式建立網絡。2000年創立的上海圓通起步比同居華東的民營物流公司申通晚了7年，圓通通過特許經營的方式完成了早期的跑馬圈地。但是這種方式也帶來了隨后的管理失控，弊端很快顯現。

2006年，圓通開始加強總部調控，調整管理機構，實行從加盟到直營的轉變。2007年3月，由于廣東地區的兩個主要加盟商不服從總公司發展規劃，圓通速遞的創始人喻渭蛟決定一次性全部收回這兩家加盟商品牌經營權，在深圳、廣州、中山、東莞建立四個中心由總公司進行直營全面調控，所有的快件由總公司進行運作和分揀。經歷這次行業內前所未有的大動作后，一兩個月之中圓通整個網絡的業務量下降了15％。

“我相信，收回半年后在業務量上能翻一番，服務質量能提高到一個新的高度。”喻渭蛟認為轉型的速度要快，長痛不如短痛。

任人宰割?

做成美國聯邦快遞那種公司是每個快遞公司的夢想，宅急送總裁陳平尤甚。但是這種夢想一旦和現實相撞，就難免讓他們的生存顯得悲壯。因為資金缺乏，民營快遞公司在行業中的地位當得起“任人宰割”四字。

2005年12月11日，中國物流行業全面對外開放。在這個日子到來的5天前，陳平在第三屆中國物流企業家論壇上發言說：“我們要扎扎實實地把‘精’做好，把‘小’做好，把基礎做好。未來的中國市場肯定是我們的，我們一定會做強!”

在他說這番話的時候，與宅急送同期起家的另外2家民營物流企業——華宇物流、大田快遞都選擇把自己賣給了外資或國企。陳平坦言，當時來和宅急送談判收購的外資物流公司并不少，有的還出資不菲，但都被他拒絕了：“堅決不能賣，賣了之后對不起當時的7000名公司員工。”

但是想把“小”做好也沒那么容易，緊接著出臺的《郵政法》草案第七稿就足以讓他破產。

按照該草案，“信件的寄遞業務由郵政企業專營；但國際信件的速遞業務和單件重量在350克以上的國內信件速遞業務除外。”也就是說，國內信件，民營快遞只能做單位重量在350克以上的。350克就這樣成為了民營快遞的生死線。幾經呼吁，這條線在第八稿中降到了150克，但民營快遞公司仍不屈服，時至今日，《郵政法》仍未正式出臺。

民營企業的緊張情緒不難理解，因為目前快遞業務多以商業信函為主，而這些信函大多只有350克重。150克的門檻，仍然足以讓民營快遞公司關張。此時，電子商務的崛起讓民營快遞意外抓到了電子商務物流這根救命稻草，它們開始選擇將信函業務轉型到為電子商務物流服務的小件業務領域。

就在圓通實施集權的2006年，淘寶網計劃推出一份快遞推薦名單，當時淘寶網的用戶數已達到3000萬。這看似是不錯的選擇，但隨著各大民營快遞公司全國性競爭的形成，價格戰已不可避免。而淘寶網正是此輪價格戰的戰況直播臺。淘寶網賣家以散戶為主，偏好運費低的快遞公司，淘寶網給出的談判價格不高于6元。

6月，圓通成為淘寶網的遞送商，進入C2C的電子商務遞送領域。雖然利潤微薄，淘寶的業務量也只占圓通營業額的2％至3％，但喻渭蛟非常堅定地要守住這塊陣地。讓喻渭蛟下決心的是這樣的數字：2007年全年淘寶網交易總額突破433.1億元，比2006年同期相比增長156.3％。這讓淘寶成為僅次于百聯集團的中國第二大綜合賣場。

同樣進入淘寶快遞推薦名單的還有EMS、e郵寶、申通、宅急送和小紅馬等。背棄淘寶

很多民營快遞在初期投奔淘寶都是為了積累客源，在做到一定的規模后，就有公司選擇了退出，小紅馬就是其中一家。

小紅馬清楚自身的資金和規模局限，耗不起價格戰。此外，淘寶賣家發貨地點分布零散，快遞人員要分布到各點取貨然后發貨，對規模和資金都不強的小紅馬來說，這既消耗資源，也降低業務的平均效率。

小紅馬總經理馮雨暉決定把精力放在卓越和當當這樣的“B2C”的電子商務網站上來。這兩家網站與淘寶網的最大不同在于：集中取貨，分散送貨。而這些正是小紅馬需要的目標客戶。

與淘寶的合作讓圓通接觸并認識到了電子商務的潛力。喻渭蛟說：“我們自己招商組織會員，并通過圓通全國1300多個網絡實行門對門的一條龍服務，這個新的模式讓我想起來就興奮。”

2007年5月圓通旗下成立了圓通新龍郵購有限公司，圓通新龍郵購網計劃于今年6月正式上線。圓通新龍郵購會以農村建設和農村土特產為切入點，逐漸向全面商務平臺進行鋪展。目前主攻華東、華南、華北三大區域，分公司的總經理進行采購招商，現已組織好600多種產品，通過電視廣告和政府平臺的推動來實現平臺推廣。

“電子商務配送是民營快遞發展的市場機遇，也是中國快遞業容量高速增長最重要的因素之一。”中國快遞咨詢網首席顧問徐勇說。

在這場競爭中，宅急送的發展速度相對較慢，這應歸因于“求大求全”的夢想的制約。2007年開始，宅急送對業務進行大調整，將業務分為三塊：國內快遞、綜合物流、國際業務。而國內快遞占宅急送業務的90％以上。小紅馬則干脆把主要精力放在了做各大娛樂演出公司的票務代理上，并最終創辦了中國第一家專門的票務代理網站中國票務在線，甚至開發出自己的印票系統。

與狼共舞

中國物流業全面開放之后的2006年是外資大舉進入中國物流業的一年。國際四大快遞公司美國聯邦快遞FedEx、美國UPS、荷蘭TNT以及德國DHL開始選擇以收購的方式進入中國市場。TNT以1.35億美元收購華宇物流，聯邦快遞4億美元收購天津大田。

四大巨頭占據了中國國際速遞市場80％以上的份額。

2007年3月，聯邦快遞正式進入國內快遞市場，至此四巨頭都已介入國內快遞業務。中國國際貨運代理協會數據顯示，2007年，中國快遞市場規模在530億元左右，增長速度在30％左右。這讓他們不得不動心。

除了競爭，國際巨頭帶來的還有經驗。今年圓通借鑒了UPS及順豐的信息系統模式，對快遞跟蹤系統進行了改進，為派送員配備手持終端(即掃描儀)。5月底，圓通計劃全國先推行5000部，并將在一年的時間內推廣到派送員人手一部。小紅馬創始人之一的曹杰則發現，這個市場上的從業人員多數素質較低，發貨客戶打開門看到一個外形粗糙、汗流浹背的快遞員，就不可能放心地把重要的甚至是前途攸關的文件交給他。于是，統一全紅的快遞員制服誕生了，這直接帶動了業務量的增長。

這些東西容易學到，但另外一些東西學起來可能就不那么容易了。民營快遞公司不具備像中國郵政EMS、國外快遞巨頭的空中優勢，他們沒有自己的飛機，遠途運送只能通過包機實現。目前，擁有專機航班運送快遞的民營快遞公司僅有順豐一家。順豐在2003年初啟動了全貨機航班承運業務，2008年順豐已經包租了6架飛機，但是順豐需要對以何種方式融資購買飛機作出抉擇。

喻渭蛟透露，對于遠途運送，今年圓通主要還是采取包艙與跟其它公司合作的形式，明年也有購買飛機的打算。但在目前中國航空管理規定尚不明了的情況下，還有點猶豫。宅急送則干脆選擇了揚長避短，加強地面優勢，建立中轉站、操作網點、加大網絡密度，利用汽車班次的緊密銜接來彌補速度的不足。

現在宅急送總裁陳平最大的愿望就是可以租下兩架飛機專供宅急送使用，也在商談建立航空公司的事宜。“沒有飛機，快遞公司不叫快遞公司。”陳平說。

編輯 樊 力