你的權力來自下屬

沒有人拒絕服從，人們拒絕的是強迫服從。權力是一只毒劑，在你沒有得到員工認同之前，它可以讓你獲得暫時的好處，但卻會慢慢摧毀你的凝聚力。

中國大多數企業的總裁為什么那么忙?一個主要的原因，就是總裁周圍的企業高層團隊普遍缺乏真正的領導力。而高層沒有領導力，企業就很難建立起一個強大的管理層團隊，結果就是企業管理體系的錯位。

以王石領導的萬科為例。萬科目前的高層團隊應當說是一個令人羨慕的“夢之隊”，十來位副總裁級的高層職業經理人，組成了一個強大的領導體系。而大家可能不知道，萬科也曾經經歷過一個區域總經理“各自為政，諸侯管理”的時代，在2000年前后，萬科決心轉型，致力于建立一個集團的戰略集權管理體系。

為此，萬科明確了集團的戰略重點：第一，工程技術體系的標準化，即總部直接對住宅項目的質量進行過程的模塊化與標準化控制；第二，設計體系的正規化與集約化，即建立起萬科以客戶為中心的住宅設計庫；第三，戰略人力資源體系的建立，即把公司戰略宣導、文化溝通、干部打造、員工培訓等方面工作在集團層面完成統一；與此同時，萬科開始通過總經理月度會議體系，季度例會體系，專題研討體系，在集團層面建立起高層職業經理團隊，這個團隊在建立的過程中，甚至提出了一個不成文的規則：董事長王石的指示要過夜，意思就是董事長王石的意見，經過大家理解與溝通甚至反饋之后，大家覺得正確的才會執行，而不是一開始就盲目地執行。

從這里，我看到了企業業務轉型的背后，是企業高層團隊的形成。而打造高層核心團隊的重點，是要幫助他們懂得管理與領導的不同。懂得一個高層管理人員重要的是領導力，只有擁有領導力，才會有真正的執行力。

那么管理與領導有什么不同?

有人說，管理是把事做好，而領導是把事做對。這只說了一半，另一半是要分清管理與領導所針對的對象是不一樣的。管理強調的是事，強調的是制度與規則的力量。管理的邏輯是，如果我們把規則當成一只鞋子的話，在規則面前，凡是不合適這只鞋子的腳都是有問題的腳。為什么企業會存在大量的“上有政策，下有對策”現象，道理就源于此。當企業高層經理人去強迫所有人都削足適履時，這時候人們自然要反抗，反抗的結果就是制度與政策的變形。

而領導力強調的卻是人本身。領導力本質上是一種讓下屬自愿服從的能力。領導力的邏輯是，人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變!決定戰爭勝負的是人，而不是武器。對于真正的領導者而言，如果說權力與規則是只鞋，那么這只鞋只有在合腳的情況下才是好鞋。任何制度只不過是對人，也就是員工的適應，沒有員工的認同，任何制度與政策都只是花瓶而已。

當然，做任何一件事，管理與領導是不可能完全分開的。但企業不同的人做同一件事，卻需要不同的能力結構。因為不同層次的人對應的是不同的資源與不同的結果，層次越高，強調領導力越多，強調管理能力越少。而層次越低，強調領導力越少，但強調管理能力越多。

由此，我們就明白了，當管理強調規則的時候，更多是一種自上而下的命令或要求，規則是管理層制定的，執行就是主要的使命。而領導卻正好相反，領導力強調的是，權力源于下屬自愿的跟從。所以，領導者的權力是自下而上的，你的員工認同你多少?你權力就有多大!——你想要更大的權力嗎?那就請你提供更多的服務。為什么現代政府都要把自己塑造成服務型政府，原因也在于此。因為你不服務，你就喪失了權力之源。

所以，當我們強調管理者與領導者的角色不一樣時，事實上是在強調一個基本的問題，那就是權力是從哪兒來?管理回答的是，權力是從制度與規則中來的，我是“某某官”，所以，我就有什么權力要求你。這種邏輯不能說不對，但問題的關鍵不是對錯，問題的關鍵是，如果你是對的，但大家不支持你，不認同你，你的權力有用嗎?

在這一點上，領導力的巨大作用就體現出來了。這也是企業對高層與中下層經理的不同要求。一個企業，不能夠是靠強權來管理。而領導者最重要的使命，就是在制定制度的時候尊重人性，在執行制度的時候把制度深入人心。沒有人拒絕服從。人們拒絕的是強迫服從。權力是一只毒劑，在你沒有得到員工認同之前，它可以讓你獲得暫時的好處，但卻會慢慢摧毀企業的凝聚力。

編輯 陳 瑋