雙鹿歸來一個人的經典

時代密碼的傳承者

每一個生命都是奇跡。每一個奇跡都有不同的精彩。

近三四年，新上海人陳泉苗和他所拯救的昔日名牌雙鹿冰箱，在冰箱行業越來越清晰地凸現出來，也開始讓越來越多的人不得不心情復雜地面對。他所做、所帶動的一切，像巨大的潛流無聲無息地布滿了冰箱行業的整個腳底。越來越多的驚訝目光聚集在這個高大英俊的年輕人身上，“雙鹿回來了?!那個已經銷聲匿跡的名牌?”難以置信的聲音背后，是陳泉苗6年甚至更長時間以來白手起家，以600萬資金撬動近十億國有資產的輕資產傳奇。他的故事是一種標本，工商管理專家說，“在MBA案例中也堪稱經典中的經典。”

更有意思的是，他和他的雙鹿模式有了越來越多的追隨者，一個龐大的坐標系正在形成。

以他為坐標原點和效仿的榜樣，浙江僅寧波地區就有近50家中小冰箱企業一夜涌現，產品勢不可擋地輸往并密布了全國2000多個縣和數萬個鄉鎮的三四級市場，將中國農村家電市場攪得風起云涌。而這個占全國家電市場7COld額的廣袤天地，曾經是不可一世的家電巨頭們一再望洋興嘆的傷心地。

但現在不一樣了。陳泉苗和他帶動起來的沖擊波，一度影響了冰箱行業的發展。2007年12月，國家“家電下鄉”扶持政策出臺，家電巨頭們開始向農村市場俯沖……

陳泉苗所做的一切，隱含著這個商業社會的某種重要密碼。他沿著國家政策的走向和商業的價值規律行進，因而成為這個時代獨特基因的傳承者。因此他和他企業的每一個側面，都是這個時代的鏡子。

他的故事的每一個側面，都對應著整個社會經濟宏大發展潮流的各個側面，我們不但可以從中體會到中國經濟的各種表現，更能看到產業政策變動下企業微觀操作的變化。

——這正是這個時代的寫照，也是這篇文章的看點：

①我們可以看到中國經濟從出口拉動轉向內需拉動在具體企業身上的微觀表現；

②可以看到人們談了多年的一種運營神話：一些巨大的、甚至是著名的國有企業閑置資產，如何被一個名不見經傳的外來小人物在翻云覆雨之間激活；

③著名的老字號品牌如何在一種新的商業模式下復活；

④我們也可以看到千千萬萬江浙草根老板們經典的商業智慧，怎樣被靈活運用成為經典的商業模式；

⑤我們還可以看到民間隱秘的商業力量怎樣改變產業經濟的主流……

每一個瞬間，都有無窮多的人和事在成為歷史。但只有那些關系到大多數人和社會主流價值的事件，才會被歷史記錄下來。

克羅齊說：“一切歷史都是當代史。”

我們正在看到一段歷史的形成。

年輕沒有失敗

“人怎樣才能最快最大地實現自我?——投身到社會發展的激流中。”上世紀80年代末，在浙江慈溪火車站附近長大的陳泉苗，每天看著無數家鄉人帶著無限憧憬坐火車到全國各地去做生意、謀發展，他也渴望遠走他鄉打下一片屬于自己的天地。他相信“年輕沒有失敗”。這后來成了他一生的生命沖動。

到當地一個鐘表配件廠學了兩年技術，實在憋不住對“在路上”的渴望，陳泉苗開始跑銷售。跑貴陽，跑廣州。“在路。上”的感覺挺好，天天和客戶混在一起稱兄道弟，漸漸對鐘表行業的產供銷爛熟于心。到1990年，賣往上海的鐘表零配件一直供不應求，陳泉苗找老爸借了一萬塊錢，自己辦了個四五個人的配件廠，做鐘表里的細銅圈。生意很順利地上了路。

“人與人之間，一切關系的本質都是交換關系。當別人付出情感、誠信、利益，你也得付出相同的回報，否則你就會失去朋友。”陳泉苗總是誠信待人，而且勤奮務實，好學多思，深得前輩賞識。一天他的客戶上海某落地鐘廠廠長對他說：“配件你不要做了，再做也只能為幾個客戶配套，命運還捏在別人手里。你應該做鐘，自己去面對整個市場。”

一語點醒夢中人。陳泉苗始終有一種向上的沖動，他轉身注冊了一個商標開始做落地鐘，開始從給別人配套轉為別人給自己配套。產品做出來拿到慈溪、寧波的五交化、百貨站和供銷大廈去推銷，希望對方能訂貨，卻兜頭一盆冷水，沒人要。1993年零售價400～1500元的落地鐘都是有錢有身份的人才賣，“你一個個體戶的小產品，誰要啊?!”船小好調頭的陳泉苗立即調頭另起爐灶，想盡辦法承包了一個做鐘的校辦企業，“它多少是個集體企業，不是個體戶。”

企業換了，牌子也得換，怎么弄?是不是也可以租啊?多年從商的耳濡目染融會貫通，和浙江人的靈活機變、敢于嘗試的作風，讓陳泉苗的思維豁然開朗。他認識生產鉆石牌鬧鐘的上海鐘廠的一位工程師，通過此人聯系到了該廠廠長。陳泉苗一個電話打到上海：“我是慈溪一個私營企業，我叫陳泉苗，我用你的品牌做落地鐘，可不可以談?”對方只做小鬧鐘，產品并不沖突。最后雙方談定，可做，管理費5萬元一年。這一來品牌找到了，可廠名還是慈溪的廠名啊，消費者一看不是上海的可不買賬，廠名還得改。 最后，陳泉苗如愿成立了著名的上海鐘廠在慈溪的分廠，當然產品質量被對方認可是基本前提，而且對方也可借落地鐘擴大自己的品牌影響力。最終，鉆石牌落地鐘新鮮出爐，價格在同行中最低。“慈溪所有的百貨站、百貨大樓、供銷大廈一看，質優價廉，都要，銷量大增，然后又發展到寧波、浙江及全國。”

草根老板陳泉苗的草根生意，就這樣上路了。

那是一個國人的商業思維尚需普遍啟蒙的年代，陳泉苗卻無師自通地玩了一把“品牌輸出”，那時經營理論中還沒有這一概念，但這并不妨礙他大張旗鼓地先做起來。

更有意思的是，當時陳泉苗其實什么優勢都沒有，廠是租的，品牌也是租的，自己只有一點技術和夠運作的資金。與他條件相同的人全浙江難以計數，但他卻做到了絕大多數人做不到的事。后來這種商業模式被專家命名為“輕資產運營”。

再后來，這一模式開始被理論界和企業家認識的時候，陳泉苗已經利用它讓整個冰箱行業對自己刮目相看。

1996年，善于學習、一直在不斷捕捉新項目的陳泉苗在做鐘的同時，進入附加值高得出奇的音響行業，1997年做出了中置環繞音響的家庭影院。

1998年，音響銷售收入近億元。

持續尋找，持續奔跑

作為日后家電行業的一名特殊人物，此時陳泉苗身上已具備了某些突出的特點：

比如具備了一名出色商人或企業家必備的素質和精神；比如不滿足于小富即安(雖然一直在做鐘表和音響)，一直在夢想和尋找做大做強的機會；比如他最大的特點是善于發現資源的比較優勢，進行互補整合，以小搏大；比如他為人善良誠信，朋友眾多。

對陳泉苗的善良誠信可稍作解讀：2000年陳泉苗去東北收音響欠款，其中東北一個決定不再做音響的經銷商欠款32萬，他與弟弟陳新苗趕過去結賬，對方竟然算出陳泉苗倒欠他3萬元!原來各自算法不同。接通常情況，雙方一刀切，各不相欠各自走路，朋友也沒得做了。但陳泉苗卻主動拿出3萬補償給對方。“當時我想，真花3萬元錢，還交不到一個真正的朋友哩。”這樣的事在東北有兩起。

與這樣的人打交道經商，還有什么不放心呢?

也是這一年，剛32歲的陳泉苗發現浙江農村經濟快速發展，大量慈溪生產的價廉物美的洗衣機涌入農村市場，很多廠家因此賺得盆滿缽滿。身為中享電器有限公司董事長的陳泉苗意識到：農村家電市場潛力將不可限量。但他決定不碰洗衣機，在當地只要是個像樣的企業都想做洗衣機。他轉而關注起了“冰洗不分家”的冰箱，他憑直覺感覺到：冰箱將成為繼洗衣機之后農村市場的又一暢銷產品。

觀察研究了一年，2001年時他想弄清成本，他問慈溪當地長期給名牌冰箱陜西長嶺做配套的朋友胡偉：“你給長嶺做塑料件配套，你賣給他多少錢一套?”對方的回答讓他心中一驚：“這么貴?至少是50％的毛利!”他長期接觸塑料件，成本大多清楚。——這說明利潤空間很大啊。國有企業的成本肯定遠遠高于民營企業的成本，這是毫無疑問的。那么如果自己做冰箱，機制的優勢將使自己的成本降到很低。如果按行業平均價格賣，自己將獲得很高的利潤率；如果按行業平均利潤率賣，自己又將獲得極大的價格優勢。在市場中立足是有把握的。

無巧不成書。正好長嶺業務下滑厲害，貨款支付不及，便拉來了500臺冰箱給胡偉抵賬。胡偉沒有渠道，沒法賣掉變現。便對陳泉苗說：“想想辦法，幫我賣掉。”陳泉苗隨即把貨發給了他在石家莊做音響的經銷商，此人也做冰箱銷售。

500臺冰箱隨后發到石家莊周邊農村各鄉鎮。不到一月，全賣掉了!

這一小小的插曲，讓陳泉苗大受觸動!原來農村冰箱市場的火候已經成熟了，不但有市場，而且市場很大!當然自己做冰箱，沒法在一二級市場與行業主流品牌競爭，只能進入農村市場。而在那個以“實用”為一切標準的土地上，性價比才是競爭法寶，這恰好是自己擅長的。

此時正是介入的最好時機!陳泉苗告訴自己。

他問胡偉：“我想做冰箱，怎么辦?”

輕資產運營：生產廠家

2002年前后，中國經濟進一步提速，出口拉動呈風起云涌之勢。國民財富的持續積累使全民消費進入新的階段，房地產世紀增長剛剛起步，農村“小城鎮建設”政策初顯成效，大量的農民建新房、搬新家，城鄉消費觀念的差距在縮小，農村市場正在興起……

2002年春節剛過，胡偉帶著陳泉苗去陜西寶雞長嶺考察市場。

一行三人來到寶雞長嶺。與長嶺家電研究所所長交流，陳泉苗問：“做一個好的冰箱企業投資要多大?”“我帶你去看看設備吧。”這不看不打緊，一看陳泉苗差點傻了眼，長嶺光進口設備投資就一兩個億，年產能100多萬臺。這么大的規模，他感覺自己要做下來，很困難。

但這時他了解到，作為一個軍轉民的老國有企業，曾經是我國最著名冰箱企業之一的長嶺，從2001年底開始因體制原因和不適應市場競爭，已基本停產了。陳泉苗看著冷冷清清的廠房，幾個工人在生產線上慢條斯理地做著事，他更感到驚訝，“這么好的設備就放在這兒閑著?”

第二天，三人直奔蘭州長風冰箱。長風總經理直言：“上億的投資可以做冰箱，幾百萬也行。不過過去浙江那些小冰箱廠的做法，不能用。”原來浙江在上世紀90年代初，曾經出現過100多家冰箱企業爭搶市場，當年李書福不也做過冰箱嗎?但隨著海爾、新飛、容聲等國有大品牌橫掃千軍，浙江這些投資四五百萬做起來的小冰箱廠到90年代后期最終被清洗一空，一家不留。

此時，一個電話打來，是長嶺總經理：“與胡偉同行的陳泉苗不是想做冰箱嗎，過來我們談合作吧。”一行人立即返回陜西寶雞。

見到長嶺總經理鄭心亭，陳泉苗問：“為什么長嶺現在的情況不好了?”“沒有流動資金了，市場競爭太激烈，回不了款，企業又欠著配套商的資金。三角債拖了。”

陳泉苗知道，鄭心亭壓力很大，尤其是幾千員工的吃飯問題是燃眉之急，這是鄭心亭談合作的基本出發點。從小與國有企業打交道的旁觀者陳泉苗對這一切心知肚明。“這樣吧，”陳泉苗說，“你沒有錢，但有設備有技術有人，你幫我加工，做OEM。材料我來采購，提供給你，你只加工。”鄭心亭眼睛一亮：“這辦法好!”

聰明人做事通常都建立在既有的成功經驗上。陳泉苗自己都有點吃驚，事情與當年做落地鐘驚人地相似。有了生產廠，還需要一個好品牌。自己沒有好品牌，那就像當年那樣“借”!先把產品做出來推向市場，兩三年后再創品牌再自己建廠吧。

晚上，陳泉苗電話打到上海輕工業局一朋友處，問：“上海有沒有冰箱名牌，又已經沒做的”?朋友說：“雙鹿!”

雙鹿冰箱曾經代表著人們內心濃厚的“上海情結”，華東各地特別是30歲以上的上海人對雙鹿情感頗深。它是中國最老的冰箱品牌，1979年建廠，1989年雙鹿年產近20萬臺，銷售額1.88億元，成為當時國內冰箱行業最熱門的品牌之一，先后被評為上海市著名商標和上海市名牌產品，1992年又成功上市，成為冰箱行業第一家公眾上市公司。可以說，雙鹿曾經的輝煌，正代表了當時“上海制造”在全國的龍頭地位。

然而雙鹿卻在激烈的市場競爭中走向衰落。到上世紀90年代中后期，國產冰箱大牌迅速崛起之時，上海雙鹿卻在國有體制羈絆之下經營艱難，漸漸淡出市場。2001年，雙鹿電氣股份有限公司被白貓集團收購借殼上市。但由于白貓集團主營洗滌用品，“雙鹿冰箱”從此被雪藏。

這時，沉寂已久的雙鹿引起了陳泉苗這個頭腦活絡的浙江人的注意。

“好，你告訴白貓，我要用這個品牌。”

輕資產運營：成本與品牌

愛因斯坦說：大自然賦予人們的渴望多于智慧。所以絕大多數人生總是那么平庸甚至總是在走彎路，但陳泉苗卻與眾不同，他在人生的某個瞬間將自己積累了一生的商業智慧做了一次盡情的演繹。

這時陳泉苗已想得很清楚，要將冰箱做成功，最關鍵的幾個環節自己都已拿捏到位：

①利用長嶺來生產，自己的產品將是國內一流的技術和品質；

②借用雙鹿品牌，自己銷售的是歷史最悠久，具有極佳美譽度的老字號； 。

⑧整臺冰箱的零配件也由自己掌控采購，那么最大塊的成本就能大大降低。而這才是針對市場特別是農村市場最有效的殺手锏。

天剛亮，陳泉苗與鄭心事又坐在了一起。陳泉苗說：“你把整臺冰箱的配套件清單給我一份，我要看看你的成本是多少。”陳泉苗看了5個型號，其中182L的冰箱，成本1000多塊錢。他終于看到了一個國有大型企業的產品成本，國有企業的很多弊端都在這些數字的背后。

陳泉苗轉身將清單傳給了弟弟陳新苗。

陳新苗一拿到清單就知道自己該做什么，他一直跟隨哥哥負責采購，精于成本算計。他立即拿著清單挨家挨戶地與長嶺的配套廠家核實價格，陳泉苗決定將來的配套廠家就找過去長嶺的，這也是長嶺的優勢資源。只是在保證質量的基礎上，必須將價格降下來。

陳新苗很清楚配套廠價格高的原因，一是國有企業有2～3個月的賬期，影響了配套商的資金周轉；二是私營小企業面對成本控制漏洞百出的國有大企業，難免不產生“吃大戶”的心態；三是國有企業長期欠著配套商的錢，配套商把欠款都攤在了成本里；四是維護各種關系要花錢……

陳新苗與長嶺在浙江的多家配套商算了成本后，將信息反饋給陳泉苗：“我初步摸了底，價格至少能降20％!”陳泉苗立刻心中有數，繼續推進計劃。

一邊在緊鑼密鼓地與鄭心亭談，陳泉苗也在同步跟進上海雙鹿。很快得到消息：“雙鹿可以談。”陳泉苗立即飛到上海，與上海輕工局和白貓集團很輕松地達成意向：租賃雙鹿，第一年25萬，第二年及以后30萬一年，先租3年。“很便宜啊。”不過那時雙鹿只是人們的記憶，做日化的白貓拿著也是個累贅。

品牌租賃意向談定之后，陳泉苗又飛回長嶺。2002年3月，與長嶺開始細節談判。

與此同時，算好了時間進度的陳泉苗，立即著手實質性解決零配件成本問題。在長嶺的配合下，陳新苗將配套商招集起來開了一個交流會。會上陳新苗告訴大家——

“長嶺將給上海雙鹿品牌做OEM貼牌，希望得到配套商的大力支持。這是雙贏局面。但過去國有企業那些因體制因素和人為因素產生的不合理成本，統統要扣除。”

雖然配套商鬧作一團，但陳新苗還是一家一家談，把合同簽好，按長嶺的質量標準，陳新苗自己給配套商算成本。在不允許有回扣、欠款等要求下，你的材料成本多少，人工費是多少，水電費是多少，加上你的稅收，然后再把雙方都認為合理的利潤加上去。“最后的成本大幅度下降，降下來部分的就是將來的利潤啊。”

一簽合同，就預付30％的款，下訂單后一周內貨到長嶺庫房，驗訖后兩天內結清余款。新的結款辦法，讓配套商高興成一團，覺得雖然利潤低一點，但回款迅速，自己的利潤和員工的工資都能得到保障。“假如當初長嶺也像你這樣做，我們還顧慮什么呢?”

這邊剛把配套總成本定下來，陳新苗立即通知哥哥，陳泉苗在各項成本的總體平衡把握下，與長嶺開始最重要的加工費談判。最后塵埃落定。

2002年6月，與長嶺的加工合同簽定。

第二天，與上海方面就雙鹿品牌的租賃合同簽定。

輕資產運營：營銷

把民營企業的特色發揮得淋漓盡致，又把國有企業的優勢資源全部挖掘出來，互補整合，事情就有了本質的不同。“國有企業進口的生產線、一整套完善的管理方法、大投入的產品研發，這些都是民營企業所沒有的。我們不求所有，但求所用。”

陳泉苗兩兄弟的輕資產運營方法，按他倆的話說是“我們感覺一點風險都沒有”。有人曾經勸陳泉苗直接上生產線。陳感覺投入太大，萬一不成功就慘了。現在用人家的資源先試一把，實在不行，退出是輕輕松松的事。“這叫做有‘退出機制’。”

2002年7月，中享電器僅僅用了600萬資金，開始撬動長嶺、雙鹿和數十家配套企業為自己生產冰箱。第一批訂單2000臺，182L、187L、192L、220L等4個型號，每個型號500臺。各個配套廠家的貨源源不斷地拉到長嶺，機器隆隆一開，冷清的工廠一下熱火朝天，工資不愁了，干勁十足的工人們仿佛又回到產銷最旺的那個欣欣向榮的年代。

8月，貼著“雙鹿”商標的產品出來了。陳泉苗將第一批產品銷到了他的福地石家莊，果然市場反響極好!隨后他仍然在做的家庭影院產品召開一年一度的經銷商大會，陳泉苗將紅、藍、銀拉絲各色冰箱在場子里一擺，經銷商們連聲叫好!有的人賣過長嶺冰箱，大叫：“這是長嶺的冰箱!怎么變成了雙鹿?!”陳泉苗大笑，不得不給他們解釋整個事情的來龍去脈。

故事講完，這些一直跟陳泉苗做鐘、做音響的經銷商當天就訂了幾十萬元的冰箱。

但全國市場網絡的形成和深耕，陳泉苗必須找專業賣冰箱的。找誰?陳泉苗又想了一個辦法。長嶺當初在全國有20多個分公司，400多個銷售代表。現在一大半已回到長嶺，在家閑著。也是在8月份，陳泉苗給長嶺集團人力資源部的書記說：“能不能把你們下崗的銷售人員給我介紹一部分?”解決就業的事對方欣然應允。

厚厚一摞招聘表格發了下去填，定下三天后，在××酒店×號房間交表面試。面試合格的人，重新回到各地辦事處，聚集當地大大小小的經銷商，力推雙鹿，戮力同心打天下。

在接受記者采訪過程中，陳泉苗兩兄弟多次流露出對長嶺的感激之情，“產品在寶雞長嶺生產，銷售代表也是寶雞長嶺，售后服務也是長嶺的，銷售網絡也是他們的。就是價格便宜了一點，換成了別的商標……”從另一個側面，也可見一個不適應交換原則的制度、不尊重人性的制度將給社會和人們帶來多大的浪費和負擔。

就這樣，市場慢慢在一些地方做了起來。浙江、江蘇消費者都說：“雙鹿回來了……”

市場是企業的命脈，多年習慣跑市場的陳泉苗一年有100多天在各地奔波。陳泉苗有一個原則——質量要好，不能給客戶和消費者造成損失，如果有損失陳泉苗自己來承擔。“因此原則上不許欠款，一手交錢一手發貨。”因為，欠款給他的印象太深，特別是東北收款反倒支付給對方3萬元那兩次。

2002年9月，陳泉苗又來到東北，他的信譽和為人在當地早已口碑相傳。當初那兩位欠款的朋友對陳泉苗早已心服口服，自己不做了，卻介紹了一大幫朋友來做冰箱，經銷商們都是一個圈子，由此東三省市場迅速打開。這在行業中一傳，雙鹿和陳泉苗的身價就高了。說讓提前打款，大家就高高興興地打款上來了。隨后各地市場也一個個打開。

大家愿意做，當然還有一個很重要的原因：性價比。一模一樣的冰箱，現在僅換了一個雙鹿商標，供貨價還比原來便宜了近200來塊錢。誰不愿意做啊!

2003年，陳泉苗兩兄弟賣了5萬臺冰箱。

農村市場“非常道”

“將雙鹿定位在三四級市場的整個商業邏輯是什么?”

“這是‘量力而行，避其鋒芒’的必然選擇。”第一，雙鹿品牌不夠強勢。雙鹿品牌影響力低，尚不適合與冰箱一線品牌同臺競技，同時成本低價格上不去，這種情況并不適合大城市。所以雙鹿只能做好農村這篇文章；第二，適合農村市場的特點。雙鹿有適合農村消費實際狀況的低價優勢，同時強大的品牌形象對農民來說影響并不很大，恰恰是當地終端銷售商的強力推銷最管用。而這正好適合雙鹿的實際情況；再一個是農村市場潛力巨大，真正的容量超過了一二級市場。這是一片廣闊的天地!

當然一線品牌也會努力去搶三四級農村市場，但有明顯弊端。

他們要求市場占有率，像美菱、新飛，一個鄉鎮不能低于兩個銷售網點。一個鄉鎮才有多大?但通常集中著四五家店，消費者于是家家都要反復比較，為了賣貨，此時零售商往往要相互殺價，最后誰都做不好。這是一線品牌在農村推不走的重要原因，他們為品牌所累。

但是品牌門店沒有也不行，否則又吸引不了顧客。于是通常在前一個原因之下，零售商真正的主推可能恰恰是同樣擺在店里的雙鹿這樣的品牌。很重要一個原因是，雙鹿成本低，價格也相對低于一線品牌200來元，但它留給零售商的利潤空間卻很大，大于一線品牌!那么零售商一定愿意主推雙鹿。“你要讓零售商有強大的動力來推銷你的產品啊!這是所有商品終端致勝的最犀利的武器。”在江蘇射陽縣，一個零售終端網點，夫妻老店，300多平米，空調、水電、冰箱，什么家電都有。沒有營業員。這個門店一年零售雙鹿冰箱600多臺，而他賣的所有冰箱加起來才1000多臺。

這就是陳泉苗兩兄弟在生產冰箱訂貨時，要反復摳成本的根本原因。

甚至陳泉苗寧愿自己利潤低一點，也要讓利給終端，鼓勵零售商心甘情愿拼命推雙鹿。因為三四級零售商也是稀有的市場資源，如果你不能讓他努力推雙鹿，他就必然推其他品牌。而且一旦占有了零售商的心，讓他們習慣了推某個品牌，他們就很難再改變。

“那么農村市場的終端促銷，有著怎樣的特殊方法?”

在三四級市場，老百姓通常買便宜。一個是不懂，因為農村在文化知識方面，信息比較閉塞。他們買東西通常靠鄉鎮夫妻店的推薦，說什么好他們就買什么，或者自己的親戚朋友鄰居買什么，他們就買什么。好，比如這時候，他們進了一個門店，感覺這個門店已經做了好多年了，老板人也不錯，都是本地人，互相都認識。老板叫我買什么品牌，我相信你老板，你叫我買雙鹿，我買了，有問題我找你。你又跑不掉。農村人買大宗的商品就有這種習慣，這時老板本身就起著信用和質量擔保的作用。“所以我們要做的事是，讓老板推銷的時候，說這樣的話，‘上海現在最好的冰箱品牌雙鹿，你去用好了，絕對沒問題的。’為什么會推?因為我們給了他最高的利潤。”

這就是陳泉苗為適應農村的消費文化，而作出的產品定位和銷售路徑選擇。

緊緊抓住終端的零售老板，就能帶來更大的利潤。

“上菱冰箱又是怎么回事?”

比如某一家的雙鹿冰箱賣得太好了，隔壁的往往會眼紅。但是當地的代理商，雙鹿只允許有一個。他進不到雙鹿冰箱，就會從其他地方竄貨來賣。這樣兩家都沒法做了。這時最好的辦法是，再做一個品牌上菱(2005年陳泉苗租賃了上海另一著名冰箱品牌上菱)，一家賣雙鹿，一家賣上菱。這可以盡量大地占領農村市場的份額。

這屆政府關注民生，農民收入提高很快，農業稅、小孩讀書的錢都免了，新農村改造，生活觀念的改變等，都讓農民們越來越愿意消費，農村家電市場正處于井噴態勢。

將三四級市場精耕細作之后，雙鹿仍將進入一二級市場，只要以拿出性價比合理的高品質產品，目前雙鹿已進入了華東部分蘇寧店。

讓雙鹿回到上海

2003年，長嶺照著陳泉苗的做法，與配套商簽定了相同的供貨協議。長嶺冰箱很快活了過來。這時陳泉苗發現與長嶺已出現產品沖突和市場沖突。這一年，兩兄弟下定決心回浙江自己建廠。

一下子需要很大的流動資金，需要基建，需要生產線，怎么辦?陳泉苗跑到西安，那里有一個叫黃河的軍工企業，有一條兩年沒生產的冰箱生產線。陳泉苗把它租了過來。租賃合同簽了6年。

“真是劃得來，第一如果貸款2000多萬投資建生產線，每年還給銀行的利息都有幾十萬；第二是風險小，萬一市場波動，我設備還給對方不就得了；第三他工廠的熟練工我全用。設備和員工全搬到慈溪來了。”結果陳泉苗投幾十萬就租得了兩三千萬的設備，再加設備改造和研發投入的3000萬元，比起動輒過億的固定資產投入，在某種程度上極大地降低了風險。

其中非常重要的是一你必須要有自己的工廠，才能做出真正屬于自己的新產品。因為你的新款拿到別人廠里去做，你的研發成果別人很快就掌握了。只有自己建廠，你才能真正擁有秘密武器。

有了自己的工廠，陳泉苗越來越重視研發。與西安長嶺合作學習到了東芝的設計理念、派員工去新飛的研發團隊考察、學習和交流等，也學到了不少最新技術，陳泉苗利用一切可能的機會搞研發，最后2004年五款新產品出來十分漂亮!陳泉苗高興極了。

陳泉苗在慈溪建好了生產基地，同時雙鹿品牌開始被市場熱捧。為了防止夜長夢多，2004年11月陳泉苗花470萬元將“雙鹿”品牌從白貓手中徹底買斷，然后將公司更名為“上海雙鹿電器有限公司”，從此高枕無憂。

至此，陳泉苗徹底進入了冰箱行業。2004、2005、2006、2007四年，營收增長速度每年都達到了100％!

但是在慈溪長期做雙鹿是不行的，它始終不是“上海制造”，要延續雙鹿的優勢，就必須讓它回到上海，這樣所有的“海派文化”的精神內涵才能與雙鹿融合在一起。

于是從2006年開始陳泉苗先后考察了嘉定、浦東、松江等地，經過綜合考慮，最后在上海松江泖港投資2.5億，將公司總部從浙江遷了過來，建了四條生產線。讓上海雙鹿重新回到了上海。現在，雙鹿已經成為中國馳名商標、上海名牌，2008年馬上要評為上海著名商標了。陳泉苗和公司上下也有信心，還要將雙鹿打造成中國名牌。三到五年公司的戰略規劃當中，雙鹿冰箱的產業將要延伸到制冷產業，做空調、冷柜……

同時陳泉苗又租賃了上海男一著名又停產了的冰箱品牌上菱。一是在自己成形的渠道上放入新品牌，賺更多的錢，符合邏輯；二是想通吃上海冰箱品牌，否則被其他人購去租去，對自己的“上海牌戰略”，將是極大的威脅；三是扶持“上海品牌”能得到上海各級政府的大力支持。“這也是一種投資。”陳泉苗如是說。

落戶上海，人才加盟后給予上海戶口。這一平臺搭建好之后，吸引了全國很多專業人才加盟公司，這讓陳泉苗更加深刻地理解了什么叫“人是一切的決定因素”。

陳泉苗對企業的經營，又有了新的認識。

編 輯 李豐池