嘗試才能產生奇跡

一個人投硬幣，竟然連續七次都投出了相同的一面!大部分人不相信這是事實，一部分人認為這是在玩魔術，只有極少的人認為這是一個再自然不過的現象。其實，如果真的試驗一下，這種奇跡確實是會發生的。

企業管理上的奇跡大都是這樣產生的。在成功企業前面，通常有許多企業做了類似的嘗試，但都過早地放棄了，只有少數一些企業堅持了下來。在成功之前，一個企業通常也有過許許多多的失敗，就像我們熟知的發明666藥粉的故事一樣，如果發明者在第665次失敗后放棄了，他就不會成為這種藥粉的發明者。所以，“堅持”和“毅力”，不僅僅是科學家的精神，同樣也是企業家應該具備的素質。德國曾對600家企業的老總進行調查，結果顯示：洞察力、遠見等被排在企業家應該具備的特征之前列。但問題是，若我們用這樣的標準去選擇企業家或管理者，通常找不到合適的人。讓我們捫心自問，我們及周圍的人是否符合這個標準?即使是一些被公認為有遠見的大企業家也不得不承認，做出錯誤的決策是常事。

不是說洞察力、遠見等特征對做一個企業來說不重要，若出現一個具有這樣能力的企業家對一個企業來說絕對是幸事。但我們通常處在一個僅靠洞察力不能解決問題的復雜環境，必須依靠各種各樣的“管理實驗”，才能確定企業未來的發展方向。作為管理者，都累積了一定的識別人才的能力。我們當然都有一些“直覺”，覺得這個人適合或不適合這樣的位置，但“直覺”正確的時候和錯誤的時候幾乎一樣多。更實用的識別人才的辦法是實驗，給他相應的權利、資源和時間，然后根據其業績來判斷其能力、決定其去留。即使是麥肯錫這樣對人才最為挑剔的管理顧問公司，其人才管理堅持的也是實驗原則——up or go，即要么上去，要么走人。上去意味著業績和個人的成長，如果一個員工沒有在兩年時間里因優秀的業績而上升一個階梯，那他一定會另尋高就。一些企業奉行的“末位淘汰機制”也是遵循同樣的原則。

GE在它遵循的諸多企業原則中，一個最重要的原則也是實驗原則——Up orclose，即一個業務領域要么在規定的時間里用規定的預算進入世界前三名，要么就把這個領域關掉。用韋爾奇的話來說：“總部不太理會細節——但我們有很好的嗅覺。我們的任務是分配資源，不光是財務意義上的，也包括智力意義上的資本。嗅到、感覺、接觸、傾聽之后分配資源，把人員和資產賭注放在一定的發展可能性上，犯盡錯誤之后再做是否保留的決定。”

不管我們是否愿意，做企業實際上就是在做一系列的實驗。ALDI在決定是否引入一個新的商品進入其連鎖店之前，一定要在幾家有代表意義的連鎖店中試銷一下，根據這個小小的、幾乎沒有成本的實驗得出的數據，再決定是否推廣至全部三千家店鋪。而不計成本的實驗就變成了賭博，其代價是高昂的。