拉丹·塔塔：家族王國的“富爸爸”

座落于孟買北部中心城區(qū)的孟買大廈是當(dāng)?shù)刈罟爬系慕ㄖ弧Ｃ恳粋€從此經(jīng)過的孟買市民都知道這是印度最大的財團——塔塔集團總部的所在地。同公司員工一樣，集團主席兼首席執(zhí)行官拉丹·塔塔(Latan Tata)每天走進大樓時都會不由自主地產(chǎn)生出朝圣的感覺：進門大廳的中央聳立著塔塔創(chuàng)始人賈姆謝特吉的大理石像。而就在這座鑲嵌著家族創(chuàng)業(yè)歷史的大樓中，拉丹無數(shù)次精心布局著新塔塔的龐大商業(yè)版圖，復(fù)制和創(chuàng)造出了一個又一個財富神話。

受命于危難之際

當(dāng)《財富的創(chuàng)造》的作者R·M·塔塔拉拉將散發(fā)著油墨香味的新書遞到拉丹面前時，拉丹激動得幾乎從座椅上彈起來，并如獲至寶地將書搶到自己手中。那天晚上，孟買大廈第10層主席辦公室的燈亮了個通宵，而當(dāng)拉丹將最后一個字收入眼簾時，已經(jīng)是第二天凌晨6點多鐘。從此，無論是在辦公臺還是家里床頭柜上，或者是在海濱別墅和上班的私轎中，只要是拉丹日常出入的場所，人們總能見到《財富的創(chuàng)造》一書。拉丹也說不清自己在最近四年多的時間將這本記載著塔塔集團創(chuàng)業(yè)歷程的“史卷”讀了幾遍，以致許多章節(jié)他都能夠倒背如流。

塔塔集團由賈姆謝特吉在140年前創(chuàng)建。這位印度拜火教家庭出身的小伙子從13歲開始就跟著父親經(jīng)商闖蕩，20歲時就有了完全屬于自己的貿(mào)易公司。由于賈姆謝特吉早先為英軍供給軍需品，交易后總習(xí)慣地道聲“TaTa”(再見)，久而久之這就成了家族姓氏。塔塔掌門人位置傳到Dorab塔塔手中時，這位賈姆謝特吉的長子沒有辜負父親的遺愿，很快將事業(yè)擴張到了鋼鐵、水電、教育等若干領(lǐng)域，并成為百年前印度國家的家族首富。到了第三代傳人J.R.D塔塔接過管理權(quán)杖時，塔塔已經(jīng)膨脹成為一個擁有近50億美元總資產(chǎn)的“印度大象”。

拉丹將自己進入塔塔集團看做是一種偶然。由于父母的離異，15歲時拉丹就去了美國，25歲時在康奈爾大學(xué)獲得建筑學(xué)學(xué)士學(xué)位，之后一頭扎進了哈佛大學(xué)學(xué)習(xí)MBA，那時的拉丹只想畢業(yè)之后開設(shè)一家屬于自己的建筑設(shè)計公司。可天有不測風(fēng)云。祖母的病重將拉丹快速地招回了國內(nèi)，在祖母的建議下，拉丹進入了塔塔集團工作。“如果不考慮姓氏，我就做建筑師了。”拉丹后來這樣評價當(dāng)初的選擇。

陰差陽錯的結(jié)果也許不全是壞事。當(dāng)時擔(dān)任集團主席的J.R.D塔塔得知懷揣MBA文憑的拉丹來塔塔工作后，特地將拉丹叫到了自己辦公室，并先后欽點了兩家“問題公司”讓他直接管理。初生之犢不畏虎。在第一家干了三年后，拉丹解決了該公司發(fā)不出工資的老大難問題；然后是紡織公司，也用了5年時間將其扭虧為盈。工作二十年后，拉丹被任命為塔塔工業(yè)公司主席，并把這家公司改造成了集團的智庫。1991年，在拉丹56歲時，已是86歲高齡的J.R.D，塔塔才將母公司——“塔塔之子”的最高權(quán)位交給了遠親的拉丹。

然而，等待拉丹的更多的是考驗。

在塔塔就任后2個月，印度陷入了嚴(yán)重的債務(wù)危機之中：蒙受恥辱的新德里財政官員不得不懷揣金條飛往倫敦，并希望以這些金條作為延期償還借款的抵押品。印度的外匯儲備也萎縮到了只有兩周進口品的價值。承受著外來壓力的印度政府不得不實行以取消保護性稅收和制度限制為主要內(nèi)容的經(jīng)濟改革，兀地而起的全球化浪潮開始無情地侵蝕著以內(nèi)銷為主的印度企業(yè)。而此時的塔塔集團也正處于多年的停滯和衰退之中，用拉丹后來的話說就是當(dāng)時家族生意的狀況“糟糕得令人恐懼”。

化腐朽為神奇

一幅幅印度繪畫作品，裱裝在紅、白、黑三色的極具抽象主義風(fēng)格的畫框里，并分別掛在四面的墻上——走進拉丹的辦公室，來訪者仿佛置身于畫室之中，這是拉丹上任的親自設(shè)計。早年學(xué)過建筑的拉丹如此匠心獨運，用他自己的解釋就是，“當(dāng)我走進辦公室時，我要找到一種感覺——為企業(yè)設(shè)計的感覺”。

感覺強烈進發(fā)期就在拉丹上任的初期。一天，拉丹讓人事部調(diào)來了公司管理層的花名冊，稍做瀏覽，一種未曾想到過的事實呈現(xiàn)在眼前：塔塔集團的300多家企業(yè)全都掌握在一批70歲以上、最高齡者達90歲的領(lǐng)導(dǎo)者手中，他們思維僵化但是位高權(quán)重，拒不執(zhí)行集團主席的指令。而塔塔集團的控股公司在這些企業(yè)中只握有微不足道的股權(quán)。重癥需用猛藥。一個月之內(nèi)，拉丹通過“塔塔之子”(集團控股公司)買下了所有主要企業(yè)的控股權(quán)，并規(guī)定了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的退休年齡不得超過65歲。這種“削藩”戰(zhàn)術(shù)導(dǎo)致了塔塔控股的大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被撤換，一大批年輕有為的精英走到了前臺。

然而，走出辦公室的拉丹進一步感覺到了公司問題的嚴(yán)重性——當(dāng)時塔塔300多個公司都在市場上使用著各自的名字和品牌。“我創(chuàng)造了同樣一個LOGO、同一個品牌，還寫了行為準(zhǔn)則，讓每個員工簽名。我的職責(zé)就是讓員工體驗到公司是個整體。”拉丹后來回憶道。“一體化”至今雖然還算不上大功告成，但至少30多家上市公司都在使用“塔塔”品牌。

對塔塔集團當(dāng)時最重要的板塊——塔塔鋼鐵的重組可以看作是拉丹走馬上任后最為精彩的一筆。工藝流程太差、冗員太多、營銷不力是麥肯錫當(dāng)時開給拉丹關(guān)于塔塔鋼鐵的診斷報告。不過，拉丹并沒有采用麥肯錫賣掉鋼鐵業(yè)務(wù)的建議，而是下達了一道讓公司管理層削減8％成本的命令，這一被幾乎所有的高管認為不可能完成的任務(wù)最后圓滿收官。塔塔鋼鐵在裁員3.8萬人后起死回生，三年多的時間鋼鐵產(chǎn)量從78噸／每人，飆升到264噸，稅后利潤達3.8億美元，塔塔鋼鐵也成為了當(dāng)時集團獲利最豐的公司。

打通了集團的主要經(jīng)脈之后，拉丹開始了對公司肢體的修剪。在將集團300多家公司合并成90家大企業(yè)的基礎(chǔ)上，拉丹又將財團經(jīng)營的11個領(lǐng)域瘦身成7個領(lǐng)域，并以塔塔鋼鐵和塔塔汽車作為集團的旗艦公司。與此同時，拉丹策引著塔塔大規(guī)模地向外擴身，從能源到化工，從通訊到IT，塔塔幾乎無所不能。讓同行側(cè)目的是，塔塔身軀在拉丹手中魔方般變大的同時，其市場的號召能力也與日俱增——最大的鋼鐵企業(yè)，最大的電力公司，最大的豪華飯店連鎖網(wǎng)，最大的茶葉生產(chǎn)商，最大的民族轎車生產(chǎn)商……，塔塔所及之處無不高人一籌。

將塔塔送上快車道的拉丹自己恐怕也很難停下來，“我要把塔塔控股作為一家投資公司來上市，它和巴菲特的伯克希爾·哈撒韋不會有什么區(qū)別。”塔塔說。目前，塔塔控股掌控著30家上市公司，總市值達763億美元。如果按照拉丹上任時公司僅有50億美元資產(chǎn)總額計算，16年中拉丹讓塔塔財團的資產(chǎn)凈增14倍。不僅如此，塔塔集團2007財年的營業(yè)收入突破了500億美元，約占印度國民生產(chǎn)總值的3，2％。塔塔站在印度第一財團的位置上至今無人撼動。

掌聲也潮水般涌向拉丹。在多年獲得《福布斯》亞洲商業(yè)人物的殊榮之后，《商業(yè)周刊》日前也將2007全球最具影響力的CEO、《財富》將2007全球最具影響力的商界領(lǐng)袖的桂冠雙雙加戴到了拉丹的頭上。

全球性超級買家

當(dāng)2001年美國俄亥俄州立大學(xué)授予拉丹榮譽博士頭銜時，該校學(xué)位委員會給出的評價是：拉丹是“極具國際化商業(yè)眼光，在印度商業(yè)社會扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色”的企業(yè)家。與此同時，站在授獎臺上的拉丹也聽到了來自國際經(jīng)濟學(xué)界的一種強烈聲音：全球化進程會使家族企業(yè)起家的塔塔走向滅亡。不過，拉丹最終贏了這場預(yù)言大賽。

從賈姆謝特吉到J.R.D塔塔，三代掌門人盡管將塔塔不斷地帶大，但卻從來沒有離開過印度本土，國際化市場對于他們來說如同天外星球。因此，當(dāng)接受過西方管理思維教化與熏陶的拉丹執(zhí)掌帥印之后，人們不由自主地在塔塔身上產(chǎn)生一種豐富的聯(lián)想——塔塔將走出印度。事實也正是如此，最近6年多的時間來，塔塔矯健的身影頻繁穿梭于全球85個國家，向世界范圍內(nèi)目標(biāo)企業(yè)成功發(fā)動了30多場資本并購。

看一看拉丹的主要購物清單吧。

茶葉：塔塔出資4.35億美元收購了英國泰特利茶葉公司，成為印度首次大規(guī)模的跨國并購。在此基礎(chǔ)上，塔塔出資6.77億美元收購了美國Glaceau，并通過子公司Tetley買下南非Joekels33％的股份。

汽車：塔塔以1.05億美元的價格收購了韓國第二大重型卡車制造商大宇商務(wù)汽車公司，之后收購了西班牙巴士制造和設(shè)計公司HispanoS.A，兼并了德國汽車零件公司W(wǎng)undsch Weidinger。

電信：塔塔全資收購了美國的Tyco電纜業(yè)務(wù)后悉數(shù)將加拿大的Teleglobe陸上電纜攬入懷中。

酒店：塔塔收購了曼哈頓ThePierre酒店和波士頓Ritz Carlton酒店。

軟件：塔塔出資1.05億瑞士法郎收購了瑞士軟件服務(wù)公司TKS-Teknsoft。

鋼鐵：塔塔以3億美元收購了新加坡大眾鋼鐵公司，以1.37億美元收購了歐洲第二大鋼鐵企業(yè)、也是英國最大的鋼鐵制造商哥魯氏。

當(dāng)然，在迄今為止所有的跨國收購案中，2007年吃進哥魯氏對于塔塔而言無疑最具有標(biāo)志性意義。這樁資本并購不僅創(chuàng)下了印度企業(yè)海外收購金額的最高記錄，而且使塔塔搖身變成了年產(chǎn)2350萬噸的全球鋼鐵行業(yè)老五，塔塔的國際業(yè)務(wù)收入占比從35％躍升至65％，成為名符其實的大型跨國公司。

然而，就像印度寶萊塢剛剛打入國際影視界而飽受他人爭議和嘲諷那樣，2007年12月兩封來自美國公司的“拒絕信”讓拉丹強烈地感受到了塔塔國際化過程中無形的屏障與壓力。

集酒店、火車和游輪為一體的紐約Orient－Express由于經(jīng)營不佳意欲對外出售，塔塔通過泰姬酒店向?qū)Ψ教岢隽撕喜⒌奶嶙h，并在印度酒店將所持Orient－Express股權(quán)擴大至11.5％。但是，塔塔的一腔熱忱卻遭到對方公開性拒絕。理由是，不能把“奢侈品牌和地產(chǎn)品牌扯上關(guān)系，令名品牌業(yè)務(wù)貶值”。而在此之前，美國汽車制造商福特掛牌出售的捷豹和路虎也同樣拒絕了塔塔汽車“成為該奢侈品牌的潛在所有者”。

走出國門的拉丹·塔塔會縮身而退嗎?

在塔塔的歷史上，化輕視為動力已經(jīng)成為了經(jīng)久的美談。當(dāng)賈姆謝特吉在歐洲旅行期間因膚色之故被一些高級賓館拒之門外后，感到憤懣的賈姆謝特吉發(fā)誓要在印度建一個世界頂級的賓館，讓傲慢的西方人對印度人刮目相看。1898年，氣勢雄偉的泰姬飯店在孟買問世。無獨有偶，當(dāng)賈姆謝特吉在將近一個世紀(jì)前雄心萬丈地想在詹謝普爾建立鋼鐵基地時，不僅遭到了英國人的嘲笑，而且倫敦幾家銀行陸續(xù)從塔塔撤走資金。然而，塔塔的繼承人R·D·塔塔卻仍然建成了亞洲第一個鋼鐵廠。如今，塔塔第四代傳人又將英國哥魯氏一口吃掉。誰能說這不是賈姆謝特吉故事的繼續(xù)呢?

印度汽車狂人

無論是在印度首都新德里，還是在孟買和其他城市，只要參觀者稍加留意，就會在車水馬龍的街道上輕松發(fā)現(xiàn)塔塔集團制造的汽車。塔塔卡車、塔塔公交車和塔塔轎車幾乎構(gòu)成了印度市民工作與生活中不可或缺的組成部分。如今，汽車行業(yè)已經(jīng)成為拉丹押中的最大賭注。按照外界看來不可思議的計劃，拉丹要在2008年向市場推出一款價格在10萬盧比(約合2200美元)的便宜小汽車。這被看成是塔塔10年前進入轎車領(lǐng)域推出印地卡之后的又一次驚人之舉。

不過，拉丹幾乎天方夜譚式的構(gòu)想?yún)s遭到同行的廣泛質(zhì)疑。印度最大的乘用汽車制造商Maruti Suzuki公司認為這是不可能完成的任務(wù)，現(xiàn)在印度市場不可能有這樣的產(chǎn)品存在。現(xiàn)代汽車印度公司也表達了類似的觀點，指出像塔塔小汽車這樣的產(chǎn)品在利潤和成本控制方面具有極大的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。

的確，沒有上路的塔塔小汽車存在著許多懸念。其中最令人擔(dān)心的是，在10萬盧比價格的要求下，塔塔的這款小汽車不得不使用更多的塑料零部件，它能否提供良好的安全性是一個問題。“我需要挑戰(zhàn)。我看到了汽車生意增長的巨大可能性。”拉丹說，“而且要有點民族自豪感，也許我們能造自己的車，盡管別人都說你不行。”15年前，塔塔曾與奔馳合作生產(chǎn)雙品牌的“奔馳－塔塔”卡車，但無奈技術(shù)都掌握在別人手里，合作期間塔塔幾乎顆粒無收，最后只能“有尊嚴(yán)地分手”。這種尷尬的結(jié)局從此也堅定了拉丹決定做自主品牌的信念。

當(dāng)然，不是拉丹沒有在汽車業(yè)務(wù)中經(jīng)歷過挫折。印地卡問世的那年，由于質(zhì)量問題慘遭失敗——首款印地卡市場份額還不到塔塔集團預(yù)期值的一半。問訊后的拉丹立即將500名工程師推向市場，讓他們用3個月時間去和消費者面對面地交流溝通。公司還邀請顧客參觀工廠將他們的經(jīng)驗同技術(shù)人員分享。正是在充分接觸顧客的基礎(chǔ)上，塔塔汽車開始有能力正視和改正汽車上的問題。當(dāng)?shù)诙钣〉乜ㄞI車投放市場時，立即被搶購一空并一度脫銷。如今印地卡占據(jù)了印度小型車市場約25％的份額。

其實，拉丹手中還掌握著最有力量的王牌。已經(jīng)有著63年歷史的塔塔汽車如今成長為了印度最大的綜合性汽車公司，也是迄今為止印度最大的商用車生產(chǎn)商，占有印度市場59％的份額。無論是產(chǎn)品設(shè)計還是市場號召能力都無人比肩。而更讓拉丹受到激勵的是，印度汽車工業(yè)協(xié)會等機構(gòu)日前稱，塔塔汽車開發(fā)的小型汽車將是印度汽車的入門級產(chǎn)品，是真正意義上的國民車。它的意義不僅僅在價格，重要的是它為印度汽車的發(fā)展尋找到了新的空間。

按照拉丹的設(shè)想，塔塔小汽車主要是針對從駕駛摩托車和三輪車過渡到汽車的目標(biāo)客戶群，2200美元的汽車比1400美元的摩托車和1900美元的三輪車貴不了多少。更為重要的是，只要在印度轉(zhuǎn)一圈，人們就會發(fā)現(xiàn)并不挑剔的印度人能夠接受這個設(shè)想——他們并不在乎轎車是否有空調(diào)。對于他們來說，轎車就是一個工具，一個有四個輪子、快速行駛的家伙。既然經(jīng)銷商可以組裝機動三輪車，那么，為什么轎車不可以呢?在這個全球一體化的世界，或許拉丹的“瘋狂”想法真能變成現(xiàn)實。

商業(yè)倫理的教父

從孟買大廈驅(qū)車不到半個小時就來到了拉丹的“家”。出乎任何一個來訪者意料之外，這位印度赫赫有名的商業(yè)大亨竟然居住在不到60平米的房子中，屋里除了許多繪畫作品和各種模型飛機外，幾乎看不到任何值錢的東西。當(dāng)然，為了不使來訪者感到失望，拉丹會主動講出一個鮮為人知的故事：他至今沒有結(jié)過婚，曾經(jīng)戀愛和失戀過，有一次甚至在訂婚請柬印刷前分了手。

但是，對個人生活并無過高要求的拉丹卻對社會事業(yè)投去了極大的熱情。“我自己也經(jīng)常問自己，隨著年齡的增長，我感到不應(yīng)僅僅追求更富有、更成功，而是必須為印度底層的民眾作些事。”他曾經(jīng)表示，“除了集團的業(yè)務(wù)，我也在思考有沒有辦法把沙漠變成農(nóng)田、增加印度的供水，或者用新藥掃除流行性疾病。”目前，拉丹是印度最大的兩家私人慈善機構(gòu)主席，除了每年從個人的收入中拿出相當(dāng)一部分捐獻給這些機構(gòu)外，而只要時間允許，拉丹就會參加慈善機構(gòu)所舉辦的各種義舉活動，甚至還在電視上為他們充當(dāng)“形象代言人”。

企業(yè)老板的社會價值觀往往可以折射出其商業(yè)管理的基本理念和方式。在印度，塔塔被稱為是“最受尊重的企業(yè)”。早在百年前，塔塔就在公司建立了公共衛(wèi)生系統(tǒng)。當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)者還為公司修建了學(xué)校、教堂、公園、醫(yī)院以及職工宿舍。此外塔塔在印度最早結(jié)束了八小時工作制，并為職工提供免費醫(yī)療服務(wù)，即使在后來的經(jīng)濟困難時期，塔塔也依然如故。

優(yōu)秀的管理操守在拉丹手中得到了完美的傳承和光大。在塔塔，拉丹創(chuàng)造了一個著名的裁員方案：只要被辭退的員工愿意立刻辭職，可以按現(xiàn)有工資水平領(lǐng)取工資直到退休：在塔塔，拉丹開設(shè)了職工子弟學(xué)校和一個擁有1000張床位的醫(yī)院，所有塔塔集團工廠里的工人都能享受到免費宿舍和交通。印度媒體評論指出，自從拉丹上任以來，塔塔從來沒有出現(xiàn)過工人罷工事件，塔塔成為了印度歷史上勞資關(guān)系最好的企業(yè)。

與印度許多企業(yè)家同政要保持著那種說不清的交易關(guān)系不同，拉丹始終保持著自己應(yīng)有的獨立與超脫。“今天有很多不規(guī)范的商業(yè)操作，但我要把正直、誠實的傳統(tǒng)堅持下去。”他反復(fù)宣稱不搞“灰色交易”。“有些事情做比不做更容易。塔塔是數(shù)百億美元的集團，但從來沒有行賄過政治家。”不過，在遠離是非地帶的同時，塔塔卻同各種社會公益機構(gòu)打得異常火熱。目前，“塔塔之子”股份的三分之二由兩個非贏利性的托管機構(gòu)所擁有，贏利的66％投向了教育、醫(yī)藥等。

年過七旬的拉丹也許非常清楚，自己時下必須從大量的社會活動中分出身來考慮塔塔第五代傳人的問題了。雖然集團專門為拉丹的任期修改了公司條文，將退休年齡從70歲延長到了75歲，即便這樣，拉丹也只有4年的時間就要退休。“集團有個像我這么遲才來掌舵的人已經(jīng)是遺憾。”拉丹已經(jīng)不止一次地向媒體如此透漏自己選人的心跡。當(dāng)然，這位可愛的老頭也為自己退出職場后作出了新的設(shè)想：開一家小型產(chǎn)品設(shè)計公司。