轉“型”更要轉“心”

自2006年底，外資銀行進入中國，并沒有出現預料的“群狼入侵”的好戲，反而是出奇的平靜。然而，作為一名長期關注中國銀行業的咨詢師，筆者還是能從一些平淡的細節中領教到外資銀行的厲害。

2007年，在北京機場二號候機樓大廳，花旗銀行先后做了三期宣傳廣告：

第一期：“帶您享受全球頂級的理財服務。”

第二期：“為您提供頭等艙的理財服務。”

第三期：“夢想成真。”

三期廣告語的層次，值得中國銀行業細細品味與學習。

第一期清楚地展現出自己的能力，第二期表明自己所服務的群體，而第三期則上升到一種人文關懷，一種長遠的價值承諾。人們從中可以感受到花旗銀行的品牌核心價值——實力、人性化、可以借助實現夢想的組織。

我曾問過中國銀行業的管理者：“銀行業是服務行業嗎?”得到的答復是100％的肯定。

而問起銀行客戶同樣的問題時，不論是公司還是個人，回答就比較躊躇了：“能算嗎?算也是專業的服務吧?”

2007年關于中國銀行業的“服務”問題，曾一度成為網絡上最熱門的話題：

關于“五一”長假期間一些銀行停業休息。

2006年12月28日，深圳彩田路一家銀行內，一名年輕男子在排隊一個多小時后，竟然“霸占”柜臺慢吞吞存錢，每次只存1角、5角和1元錢，一個多小時總共存了54筆款項，總額卻只有100多元。該男子“化整為零”的存款行為，很明顯是為了宣泄怨氣。

無獨有偶，2007年9月5日在北京海淀區遠大路某銀行，—名顧客將99元錢分99次存入銀行卡中，前后耗時達3小時。在接受采訪時，這名男子再三強調，自己并非一時沖動，更不是無理取鬧。他知道這種做法不文明、不道德，但自己就是為了給銀行一個教訓。

還有一張粘貼在網上的“一邊是客戶排長隊，而另一邊卻是銀行工作人員打牌”的照片。

這些事件表面上反映了中國銀行業“24小時全天候服務”與“服務效率”的不足，而深層次上，是服務文化還沒有真正成為組織文化的核心組成部分。

2007年初，同心動力曾對近2萬名金融服務消費者進行電話調研，這些接受1 0多年商業銀行服務的人們，談到“心目中理想的銀行”時，答案和幾年前我們調查的幾乎相似：“安全、誠信、高效”。

到底是消費者對于銀行業的認知比較傳統?還是銀行業的本質就是這么傳統呢?

網絡事件，電話調研，所有場景聯系起來的目的，是想告訴大家一個基本的事實：中國金融服務消費者的消費意識正在覺醒，在國際國內兩個視角的基礎上，消費者的鑒賞能力正在增強。如果中國銀行業還沒有認識到這種情況，必將被消費者所冷落甚至淘汰。

中國銀行業在改革的大潮中，核心是轉型一一成為真正的商業銀行，但這個轉型至今仍然是不徹底的。轉型成功的標志，不僅體現在體制、機制、組織架構、管理模式上，更需要組織文化的轉變。

面對這個話題，可能中國的銀行管理者們會說：“我們的文化已經變革了，不是已經以客戶為導向了嗎?我們的廣告中已經非常明確地強調‘客戶至上’!”

但事實證明，“客戶導向”在中國的銀行業中，仍然僅僅處于廣告宣傳的層次，內部管理并沒有跟上。銀行業的轉型，尚缺乏“心”的層次的轉變與行動。因此，銀行業在客戶認知層面不可避免地呈現出“兩面性”的反映。

近兩年，筆者參與過國內多家銀行的內部調研，其中既有國有大銀行，也有優秀的中小型商業銀行，-還有地方銀行，規模有差別，但一些現象與觀點卻很集中：

一、中國銀行業的管理者往往容易判斷誰不是自己的客戶，卻說不清誰是它的客戶。有時讓人覺得，似乎所有人都是它們的客戶。大小銀行的客戶群體都是一樣的。

二、中國銀行業的管理者大多低估了中國消費者對于金融服，務的需求，所以還在強調“誠信、穩健”這些已經應該成為基礎條件的理念。

三、嘴上要做“零售銀行”，手里還是大力發展“公司業務”。

四、產品同質化是一個無法解決的問題。

五、排隊是無法解決的問題。

六、總行機關和地方分行往往更像兩個企業。

正是這些現象的存在，才導致了外部市場的反應，乃至成為網絡熱點話題。因此，銀行業要實現“轉型”戰略，就必須面對自己的“心”。

在中國的銀行業，可能沒有一位管理者愿意承認以下判斷，然而，通過歸納，確實存在以下的基本假設：

第一：大就是好。

和筆者接觸過的中國銀行業的管理者們，多有“規模情結”：大銀行跟花旗比，小銀行跟工行比。于是，存款額、開戶數、網點數、ATM設備數甚至歲數都成了銀行實力的象征，屢屢出現在廣告宣傳上。這種假設導致了實踐中“重數量輕質量”的管理方式，盲目追求規模，盲目追求數字，忽略了管理最重要的指標——利潤以及持續利潤的能力。

第二：生存還是我們的重點。

這在企業管理中似乎天經地義，所以，對零售業務和中間業務的重視往往讓位于“現金牛”——公司業務，造成不論大銀行還是小銀行，業務戰略和業務層次都沒有質的區別。于是優秀的明星始終是業務經理，管理以業務為中心，所有的組織內部價值觀導向都是強烈的業績導向，數字成為衡量各個分行、支行、人員最重要的指標。這種假設在實踐中一走極端就會衍生月末現象、搞不正之風做營銷、提拔人員重績效輕品德的情況。一銀行員工曾表示對晉升制度不滿一一有人通過家屬關系帶來十幾個億的客戶，不管他水平如何就上任支行副行長，勝過自己努力好幾年。

第三：政策的約束導致產品同質化。

銀行業獲得利潤的形式、空間都受到國家政策的明確規定，導致產品同質化。比如存款利率等，無法體現同業競爭。

這些基本假設，都以“組織”為核心，在這樣的價值觀導向下成長的銀行，它的管理與變革的眼光和思路均糾纏在內部，對外界的判斷局限于自身的感悟。這樣的組織文化造成了銀行業在品牌創意、市場營銷管理方面的無個性化、無特色。

在以組織為核心的企業里，客戶導向只能是表面工作。如果不從“心”改變，不從以“組織”為核心的思想轉變為以“客戶”為核心的思想，在“轉心”的指引下轉變管理行為，當外資銀行讓中國消費者明白“這才是真正的銀行”后，中國銀行業必將喪失優質的客戶群體。

那么，怎樣才能“轉心”呢?進行科學有效的企業文化變革是一種選擇，改變自己的心，才能想到更好的方法。

道理好說事難辦，建立“客戶導向”的企業文化很難嗎?答案很明確：難。但，并不是不可能。

有一位在香港和內地銀行業都工作過的朋友，曾用一個小故事來向我詮釋兩地銀行服務文化的不一樣：

如果在香港匯豐ATM提款機取款，輸入1000元，結果只出來900元，此時匯豐的處理方法是先給客戶100元，然后去查機器是否有故障，攝像記錄是否有客戶欺詐或者不小心失誤等。而內地，不僅銀行的工作人員會要求客戶重新數清楚自己的錢款，還會要求客戶翻口袋和背包，說出自己開始有多少錢，現在有多少錢，再去查看機器、攝像，最后告訴客戶：需在若干小時后，如果系統核實無誤將會補給那100元。這樣的假設明確告訴客戶：銀行不會錯。這種做法明顯告訴你：不是以客戶為導向。

筆者把故事曾講給國內銀行業的工作者，他們第一反應就是“這在內地無法執行，因為社會誠信機制有問題”。這種反應來自于“自身利益不能受損害”的判斷，胳膊肘向內拐嘛。

但服務業是不能這樣反應的。筆者認為，依靠ATM設備的監控功能，是可以做到的。問題的關鍵是銀行的管理者想不想這么做?是把銀行財產放在第一位還是把尊重客戶放在第一位?

還有關于國內銀行業的“排隊”問題，是否真的無法解決呢?

許多銀行的工作人員經常抱怨，老百姓不善于使用自助設備與網絡設備。同樣，筆者認為這也不是“客戶化”的理念。

筆者身邊一個小小的銀行網點正在努力地做著改變，筆者中午在那兒辦業務曾經歷過三次兩個多小時的等待，而最近一次只等了一個小時，因為他們做了兩個改進：

1、中午的零售柜臺基本都有人工作，不像以前只有一、兩個柜臺工作。

不是銀行的員工不應該休息，這個問題是銀行內部管理問題。銀行應該想辦法采用人性化的管理讓員工得到合理的休息，而不是讓客戶來支付等待的成本。客戶犧牲午休的時間來尋求服務，銀行不應以午休的理由而拒絕。所有的柜臺都有人工作，向客戶傳遞了“公平與關心”信息——我們正在努力為你們服務。“客戶至上”與“我至上”的管理思想差別在此。

2、除了機器喊號外，為了壓縮空號時間，在大廳內有人工配合。

這不僅提高了效率，更體現了“客戶化”的思想。客戶在等待，機器在維持秩序，表面很正常。但客戶焦急的心理狀態不能不被關注。往往一句來自工作人員的主動問候，會讓客戶知道銀行在關注他們的等待，銀行在想辦法加快速度。這樣的“小行為”可以得到顧客的諒解，這難道很難做到嗎?

小網點的兩點做法可能也一時解決不了排隊問題，但部分解決了排隊的“感受”。同樣的“排隊”問題在以“組織”為核心與以“客戶”為核心的組織里，就有不一樣的答案。

中國銀行業一直在搞變革，“變革”在內部的調研中出鏡率很高。在內部人的眼里，覺得中國消費者對于銀行的認識還很傳統。有意思的是，外部調研反映，在老百姓眼里，中國的銀行都一樣，提供的服務也一樣，功能還是一樣。

花旗銀行這樣的外資銀行已經開始扮演一部分中國消費者的引導者了，因為他們知道最終的選擇權在客戶手里。

2008年年初，花旗銀行的廣告在變，而那些有志于成為花旗、或者超越花旗的中國銀行們，不僅廣告沒有變，對于銀行業發展的基本假設更沒有變，實在是一件值得警醒的事。企業文化不是宣傳工作，而是對組織價值觀的管理，轉型的成功與否取決于“轉心”，中國銀行業的企業文化需要經歷一次科學的審視與變革。