人物動(dòng)態(tài)

徐建一：掌舵一汽

上榜理由：新官上任

一汽集團(tuán)的接班人問題終于塵埃落定，“老一汽人”徐建一成為新的繼任者。

徐建一曾在一汽擔(dān)任常務(wù)副總經(jīng)理等重要職務(wù)。2003年，調(diào)入吉林省政府，擔(dān)任吉林省省長助理、省政府黨組成員，2006年，出任吉林市委書記。

興業(yè)證券分析師表示，徐建一接班，主要是因?yàn)樗袕恼?jīng)驗(yàn)，又是一汽曾經(jīng)的領(lǐng)導(dǎo)層，符合一汽內(nèi)部接班人的要求。

徐建一面前，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存。一汽集團(tuán)擁有全資子公司30家、控股子公司18家，資產(chǎn)總額1098.5億元，員工13.23萬人，2007年銷售收入187.1億美元，實(shí)現(xiàn)利潤123億元，增長252%，完成全年目標(biāo)的122%。

在這些輝煌的數(shù)據(jù)背后，徐建一依然面臨著巨大的壓力。汽車業(yè)內(nèi)知名分析師鐘師認(rèn)為，目前一汽面臨的首要難題是重振自主品牌和國際化。有人認(rèn)為，多年的厚重積淀，已經(jīng)令一汽成為國內(nèi)產(chǎn)業(yè)鏈最完整的企業(yè)，一旦將資源充分利用，一汽在上述兩方面的優(yōu)勢(shì)仍然可以體現(xiàn)出來。不過，越是這樣，繼任者的壓力恐將越大。

點(diǎn)評(píng)：在過去的9年時(shí)間里，一連串的兼并、重組與合作，使身處東北老工業(yè)基地的一汽集團(tuán)的脈絡(luò)逐漸清晰。徐建一掌舵一汽的使命就是使這個(gè)國內(nèi)強(qiáng)勢(shì)的汽車集團(tuán)變得更強(qiáng)大。

陳永正：鋪開NBA中國之路

迪斯尼旗下的體育頻道ESPN與中國銀行、聯(lián)想控股、李嘉誠基金會(huì)和中國招商銀行4家公司出資2.53億美元，收購了NBA中國11%的股份。

NBA中國的估值約為23億美元，由前微軟大中華區(qū)CEO陳永正執(zhí)掌。去年9月，NBA任命陳永正為NBA中國區(qū)CEO，負(fù)責(zé)在中國推廣這項(xiàng)體育賽事。在上任短短幾個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，他帶領(lǐng)的NBA中國就有這么大的舉動(dòng)，可見他的個(gè)人魅力所在。

此次合作，ESPN和中國銀行等投資者將派遣代表入駐NBA中國董事會(huì)，董事會(huì)的其它成員還包括NBA球隊(duì)的所有者和聯(lián)賽官員。NBA中國有權(quán)在中國創(chuàng)建球隊(duì)，并擁有所有轉(zhuǎn)播和招商權(quán)。”

對(duì)于陳永正促成的這次合作，NBA總裁大衛(wèi)·斯特恩評(píng)價(jià)說：“這幾家公司的專業(yè)能力、資源和視野能幫助我們?cè)谶@一區(qū)域?qū)崿F(xiàn)更多潛能。”

點(diǎn)評(píng)：陳永正去年突然離開微軟來到NBA中國，讓很多人難以理解。如今，他用事實(shí)告訴了人們，一個(gè)優(yōu)秀的管理者無論在哪都會(huì)發(fā)光。

馬化騰：“小企鵝”構(gòu)筑大平臺(tái)

經(jīng)過2005年的布局和2006年的瘋狂增長，2007年，馬化騰在騰訊內(nèi)部提出“平臺(tái)為王”的概念。他不再像過去幾年那樣大張旗鼓地開拓新戰(zhàn)線，而是致力于將各項(xiàng)業(yè)務(wù)整合到一個(gè)平臺(tái)之上，使得騰訊的各種產(chǎn)品之間更多地關(guān)聯(lián)，從而讓騰訊的數(shù)億用戶可以在即時(shí)通信、游戲、門戶、博客之間更加自由地流動(dòng)。同時(shí)，騰訊投資上億設(shè)立了騰訊研究院，進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和產(chǎn)品的基礎(chǔ)性研究。

即使馬化騰有意放緩了跑馬圈地的擴(kuò)張速度，但2007年前三季度，騰訊27億元人民幣的收入已經(jīng)逼近去年全年的28億收入，仍然是最賺錢的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。有一個(gè)細(xì)節(jié)被外界忽視，在阿里巴巴IPO之前，騰訊悄然成為第一家市值達(dá)到100億美元的中國互聯(lián)網(wǎng)公司。

點(diǎn)評(píng)：網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)往往靠得是概念炒作，有一個(gè)新穎的概念就會(huì)吸引人的眼球。而騰訊卻打破這個(gè)規(guī)則，注重自身的平臺(tái)建設(shè)，這也是“小企鵝”走向成熟的標(biāo)志。

吳鷹：不做“莊家”做“炒家”

前UT斯達(dá)康中國CEO吳鷹在沉寂半年之后，日前加盟了風(fēng)投公司和利創(chuàng)投（CTC），成為基金投資人。現(xiàn)年48歲的吳是一位頗富傳奇色彩的商界明星，其慷慨激昂的投資故事、在商界中的成功經(jīng)驗(yàn)以及當(dāng)年“27美元獨(dú)闖美國”的動(dòng)人氣魄無不成為外界津津樂道的話題。不過，隨著小靈通脫去那層繁華的外衣，吳鷹也就漸漸失去了炫目的光環(huán)。

如今，作為一家投資基金公司，CTC主要投資企業(yè)的中期以及后期，目標(biāo)鎖定在中國市場(chǎng)。目前CTC已經(jīng)進(jìn)行了一些投資，其中包括對(duì)IPTV公司的投資。此外，CTC已經(jīng)完成了第一輪融資，金額在5000萬美元左右，投資方包括蘇州創(chuàng)投等機(jī)構(gòu)，緊隨其后，CTC將啟動(dòng)第二輪融資，預(yù)計(jì)規(guī)模將達(dá)到3億美元。

點(diǎn)評(píng)：吳鷹以前做企業(yè)老板時(shí)，算是個(gè)“莊家”，希望把企業(yè)做強(qiáng)做大；現(xiàn)在做投資者，相當(dāng)于變成了“炒家”，不知道他能否適應(yīng)這樣的身份轉(zhuǎn)換。

常小兵：不要忽視任何一張網(wǎng)

電信業(yè)重組傳聞?dòng)萦遥娦殴镜母偁幰彩莿Π五髲垺Ｈ涨埃?lián)通董事長常小兵明確表示：為了新的適應(yīng)競爭，要統(tǒng)籌G、C兩網(wǎng)、移動(dòng)業(yè)務(wù)與數(shù)固業(yè)務(wù)的發(fā)展，不能忽視任何一張網(wǎng)。

對(duì)于充滿變數(shù)和機(jī)遇的2008年，深化G、C兩網(wǎng)專營和做好增量存量經(jīng)營成為常小兵為聯(lián)通布置的新一年作業(yè)的重點(diǎn)。常小兵稱，要統(tǒng)籌做好兩網(wǎng)增量存量經(jīng)營，注重有效發(fā)展，努力做到速度與質(zhì)量、規(guī)模與效益相統(tǒng)一。要更加注重提高投入產(chǎn)出效率，合理控制和安排投資，滿足市場(chǎng)需求。要更加注重營銷成本與用戶在網(wǎng)貢獻(xiàn)相匹配，提高有效用戶發(fā)展率。要更加注重發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)，正確把握網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)演進(jìn)方向，創(chuàng)新增值業(yè)務(wù)發(fā)展模式，加大業(yè)務(wù)發(fā)展力度，提高新業(yè)務(wù)占收比重，加快向綜合通信與信息服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。

點(diǎn)評(píng)：激烈的市場(chǎng)競爭，結(jié)果只有一個(gè)，那就是優(yōu)勝劣汰。企業(yè)如果忽視了一個(gè)細(xì)節(jié)，后果往往都是致命的，常小兵不敢忽視任何一張網(wǎng)，恰恰反映了電信企業(yè)競爭的激烈程度。