旅行社生存空間的典型產業組織模式研究

[摘 要]本文運用現代企業組織理論對我國旅游產業相對發達地區典型的旅行社產業組織模式進行了深入分析。文章認為面對有限的生存空間，旅行社通過產業組織模式創新來實現規模經濟和范圍經濟有其內在的形成機理。旅行社產業組織模式的復雜性也說明它面臨著一個不斷動態調整的過程。

[關鍵詞]產業組織模式；一體化；準一體化

[中圖分類號]F59

[文獻標識碼]A

[文章編號]1002－5006(2008)06－0062－07

1 引言

作為旅游產業的先導，旅行社在整個旅游產業發展中扮演著重要的角色。近年來，我國旅行社不僅在數量規模上有了較快的增長，而且市場影響力也不斷增強。截至2005年年底，全國已有國內國際旅行社共計16846家，我國旅游市場對旅行社的依存度也由1995年不足3％上升到2005年的6％。但是，2005年國家公布的全國旅行社的平均毛利潤為7％、凈利潤僅為0.11％。這意味著如此龐大數量個體的旅行社要想在激烈的市場競爭中立足，必須尋找到有效的生存解決方案。而在眾多的生存方案中，旅行社的產業組織模式作為一種重要的企業治理結構，它既反映了旅行社間合作的內在機理，也密切關系到旅行社在市場中的業績表現。同時，對這一基礎性問題的研究也有助于我們深化對區域旅游合作水平、旅游產業分工體系等其他重要問題的認識。本文擬結合現代企業組織理論、對我國旅游資源富集、旅行社經營活躍地區的具有代表性的旅行社產業組織模式進行深入分析，借此來探討其變革的規律性。

2 三個典型旅行社產業組織模式案例

眾所周知，橫跨川鄂兩省的三峽地區以其獨特的地理、地貌條件形成了享譽海內外的優勢旅游資源。該地區目前擁有各類旅游資源600多處，其中世界級遺產3處、國家4A級景區15處、6個國家級風景名勝區、5個國家級自然保護區、17座國家級森林公園、22個全國重點文物保護單位。正是憑借這些得天獨厚的旅游資源優勢，位于西陵峽口的湖北省宜昌市旅游產業得以迅速發展。目前全市共有大小旅行社共計130多家。各家旅行社面對激烈的市場競爭，不斷地進行經營方式方法的創新，這就為我們研究旅行社產業組織模式提供了以下良好的典型分析素材。

2.1 大三峽的“景－社”模式

創立于1995年的宜昌大三峽國際旅行社(以下簡稱“大三峽”)，是隸屬長江三峽工程開發總公司下屬的長江三峽旅游發展有限責任公司(以下簡稱旅游公司)的一家國有全資旅行社，大三峽與著名的三峽大壩景區同為旅游公司的下屬子公司。因此，大三峽在“三峽大壩一日游”線路業務中可以享受到內部關聯交易的優惠待遇。以2007年公布的最新價格顯示，大三峽享有“三峽大壩一日游”的內部結算優惠價85元／人，而“三峽大壩一日游”的市場零售價是120元／人，大三峽對其他旅行社的批發價為105元／人。對此產品熟悉的宜昌市及周邊旅行社，每次接團后都會到大三峽的游客中心出票，由此形成了其他旅行社與大三峽的“多對一”的定點合作關系。憑借這種實質上“景－社”合一的組織模式，大三峽連續多年來保持了在三峽旅游市場上“三峽大壩一日游”的較大市場份額(見圖1)。

2.2 楚韻的“景－館－社”模式

成立于2000年的楚韻旅行社是宜昌市秭歸縣的一家中型旅行社，主要從事川東鄂西地區景點的地接業務，2003年前宜昌旅游界知道楚韻的人很少。而這樣一個初涉旅游行業名不經傳的旅行社，近年來卻在業界表現不凡。2005年該旅行社共計接待游客5萬多人，為宜昌市旅行社中接待量較大的一家旅行社。為什么楚韻成長如此之快?其根源發端于楚韻對其組織模式的變革；秭歸縣的主要旅游資源是國家3A級景點九畹溪、泗溪景區，而九畹溪景區主要提供號稱“華中第一漂”的漂流產品。2003年“非典”后，漂流產品開始在武漢、長沙等旅游市場上火爆。但由于九畹溪景區距離宜昌市區56公里。每逢漂流旺季，如果當天游客不在距離九畹溪景區較近的秭歸縣城茅坪住宿，將有可能出現次日搶不到漂流皮劃艇的局面(因為上下游山區公路相距30多公里，景區轉運有限的皮劃艇需要耗時兩個多小時，而且景區停車場地容量有限)。同時，由于山區水溫的限制，景區一般規定中午11時才能下水起漂。而整個漂流時間為近4個小時，一旦游客起漂太晚，會出現天黑了還在漂流的危險狀況。這就使大多數旅行社加強了對秭歸縣城茅坪住宿的依賴。

而楚韻憑借其地緣優勢，與茅坪的賓館簽訂了訂房協議，從而控制了當地大量的房源。又與九畹溪景區簽訂了按累進制人數進行返利的代理協議。這樣，楚韻將賓館和景區整合進了旅行社，形成了“景－館－社”合一的組織模式。這一模式正好滿足了其他組團社對地接社的要求；即一方面各家組團社都希望從九畹溪景區獲得年終返利，特別是游客數量達不到景區返利標準的中小旅行社更希望從楚韻的人數累積中獲得自己從九畹溪景區得不到的年終返利；另一方面各家組團旅行社又急需與有房源保障的地接社合作。

得益于這一組織模式，楚韻也獲得了豐厚的市場回報。楚韻的成功引起了業內同行的關注，其他旅行社也紛紛效仿其組織模式，2006年后楚韻在九畹溪景區的接待量呈現下降趨勢(見圖2)。

2.3 陽光的“景－船－社”模式

對于多數游客來說，傳統的“三峽游”概念必然包括“大小三峽”，到三峽旅游不到大寧河的“小三峽”為一大憾事。但是，2005年三峽旅游市場上出現了一件異常的舉動；巴東“神農溪”景區取代“小三峽”景區成為眾多組團社和地接社的首選旅游產品，傳統的“大小線”(大小三峽)變成了“大神線”(大三峽和神農溪)。而在這場重大線路變革中，宜昌陽光旅行社扮演了重要角色。

成立于1998年的宜昌陽光旅行社，在宜昌市屬于中等規模的旅行社，該社從成立之初主要從事三峽線路產品的代理，對于三峽游船市場業務比較熟悉。而由于“告別三峽游”和2003年“非典”后的負面效應，2003—2005年三峽游船市場一直處于低迷狀態。各船務公司競爭激烈，一些船務公司的經營出現了“不開船不虧，越開越虧”的尷尬局面。而此時的湖北恩施州的巴東縣政府也一直急于尋找合作伙伴將其優勢旅游資源“神農溪”推向旅游市場。游“神農溪”離不開游船。陽光迅速將兩個不太景氣的旅游資源予以有效整合；2005年初陽光與各家船務公司簽訂了保底開船協議，即達不到游客數量開船陽光也付固定利潤給船方。這就使各家船務公司齊歸陽光旗下；接著，陽光又以預付定金的方式與巴東縣政府簽訂了代理“神農溪”的銷售權，由陽光全面包裝“神農溪”后向旅游市場推廣。最終，陽光以平均低于“大小線”50元的包價向旅游市場推出了“大神線”，經過包裝后的“神農溪”以其神秘新奇的形象進入了旅游市場。旅游市場頓時出現了“圍桶效應”，2005—2006年陽光包攬了近20萬人的“大神線”三峽旅游業務(見圖3)。也迫使“小三峽”景區門票價格由150元／人降至105元／人。同樣，陽光的成功組織模式也引起了其他旅行社的效仿，2007年由于船方的利益分歧，陽光的“景－船－社”模式受到影響，其在神農溪的接待量也呈現下降趨勢。

3 企業組織理論概述

旅行社的產業組織模式實質上是企業的邊界問題，而現代企業理論對企業邊界問題的研究在于分析方法上的變化。科斯以交易費用為分析工具對協調經濟活動的組織形式進行了“市場—企業”的兩分，在科斯的兩分法下，企業的邊界就在于“企業一直將擴大規模到，在企業內部組織一筆額外交易的成本等同于在公開市場進行此項交易的成本，或在另一企業中組織此交易的成本為止”。威廉姆森在科斯的理論基礎上，引入了“有限理性”、“機會主義”和“資產專用性”等概念，從而使“交易費用”動態化。企業的形成被他理解為基于“資產專用性”克服“機會主義”行為的“一體化”過程。威廉姆森還考察了為科斯所忽視的處于市場和企業之間的“混合形式”，他從激勵強度等多個方面描述了不同組織類型的特征，從而使單純的企業理論向組織理論拓展(見表1)。值得一提的是布勞斯較早地將“混合形式”以“準一體化”(quasi，integration)命名，并解釋為“企業獲得了縱向一體化的好處，但沒有因僵硬的所有權而帶來的風險”。底曲奇則將“準一體化”更簡潔地定義為“法律上獨立單位的持久關系”。上述理論為我們分析以上3個案例中旅行社的產業組織模式提供了較好的理論支撐。

從以上3個案例，我們可以看出旅行社產業組織模式中主要有兩個層次的關系(見圖4)；第一個層次是組團社與地接社之間的關系；第二個層次是地接社與旅游產業價值鏈上游旅游產品供應商之間的關系。這兩個層次關系的形成是相輔相成的。后一個層次的關系對前一個層次關系的形成起了決定性的作用。但前一個層次關系的形成也有其內在的機理，而這點又是容易為旅游界所忽視的，我們將對這兩個層次的關系進行深入的分析。

4 組團社與地接社“準一體化”組織模式的基礎成因

首先，我們可以看出，案例中的大三峽、楚韻、陽光旅行社之所以在近年來都有較為成功的市場表現，是因為3家旅行社除了自己組團外，還主要依賴于其作為“地接社”吸納了其他旅行社——“組團社”足夠數量的游客實現自身的規模經濟和范圍經濟。具體而言，組團社與地接社間形成了一種“定點合作”的組織模式。特別是對于楚韻、陽光這樣受資金、人力限制的中小旅行社而言。他們對這一模式的依賴性更強。

而在這種“定點合作”的組織模式中，各個旅行社仍然是獨立的產權主體，彼此之間并沒有實現傳統意義上的“一體化”。作為獨立的經營實體，各個旅行社采取的是與科層組織內有別的市場組織模式下的高能激勵方式。但他們之間又區別于純粹意義上的市場關系。組團社與地接社之間的交易比市場上旅行社之間的交易頻率要高，交易的不確定性弱。兩者之間形成了一種典型的“關系契約”，而這也正是以上理論中所描述的“準一體化”組織模式的特征。

我們可以從以下幾個主要方面去認識這種“準一體化”模式的成因：

4.1 發現價格的困難

地接社位于整個旅游產業價值鏈的中游(見圖4)，它受其上游旅游產品供應商的委托，向游客和其他組團旅行社出售產品。組團社雖然擁有客源上的優勢，但他們認為如果自己與旅游產業鏈上游的各供應商單獨進行交易，會產生頻繁發現價格、簽約而帶來的高額費用。從權衡交易費用的角度出發，組團社選擇地接社是組團社作出的一種次優選擇。否則，組團社會選擇“自己生產”的方式。因此，這就要求地接社必須向組團社發出一種信號，即讓組團社認為；購買地接社的服務比“自己生產”好。案例中，這種信號具體表現為3家旅行社都提供了市場上具有競爭力的包價產品或服務。而這正是組團社與地接社“準一體化”關系的基本成因。

4.2 空間移動的風險

旅行社提供的產品服務大多具有“空間移動”的特征。而在這種空間移動的過程中，會產生由于旅行社自己操作失誤和外在環境因素不確定性影響下的風險，組團社出于對風險規避的考慮，會將游客交給地接社。組團社與地接社的合作頻率與地接社駕馭風險的能力和旅游線路的復雜程度等因素呈正相關關系。案例中3家旅行社都不同程度地承擔了組團社交團后的風險，特別是游船和漂流旅游產品本身都具有較強的風險性。這也為其他旅行社與這3家旅行社形成“準一體化”的組織模式提供了基礎條件。

4.3 道德風險制約

旅行社間“準一體化”組織模式是相對于“一體化”組織模式而言的。如果分屬于不同地區的旅行社“一體化”成為一個企業，也即形成傳統的母子公司關系。那么母公司(委托人)將會面對防范遠在異地的子公司(代理人)侵害母公司利益的道德風險問題，即母公司需要發生監督子公司行為的額外費用。而“準一體化”組織模式使交易雙方保持了相對的獨立性。地接社作為獨立的產權主體，既能在市場的高能激勵方式下有足夠的動力主動去完成接團任務，也節約了組團社額外的監督管理費用。

4.4 固定成本的考慮

旅游產品的需求具有較強的季節性，這就使旅行社的經營具有明顯的淡旺季之分。如果旅行社間實現了“一體化”，那么組團社將產生分擔地接社淡季固定費用的開支。因此，不具備資金實力的旅行社一般不會輕易將地接社“一體化”為自己的子公司。

4.5 政府制度制約

我國旅游產業的發展正處于成長階段，旅游企業的設立還受到政府的規制。2001年12月出臺的經過國務院修改的《旅行社管理條例》明確規定了設立旅行社分支機構的限制條件。《條例》規定；“設立不具有法人資格的旅行社分社，每年接待旅游者的人數要達到10萬人次以上”，“國內旅行社每設立一個分社，應當增加注冊資本15萬元人民幣，增交質量保證金5萬元人民幣”。政府的制度使旅行社以傳統的“一體化”模式擴張受到制約，從而為旅行社間“準一體化”的形式創造了條件。

5 地接社中“一體化”與“準一體化”組織模式的共生

宜昌市旅游產業的發展有著與全國其他許多地方相似的情況，即旅行社的密度大、競爭激烈。要想在激烈的市場競爭中脫穎而出，旅行社必須走出單純依靠“價格戰”取勝的常規思路。受交易費用制約和旅游產業既定分工的影響，案例中的地接社大三峽、楚韻、陽光沒有通過“前向一體化”進入組團社的客源市場，而都選擇了在旅游產業價值鏈上“后向一體化”的組織模式。并且他們都使自己成為了上游旅游產品的代理批發商，也都達到了使其他組團社成為自己產品零售商的效果。但是，3家旅行社在“后向一體化”的內容、方式上具有明顯不同的特征。

旅游活動本身的特點決定了景區是“一體化”不可缺少的關鍵要素資源。通過國家行政劃撥的方式，大三峽實現了與景區資源的“捆綁”，“景一社”合一的模式使大三峽與三峽大壩之間的交易實質上成為了企業內部要素生產單位間的交易。兩個要素生產單位不具有獨立的產權，而是聯合形成屬于旅游公司的共有產權。與市場中獨立產權主體的高能激勵機制相比，“一體化”組織內部適用的是企業內科層組織的低能激勵機制，要素生產單位之間為一種長期契約所維系。如果以市場化的方式進行，這種“一體化”必須要求旅行社具備雄厚的資本實力才有可能實現。

而楚韻和陽光因地制宜，分別選擇了除景區之外的與經營密切相關的兩個要素資源的結合。楚韻和陽光與上游旅游產品供應商的“一體化”并沒有耗費大量的資本。楚韻以對賓館的控制和對客源的承諾等“能力”入股景區。而陽光除了同樣以“能力”入股景區外，還以售前抵押的形式入股，與景區形成了共同意義上的“產權”。從而使旅行社取得了景區以降價和年終返利形式的“剩余索取權”。而這是一種合作各方基于資源優勢互補的不完全聯合。在這種組織模式下，旅行社與上游產品供應商并沒有實質的“一體化”。它們之間仍作為相對獨立的經濟單位在市場上交易，各自保留了大部分的剩余索取權和控制權，這點又是與市場中旅行社與上游產品供應商之間的交易形態一致的。因而，楚韻和陽光與上游供應商的“一體化”是處于市場和企業組織模式之間的“準一體化”。

由此，我們看到的是案例中地接社與上游產品供應商間“一體化”與“準一體化”組織模式的共生形態。

6 組織模式穩定性的考察

案例中，3家旅行社“后向一體化”的穩定性是不同的。大三峽維持了多年來在“三峽大壩一日游”產品中的較大市場份額。而楚韻、陽光在各自代理的產品經營中出現的優勢局面是短暫的。對此現象其中的規律性，我們有必要從學理的深度進行說明。

威廉姆森對科斯交易費用思想的重大變革在于“資產專用性”概念的引入，他甚至認為“如果沒有資產專用性，交易費用經濟學也就沒有說服力了”，威廉姆森將資產專用性解釋為；“資產用途的可轉換程度，”并且將其分為3類：非專用的、混合式的及高度專用的資產。

資產專用性也成為了案例中衡量3家旅行社與旅游產業鏈上其他供應商之間交易屬性的重要維度。與其他行業相比，由于旅行社進入與退出旅游市場的門檻都很低，這點也已為我國旅行社數量增長的事實所證實。因此，在旅游產業鏈上，旅行社的資產是“非專用”的。為了使其他旅行社與其合作，旅行社必須與資產專用性較強的要素資源結合來增強其自身的資產專用性程度。旅游產品要素構成的特點決定了景區是旅游產業價值鏈上資產專用性最強的核心資源。由于特殊時間空間等因素的制約，還出現了其他資產專用性較強的要素資源。這在楚韻、陽光案例中分別是賓館和游船。景區之間也有資產專用性強弱不同的區分；三峽大壩是全國獨一無二的4A級工業景區。因此，作為高度專用的資產，大三峽與三峽大壩的“一體化”將有效增強其他組團社對其依賴程度，同時也助于旅行社克服景區的機會主義行為動機。在“非一體化”下三峽大壩有可能通過旺季提高價格或尋找新的合作旅行社的方式來榨取大三峽的“準租金”。與三峽大壩相比，神農溪、九畹溪的資產專用性較弱。兩個景區都面臨著當地同類旅游產品如小三峽、朝天吼、楊家溪漂流等景區的競爭。一方面，景區沒有寄希望一家旅行社來代理自己的產品銷售。另一方面，旅行社也持一種試探的態度與景區有限合作。合作各方的“套牢效應”并不顯著，對“一體化”的程度也進行了相應保留。因此，楚韻、陽光與景區、賓館和游船間是通過“準一體化”的組織模式建立了一個“半緊密型”的聯合體。

“一體化”與“準一體”的突出區別在于產權的完全程度上，產權的完全程度成為了衡量組織模式穩定性的重要維度。產權學派的代表人物科斯認為，“合法的初始界定將對經濟制度產生影響，一種權利的調整會比其他安排產生更多的產值”。產權明確了產權主體受益或受損的權利。通過排他性產權的建立，大三峽與三峽大壩成為了利益共同體，意味著大三峽可以從三峽大壩獲得其他旅行社所不具備的權利，從而使其有了明確的收益保障和預期。另一方面，明確的產權可以防止外部不確定性因素的發生，減少其他旅行社“搭便車”行為。而楚韻和陽光的“準一體”模式是建立在不完全產權基礎上，合作各方都保留了一定的利益裁量權。這就增強了楚韻和陽光對收益預期的不明確程度，他們也不可能有效地排除其他旅行社的“搭便車”行為。

“一體化”與“準一體”的重要區別還在于成員間所達成契約的時間長短上，相對于大三峽的“一體化”組織，楚韻和陽光的“準一體化”是個短期契約。而從博弈論的角度來分析(見表2)，短期契約中當雙方博弈的次數為一次時，是個典型的囚徒困境博弈。(不合作，不合作)是博弈的納什均衡解，博弈雙方各自的收益為(2，2)。因為，在該策略下，任何一方單獨改變策略都會導致自身收益的下降；(合作，合作)不可能成為納什均衡解，任何一方單獨改變策略都可獲得更高的收益。有限次重復博弈是一次博弈均衡解的簡單反復，最終結果依然是(不合作，不合作)。而在“一體化”的長期契約中，由于博弈重復的次數足夠多，未來收益的損失將超過一次欺騙帶來的收益。如果合作一方選擇了不合作，將會失去從長期合作中得到的未來收益。這也是KMRW定理所建立的聲譽模型的基本觀點。因此，實踐中楚韻和陽光與上游產品供應商間“準一體化”的短期契約規則具有脆弱性，合作雙方沖突的治理顯得非常重要。

資產專用性強弱、產權的完全程度、契約的時間長短都從不同角度解釋了地接社“后向一體化”的穩定性差異問題。

7 兩個“準一體化”組織模式的利益權衡

旅游產業中，旅行社作為旅游產品中間代理商的角色集中體現在地接社的雙重身份上；案例中，一方面，地接社以獲取的上游其他旅游產品供應商的資源優勢“入股”與組團社建立一個“準一體化”的組織模式；另一方面，地接社又可以從組團社獲取的客源優勢對上游其他旅游產品供應商“入股”建立另一個“準一體化”的組織模式。但兩個“準一體化”組織模式有著明顯不同的特征。

前者主要是組團社基于交易費用以及地接社與上游其他旅游產品供應商的關系綜合權衡而形成的。這一組織模式一旦形成后，旅游市場信息反饋的延時效應使組織模式的調整有個時間過程。同時，組團社為了節約交易費用，降低在市場上頻繁發現價格、簽約、討價還價等的費用，也會避免頻繁地更換地接社。在這一組織模式下，作為獨立的產權主體，組團社與地接社也能夠在市場的高能激勵方式下進行高度專業化的市場分工，組團社集中優勢去開發客源市場，而地接社也會不斷發掘自己作為上游產品代理商的優勢。組團社通常從自己的利益出發，也可以利用大量地接社存在的賣方市場結構，使地接社形成不斷改善自身服務的壓力。綜合以上因素考慮，實踐中的組團社與地接社一旦建立了“準一體化”的合作關系，組織慣性會使合作關系變得相對穩定。

而較之于前一個“準一體化”，另一個“準一體化”組織模式，即楚韻、陽光和上游其他產品供應商間的“準一體化”又是脆弱的。因為，取決于組團社對旅游市場的開發力度和消費者的喜好等多種因素的制約。地接社無法準確預測到其所代理的上游產品的市場需求量和生命周期。從風險規避的現實因素考慮，地接社通常不愿意與上游產品供應商建立“一體化”的組織模式。而在“準一體化”的組織模式下，地接社和上游其他旅游產品供應商間的關系又是松散的，一方面，旅行社極容易產生出于短期利益考慮的“拿來就走”(take—leave)的策略。在這一策略下會出現如同“告別三峽游”的掠奪性負面開發效應，而景區將成為這一策略的最終受害者，旅行社又始終是合作的短期收益者。出于自身利益的考慮，上游產品供應商也有離開“準一體化”組織的可能。這點在陽光案例中表現得非常清楚，即船方不可能長期固守最低利潤。

8 啟示

通過對以上案例的分析，可以使我們對旅游產業發展的如下幾個方面有比較清晰的認識：

旅行社從自身性質出發，對資源要素稟賦的改善是其主要的組織策略。實踐中，地接社的“前向一體化”多采用“準一體化”的組織模式，而“后向一體化”的模式各異，并且穩定性不同。“前向一體化”與“后向一體化”之間相輔相成。而在同樣的“準一體化”模式間也存在著穩定性的差異。

面對目前我國旅游市場價格戰激烈的現狀，旅行社的利潤空間受到了局限。在整個旅游產業價值鏈中，旅行社起著承上啟下、聯系客源和旅游資源的橋梁紐帶作用，并且承擔了大量的旅游產品空間移動的風險。旅行社這種在旅游產業中的龍頭地位與其較低的市場回報是不對稱的。通過組織模式創新，不失為旅行社實現規模經濟和范圍經濟的重要途徑。傳統的旅行社間“一體化”組織模式面臨著資金和風險規避的雙重約束，“準一體化”組織模式以較少的資金和較低的風險為我們提供了旅行社擴張和開發新景區資源的較好思路。但“準一體化”組織模式是旅行社基于現實因素考慮的次優選擇。從旅游產業長遠發展和產業組織內在運作機理來看，“準一體化”組織模式應該是一個動態調整提高的過程。而這又要求旅行社提高對市場分析的敏感度和反應能力。隨著一體化程度的提高，景區可以獲得充足資金用于改善基礎設施條件，而旅行社也可以從景區的品牌提升中獲得長期穩定的收益。通過旅游產業鏈上各企業間的長期契約來共同深度開發市場，也有助于克服旅游產業的季節瓶頸。旅游產業價值鏈上各個企業的合作共贏最終也將有利于整個旅游產業的可持續發展。

致謝：案例調查中得到了宜昌市旅游局楊華經濟師、巴東縣旅游局神農溪景區吳以紅主任、長江三峽旅游發展有限責任公司張超總經理的大力支持，謹此致謝!