心理契約理論在知識型員工管理中的應用

摘要：在激烈競爭的知識經濟時代，知識型員工對于現代企業的持續性發展起著至關重要的作用。本文從心理契約相關理論入手，通過對知識型員工的特征分析，提出有針對性的管理策略，在企業與知識型員工之間構建良好的心理契約關系，充分發揮知識型員工的潛力，使其創造出更大價值。

關鍵詞：心理契約 知識型員工 激勵 管理策略

在全球化競爭日益激烈的知識經濟時代，知識已取代資本成為核心的生產要素，企業組織的經營理念也由經營資本轉變到經營知識方面。作為知識載體的知識型員工是提升企業競爭力的寶貴資源，是企業可持續發展的中流砥柱。這就要求企業管理者必須從知識型員工的特征出發，通過對知識型員工心理契約的分析，在企業和知識型員工之間確立以心理契約為紐帶的戰略合作伙伴關系，營造和諧、創新的良好人文環境，建立完善的激勵性薪酬制度，從根本上激勵知識型員工，以提升企業的核心競爭力。

一、心理契約的內涵

美國組織心理學家Argyris(1960)在首先提出“心理契約”這一術語，強調在員工與組織的相互關系中，除正式雇傭契約規定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它們同樣是決定員工態度和行為的重要因素。美國管理心理學家Schein(1965)將心理契約定義為“在組織中每個成員和不同的管理者以及其他人之間，在任何時候都存在的、沒有明文規定的一整套期望?！?/p>

心理契約概念是相對于經濟契約而言的，員工加入組織都要簽訂經濟契約即勞動合同。經濟契約規定了勞動者及用人單位的權利和義務，用來約束雙方的勞資關系。與此同時，雙方還根據經濟契約、企業通行慣例、招聘者的許諾等各種信號，形成了心理契約。組織與員工之間的相互期望遠多于經濟和物質上的需求，這些無形的、表現為心理情感需求的期望，對組織及其成員來講才是最重要和最有意義的，構成了心理契約的基本內容。

心理契約反映的是組織與員工彼此間對于對方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。它一方面反映了組織成員加入組織的動機與目的，如期望在組織中獲得回報、提升、自我實現等；另一方面又反映了組織對員工的一種期望，如希望員工對組織忠誠、盡職、奉獻等。盡管心理契約是內隱的，但它確實存在，而且它是影響企業與員工行為的一個重要因素，尤其在員工期望與其績效表現之間起著重要的調節作用，并為實現企業的有效管理提供很大幫助。

二、知識型員工的特征

美國管理學家彼得·德魯克給出的知識型員工定義是“一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作效率，另一方面其本身具備較強的學習知識和創新知識的能力”。知識型員工作為一類特殊的群體，與非知識型員工相比有自己鮮明的特點。在此基礎上知識型員工在個人特質、心理需求及價值觀念等方面的一些特殊性也產生了獨特的需求。

1.知識型員工具有很強的獨立自主性

知識型員工是企業里最富有活力的，細胞體。他們具有知識資本，從事的大多為創造性勞動。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的、靈活的、高度民主的、高度自主的工作環境，他們要有一定的活動范圍，一定的權限，追求自主性、個性化、多樣化，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不愿意受制于一些刻板的工作形式。他們強調工作中的自我引導，喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。

2.知識型員工具有目標性

知識型員工受教育程度較高，一般都有自己獨特的價值追求，心中有非常明確的奮斗目標。他們工作的目的不單純是為了掙錢，也是為了實現自己的個人價值，他們更加注重選擇和從事有利于發揮自己的專業特長、成就自己事業的工作與職業，因此他們的忠誠感更多的是針對自己的專業、自己的工作而不是雇主。

3.知識型員工具有較強的流動意愿

知識型員工由于占有特殊生產要素，即隱含于他們頭腦中的知識，所以他們往往不追求就業終身的飯碗，而是追求終身就業的能力。他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，擁有遠遠高于傳統員工的職業選擇權。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們就很容易地轉向其他公司，尋求更廣闊的發展空間。

4.知識型員工從事的工作具有挑戰性，其勞動具有創造性

知識型員工所從事的工作不是簡單的重復性工作，而是在復雜多變和不完全確定的環境下完全依靠自己的知識和靈感進行的挑戰性工作。所以他們并不滿足于被動地完成一般性事務，而是把克服難關看作一種樂趣、一種體現自我價值的形式。他們很少把工作定義為每天工作八小時，相反，有時為了完成某項富有挑戰性的工作，往往不辭勞苦，自愿加班加點，期望在富有挑戰性的工作中實現個人價值，并在挑戰過程中獲得成就感和精神上的愉悅。

5.知識型員工具有實現自我價值的強烈渴望

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。他們渴望看到工作的成果，期待自己的工作更有意義并對企業有所貢獻。他們注重他人、組織及社會的評價，強烈希望得到社會的認可和尊重。因此，在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重要遠遠大干金錢等物質激勵。

三、建立基于心理契約的知識型員工管理策略體系

大量的調查數據表明，在滿足了對物質財富的需求后，知識型員工所追求的是對自身價值的證明，通過共同的經營理念和價值觀來吸引并留住員工，才是管理和激勵知識型員工的最佳方式。組織作為一個以心理契約為原則的集體，對心理契約的履行能夠極大地促進員工履行對組織的承諾。

1.樹立戰略性合作伙伴關系的理念，充分授權并委以重任

將知識型員工定位為企業的戰略性合作伙伴，參與企業剩余價值的分配，與企業經營者一起共同參與決策，通過授予股票期權等形式，使員工的利益與企業未來長期發展緊密結合。根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，不宜進行過細的指導和監督，更忌采用行政命令的方式強制性地發布指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

2.造就學習型組織，開展教育培訓，加強人才培養和選拔

不斷更新原有知識，提升自我價值，已成為知識型員工關注的焦點。學習型組織的造就，不僅有利于強化企業的競爭力，更能促進知識型員工個人素質的提升，使知識型員工獲得終身就業的能力。企業應注重對知識型員工的人力資本投入，健全人才培養機制，制定和實施個性化的培訓計劃并將教育與培訓貫穿于知識型員工的整個職業生涯，使知識型員工能夠在工作過程中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，努力提高他們的綜合能力。為使優秀的知識型人才盡快成長，企業為其提供成長的階梯也是十分重要的，而從企業內部選拔領導人才則是許多成功企業的共同經驗。從內部選拔人才有利于公司內部員工的職業發展，使優秀人才獲得充分的成長空間，這一點對知識型員工尤為重要。知識型員工往往更注重個人的成長，如若缺乏足夠的發展機會。他們就會表現出較強的流動意愿，從而造成優秀人才的流失。

3.培養和造就自主創新和團隊合作的企業文化

知識型員工的成長和發展，需要一個健康和諧的工作環境和自主創新、有團隊精神的企業文化氛圍。一切對于知識型員工進行的所謂精神方面的、道德方面的、價值方面的、觀念方面的激勵，都是建立在對現代企業文化或組織文化的認同基礎之上的。企業應樹立“知識就是力量”、“尊重知識、尊重人才”的價值觀，塑造大家共同追求的、有意義、有挑戰性的“遠景”，確立組織與個人的前進方向與奮斗目標。對于知識型員工來講，遠景的塑造必須既符合員工的價值觀又具有挑戰性。

4.創造寬松的工作環境，采取寬容式管理，實行彈性工作制度

由于知識型員工對工作自主性的要求相對較高，因此要讓知識型員工對自己的工作內容、工作環境選擇具有一定的發言權，特別在工作方法、工作場所和工作時間方面要給予相當的自主權，充分發揮知識型員工的知識創新效率。對于知識型員工而言，監督是一座特殊的地獄，他們在各種繁雜的規章制度束縛和“監工頭”式的監督嚴管下，可能喪失所有的激情和創造力。大部分知識型員工，尤其是優秀的杰出人才，非常重視私有的工作空間，也更喜歡獨自工作的自由、以及更具張力的工作安排。也正由于知識型員工的工作過程難于監控，企業可根據實際情況對知識型員工實施包括彈性工作時間、在家辦公等多種彈性工作方式?，F代信息和網絡技術的發展，也為彈性工作制的實現提供了有利條件。利用網絡終端在家辦公，不僅滿足了知識型員工的工作特性，也可以為企業節省辦公場地，降低費用開支。知識型員工并非完美無缺，相反，許多知識型人才因個性強烈而可能發生行為失誤。因此，對知識型員工要實行寬容式管理，給予知識型員工最大的心理寬容度，有利于增進員工對企業的信賴和忠誠感，也有助于其創造性潛力的發揮。在企業能力范圍內，為員工解決后顧之憂，也是創造寬松工作環境的重要方面。實踐證明，注重對員工的感情投資是企業留住知識型人才的關鍵。

5.實施全面的薪酬戰略

知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型員工價值實現的一種形式。因此，合理的薪酬制度不僅是吸引和留住知識型員工的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。全面的薪酬戰略是指組織將支付給員工的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類?！巴庠谛匠辍敝饕笧閱T工提供的可量化的貨幣性價值，“內在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵，它是基于工作任務本身的報酬?！巴庠谛匠辍迸c“內在薪酬”構成完整的薪酬體系。比較而言，“內在薪酬”對知識型員工具有更大的吸引力。由于知識型員工在他們的心理契約中對企業的期望和需求是全面的，既包括基本的物質需求，更包括高度的精神需求，因而實施“全面薪酬戰略”是實現對知識型員工全面激勵和有效管理的最優模式。

6.進行科學的職業生涯管理

科學的職業生涯管理有助于提高知識型員工的工作成就感、工作滿意度以及對組織的忠誠度。知識型員工比較重視自己的職業生涯發展，他們能較為客觀地審視自我，明晰自我發展的能力、動力和個性適合范圍。企業對知識型員工進行科學職業生涯設計和管理的最終目的就是幫助其在組織內部發現職業發展的機會，激發他們的工作熱情和潛能，更好地服務于企業，為實現企業的經營目標而努力工作。企業應在科學的企業發展戰略和人力資源規劃支持下，結合員工個體的職業潛能、職業興趣、職業價值取向等，精心打造員工的職業生涯規劃，為每一位員工提供充分的職業發展機會和空間。通過對員工職業生涯的設計和指導，促使員工的個體需要和企業的發展需要相一致，把個人的職業生涯規劃和組織的職業生涯管理結合起來，通過組織內生涯發展系統達到組織人力資源需求與個人職業生涯需求之間的平衡，從而實現企業發展和個人價值實現的雙贏。

綜上所述，企業經營者和管理者應當珍惜和管理好知識型員工這筆寶貴的資源，重視對知識型員工的研究，了解他們的特點和需求，利用知識型員工與組織在心理契約方面的特殊關系，規避對知識型員工管理的誤區，設計科學合理的組合管理策略，以求得對知識員工激勵的最佳效果，使知識型員工的能力得到最大發揮，也惟有這樣，企業才能夠在競爭中保持贏得持續發展的優勢。