通過平衡計分卡掌控管理系統

摘要：本文根據平衡計分卡的創始者卡普蘭和諾頓的最新研究成果，給出避免公司管理系統失敗的包括五個步驟的閉環管理系統。

關鍵詞：平衡計分 卡卡普蘭 戰略 管理 系統

公司管理系統的破裂是導致公司績效下滑的主要原因，而不是管理者無能或者沒有盡職。這里的管理系統是指公司用來制定戰略、把戰略分解為具體行動并檢查和改進制定和執行效率的一整套流程和工具。由于不能正確的平衡戰略的制定和執行而導致失敗是非常普遍的：過去25年的各種調查顯示60％－80％的失敗公司都是由于新戰略的失敗。

通過建立一個閉環的管理系統公司可以避免這種失敗。這一環路包括五個步驟，從戰略的制定開始，包括選擇適用的工具、流程和概念，概念又包括使命、遠景和價值觀的闡述，SWOT分析，股東價值管理，競爭定位和核心競爭力，從而正確地表述戰略。然后利用戰略地圖或者平衡計分卡把戰略分解為各個具體的目標或動因。接著就是戰略執行聯結戰略和具體經營，使用的工具包括質量管理、過程管理、流程再造、流程儀表盤、滾動計劃、作業成本法、資源能力計劃和動態預算。在戰略的執行過程中，管理者要不斷審視內部的執行信息和外部競爭者和商業環境的信息。最后，管理者要定期的檢查戰略，如果發現戰略所依據的假設已經過時或者發生了變化，就應及時的更新戰略。這樣一個新的管理系統的循環又開始了。

這樣一個系統必須細心的管理。系統的破裂往往發生在建立之初，當公司建立了遠大的戰略之后往往不能成功地將戰略分解為中層和基層管理者能夠理解并為之奮斗的目標和指標。許多公司即使定義了自己的戰略目標也沒有取得成功，因為他們沒有把目標與能夠促進具體經營進步的工具連接起來，而正是這些經營進步促進了戰略目標的達成。或者是把對戰略和具體經營的討論混在一個會議上，導致戰略學習的反饋環的破裂。

第一階段：制定戰略

管理循環開始于描述公司的戰略。對戰略的描述往往是在年度的開端會議上，在會上管理者或者對現存的戰略提出逐步的改進，或者在某些情況下引進一個全新的戰略。(我們的經驗顯示戰略的有效期一般是3到5年。)制定一個全新的戰略需要把會議分為兩部分，每部分持續2到3天。首先管理者應重新審視公司經營所依據的基本假設和外部的競爭環境。經過一系列的調查和研究之后，管理者應在會議的第二步中決定新的戰略。參加這一戰略會議的一般包括CEO、其他的高層管理者、事業單位或者地區的負責人以及財務主管。會議的議程應該包括以下問題：

我們的業務是什么?為什么選擇這一業務?這一問題使管理者在一個較高的層面上思考戰略計劃的概念。在制定戰略之前管理者們需要對以下的方面達成一致：公司的目的(使命)，對公司未來成就的期望(遠景)和指導公司行為的內部指南針(價值觀)。

在經營中我們面臨的主要問題是什么?完成對使命、遠景和價值觀的描述后，管理者應對公司內外的環境進行戰略分析。

我們如何能最好的競爭?最后，管理者回到“制定戰略”本身——描述戰略和公司如何達成戰略。在這一階段管理者將找出能夠使公司的產品區別于其競爭者從而獲得持續競爭優勢的一系列的行動，而這些行動也會帶來財務上較好的表現。戰略要在一定形式上反映下列問題：

我們的目標市場和目標顧客是什么?

使我們區別于其他競爭者的價值主張是什么?

使我們獲得競爭優勢的關鍵流程是什么?

為了出色的完成這些關鍵流程我們需要具備什么能力的人力資本?

實現戰略的技術條件是什么?

戰略所要求的組織條件是什么?

第二階段：分解戰略

戰略制定出來以后，管理這就要把戰略分解成能為所有部門和員工理解的目標和指標。我們在戰略地圖和平衡計分卡方面的研究對戰略分解非常有用。

戰略地圖形象化地顯示出戰略目標間的因果關系鏈。因果關系鏈的開端是公司的長期財務目標，下一環是顧客忠誠度和公司價值主張方面的目標，再下一環是關鍵流程方面的目標，最后是戰略成功執行所需要的人力資源、技術和公司氛圍和企業文化等方面的目標。一般來說，規模大的公司首先建立總公司的戰略地圖，然后把它與執行和職能部門的戰略地圖連接。

雖然戰略地圖已經把復雜的戰略表述盡量精簡，但是管理者們還是發現一張戰略地圖上的多重目標(一般15－25個)難以理解和管理。地圖中的有些目標可能與短期的成本改善和質量改進有關，而另一些可能與長期的創新和關系管理目標有關。管理者發現很難平衡過多的目標。

戰略地圖有幾個好處。在事業單位層面，事業單位的管理者可以根據本身的條件和資源來完成戰略主題，管理者能夠關注自己所處的競爭環境同時又能保持事業單位目標與總體目標的統一。第二，縱向的戰略主題能夠協調不同時間階段的利益，使公司能夠管理短期、中期和長期的價值創造流程。利用戰略主題管理者可以對戰略的關鍵元素單獨進行管理同時又能保持它們的協調。

戰略地圖制定出來以后，管理者應把戰略地圖與另一個工具連接：平衡計分卡為戰略目標設計的績效測度和指標。如果你不能衡量進步，那么你就不能管理進步以達成目標。平衡計分卡測度使管理者能夠更好地做出于戰略有關的決策并能夠大幅地改進戰略的執行。

第二階段的第三步是確定促進戰略目標達成的一系列的戰略舉措并為這些舉措分配資源。戰略舉措是根據績效地圖設計的有一定期限的項目。它可以是發展顧客忠誠度的項目，也可以是對員工培訓6西格瑪工具的項目。

第三階段：經營計劃

戰略刻度、目標、戰略舉措組合制定出來以后，公司的下一步就是制定出一個經營計劃來實現戰略目標。這一階段從安排流程改進開始，接下來是制定詳細的銷售計劃，資源需求計劃和經營和資金預算。

流程改進。第二階段發展起來的戰略舉措有一系列的短期項目組成，這些短期項目能促進戰略地圖上的目標的實現。然而，為了執行戰略公司也要提高正在進行的進程的績效一一例如通過響應速度、質量和成本進行衡量。當公司致力于與戰略地圖和計分卡上的目標直接相關的業務流程管理、全面質量管理、學習管理、6西格瑪和流程改進項目時，公司將會受益匪淺。這一階段的目標是平衡短期流程改進目標和長期戰略目標。

銷售計劃。管理者也要確定執行戰略計劃所需要的資源。在確定所需資源之前，他們需要把銷售總額分解為定單、產品和交易的數量、組合和性質。成功實施ERP系統的公司都有銷售產品和顧客的組合和交易額的記錄，公司可以利用這些分解銷售額。公司也可以簡單的加總上期不同類型產品的訂單額的變化。通過這種方式，公司的計劃者可以根據銷售和訂單的預計變化改善分銷，例如迷你型號產品訂單的大量增加，新產品或新服務銷售額的突增或者新市場銷售額的增加。最后，容易獲得數據的公司能夠容易并及時地根據銷售額的預期變化改善經濟和競爭假設。

資源需求計劃。取得流程改進后的生產率數據和可能的銷售額后，公司就可以估計未來一年為取得戰略目標所需要的資源。這一步我們推崇的工具是基于時間的作業成本法(TDABC)。作業成本法最初是被用來衡量流程、產品和顧客的成本和盈利能力(我們將在第五階段進行介紹)。基于時間的作業成本法增加了一個新的功能，即容易地根據銷售額計算出所需要資源的數量。TDABC的核心是一系列從歷史經驗中取得的等式，這些等式反映了交易和需求是如何消耗人力、機器和設備等資源的。流程改進的推行使生產率已經或者將要提高(由這一階段的第一步決定)，所以建立起這一模型的公司應該隨時根據生產率的提高更新等式，然后管理者把新的詳細的銷售計劃帶入到更新后的模型中就可以得到預計銷售額對資源的要求(參見“把銷售計劃轉變為資源需求計劃”)。公司清楚戰略計劃所需要的資源后，就要安排人力、機器等資源的供應，包括保留一定的緩沖庫存以應對資源需求的波動或者短期需求的突增。

動態的經營和資本預算。管理者決定了未來一段時期的資源分配以后，各種財務數據也就比較容易計算了。戰略和經營計劃包括：制定戰略，把戰略分解為目標和指標，制定戰略舉措組合，確定優先的流程改進，預計與戰略計劃相連的銷售額，估計實現這些銷售額所需要的資源，確定取得資源所需要的花費，預計下一期的收入和損益表。接下來就要依靠管理者的執行力、學習和調整將管理循環推向第四階段。

第四階段：監聽和學習

公司執行了戰略和經營計劃后，管理者需要召開三種會議監聽和學習執行的結果。首先，管理者應該召開會議回顧執行部門和事業單位的績效表現并解決已經出現和將要出現的問題。管理者還應該召開會議回顧平衡計分卡的指標和戰略舉措來評估進步并確定戰略執行的障礙。這兩個會議組成了第四階段。在第五階段管理者開會來評估戰略本身的績效并在需要的時候調整它。這三個會議由不同的主題、不同的頻度和不同的參加者。

經營回顧會議。管理團隊需要經常召開會議一一可以是每周一次，每周兩次，甚至是每天一次一一來回顧他們的經營儀表盤和銷售、訂單和發貨方面的報告，并解決新出現的短期問題：重要顧客的抱怨，延遲的交貨，有缺陷的產品，機器的故障，重要雇員的辭職，新的銷售機會。經營儀表板上新數據的傳輸速度是決定會議頻度的主要因素：如果公司的經營周期較短，每小時每天都有新數據傳輸，那么管理者就需要每天召開會議迅速地進行學習和解決問題。但像新產品開發這樣的團隊鑒于他們的進度里程碑和階段門可以每月召開會議。

戰略回顧會議。事業單位的領導團隊應該定期地召開會議回顧戰略的執行情況。戰略會議上不宜討論經營問題除非問題特別重要或者是跨職能部門的。戰略回顧會議要求事業單位的CEO和管理團隊的所有成員必須參加會議。

雖然大多數的公司每個月召開一次兩到三小時的戰略會議來保證戰略受到高度重視，但是對戰略會議的最優頻度并沒有清晰的共識。每月一次會議對管理人員工作地點相對集中的公司來說是行之有效的。而有些公司特別是那些工作人員工作地分散的公司可以每個季度召開一次戰略回顧會議。戰略執行是一個長期的任務，并且有些戰略舉措執行了一個多月以后才會產生可以衡量的結果，例如培養人才、品牌的重新定位、研制新產品、培養新的客戶關系和重構關鍵的業務流程。季度的戰略會議至少需要一天來討論戰略目標和戰略主題。

很多公司的事業單位在召開月度戰略會議后緊接著召開財務回顧會議，因為參加這兩個會的人員是相同的。在這種情況下，為兩個會議制定明確不同的議程是非常必要的。否則，短期經營和戰術問題的討論就會把戰略問題的討論驅逐出會議。

與經營回顧會議一樣，戰略管理會議也不應浪費時間聽取別人的報告，管理者在參加會議之前就應該熟悉會議要討論的數據，考慮最近出現的績效問題，并制定出解決問題的方法。在會議上，管理者要討論遇到的問題、研究會產生的影響并制定行動方案。

管理者要在這些會議的廣度和深度上進行取舍。在早些年實施平衡計分卡的過程中，我們鼓勵管理者在戰略管理會議上討論平衡計分卡的所有指標，但是我們發現每月一次的戰略會議規定的正常時間不足以用來討論平衡計分卡和戰略地圖上的每一個目標、指標和措施。這一問題的解決方案源自于利用戰略主題組織戰略地圖的實踐：在會議上只深入地討論一到兩個戰略主題。

第五階段：檢查和調整戰略

管理者有時會發現戰略所依據的那些假設是錯誤的或者是過時的，當這種情況出現時，管理者必須嚴格的對戰略進行審查和調整，以決定是對戰略進一步的修改還是需要一個新的、改進的戰略。這個過程結束了管理系統的循環。這個過程一般發生在第一階段戰略發展的起點而不是發生在公司遭遇重大破壞或面臨新的戰略機會的年份里。戰略的檢查和調整過程引入了一種新的輸入方法：對現存產品和顧客的經濟效率的分析，對戰略績效指標之間的關聯關系的統計分析，以及考慮從先前戰略制定中出現的新戰略的選擇。

成本、收益和報告。公司評價自己戰略的時候，首先應該了解現存戰略的經濟效益，這一點可以通過察看能夠顯示每條生產線、顧客、細分市場、渠道和地區的利潤和損失的基于作業成本法的收益報告實現。這樣，管理者就會知道現行戰略的優缺點，管理者就能制定措施改正戰略存在的問題，并進一步發揮戰略的長處，揚長補短。

但是，無利可圖并不意味著公司要單純的放棄這部分顧客或產品。以我們的經驗，一旦有可靠的成本系統能夠確定損失，公司有很多辦法(流程改進、重新定價、重新定義關系)從而減少或消除這些產品和客戶帶來的損失。

統計分析公司尤其是那些具有大量相似經營單位的公司，可以運用統計分析來估計戰略實施效果的相關性。這種分析通常是可以證明并量化投資(如對職員技能、IT支持系統的投資)與顧客忠誠度和財務狀況的關系。但是，這種分析偶爾會顯示假設的聯系并沒有發生，這樣管理當局至少要對現行的戰略進行部分的檢查或修改。公司持續地運用戰略圖和平衡計分卡等工具來測量戰略的表現，就可以獲得確認和測試戰略所需要的數據。

應急戰略。推翻戰略而不是檢查先行戰略的績效，為高層管理者提供了一個考慮其他管理或員工提出的新的戰略方案的機會。實際上，亨利·名茨伯格和哈默爾反對從上而下的戰略實施，他們認為最具創新性的戰略方案來自公司底層。但并不是所有的戰略都值得實施，甚至即使有些戰略實施了，管理者也要決定是否需要調整。

如果管理小組通過對內部數據、競爭環境和新的戰略想法的分析，決定了修改現行戰略，那緊接著就應該修改組織的戰略圖和計分卡。這將導致戰略分解和經營執行的另一個循環：新目標、新的戰略舉措、新的銷售和經營計劃、修改的流程改進的優先順序、改變的資源能力需求計劃和更新的財務計劃。新的戰略和經營計劃創立了一個新的階段，確定了下一時期經營回顧會議、戰略回顧會議和戰略測試調整會議的信息需求。

管理者早就發現很難找到短期經營與長期戰略的平衡點。但是這種平衡的行為來自工作；內在的緊迫感對于管理者來說是不可避免的，而且管理者必須一直保持這種緊迫感，就像一位財富20的公司的資深戰略設計者在所說“你可能擁有世界上最好的流程，但是，如果你不能按照目標的需要對流程的方向和過程進行管理的話，你的成功也就只能靠運氣。”同樣，一個公司可能有世界上最好的戰略，但如果它不能把戰略具體經營計劃并進一步分解為執行計劃和績效指標時，這個戰略也是毫無用處的。

遵循這些建議，管理者就可以建立起一個完整的管理系統，這一系統可以幫助管理者樹立明確的戰略目標，為這些目標分配資源，為經營行動安排優先順序，迅速地識別出這些決定對經營和戰略的影響，以及在需要的時候修正戰略目標。這一閉環的管理系統能使管理者同時管理戰略和經營并能達到兩者的平衡。