打造卓越的運維管理體系實現新的跨越

摘要：流程、組織、IT是企業核心競爭力的三個要素，只有實現三者的協調發展，才能成為卓越品質的創造者。ETOM是電信企業業務過程框架的標準，對電信企業的流程重組、組織結構調整和IT系統的規劃具有重的借鑒意義，按照ETOM框架先進行流程梳理，再進行組織結構調整，最后進行JT系統開發，是打造電信企業一的運維管理體系的必由之路。

關鍵詞：流程組織IT ETOM運維管理

一、前言

當今時代是競爭的年代，企業紛紛通過實施BPR進行流程重組、組織結構調整和信息化系統建設等多種手段來提高競爭力，對于電信企業來說，當從壟斷走向競爭，從網絡規模走向網絡效益，從粗放式管理走向精細化管理時，如何提高核心競爭力，是電信企業一直在探索的問題。對于位于世界500強的中國移動，要想創造大象也能跳舞的奇跡，要想實現從優秀到卓越的跨越，唯有從流程、組織、IT著手，實現三者的協調發展，才能成為卓越品質的創造者。流程、組織、IT是企業發展的三個關鍵要素，中國移動ONECM(一個中國移動)理念的提出，向打造世界一流的運維管理體系邁出了堅實的一步，其本質是通過統一流程、統一組織、統一IT來實現“正德厚生、臻于至善”的核心價值觀。中國移動是世界上最大的電信運營商，下轄31個省公司，面對各省在經濟發展水平、網絡規模、運營管理體制等諸多方面的差異，如何做到統一流程、統一組織、統一IT是一個前所未有的難題。BPR是通用的流程再造方法，對于各企業進行流程重組在方法論上具有普遍的指導意義，但是并不能對流程的具體組成過程提供指導意見，而ETOM(增強的電信運營圖)作為通信和信息服務企業的一個業務過程標準，是由世界上眾多電信運營商、軟件開發商、系統集成商和通信設備提供商根據實踐提煉、總結出來的一套適用于電信行業的業務過程框架，是對電信企業業務活動和經營行為的抽象和歸納，是一個業界標準，對于運營商進行流程的優化、重組，組織結構調整和IT系統建設具有重要的指導意義。

二、ETOM簡介

ETOM是電信管理論壇TMF制定的一個針對電信企業的業務過程標準，她從業務的視角對電信企業的經營活動進行了整體描述。ETOM將企業環境分為三個，W2-，分別是戰略、基礎設施和產品過程域(sIP)、運營過程域(OPS)和企業管理過程域(EM)，如圖1所示。戰略、基礎設施和產品過程域指導和使能運營過程域，包括策略的開發、基礎設施的構建、產品的開發和管理、供應鏈的開發和管理。運營過程域是ETOM的核心，它既包括日常的運營支撐過程，也包括為這些運營支撐提供條件的準備過程，以及銷售管理和供應商，合作伙伴關系管理。企業管理過程域則包含了運作和管理一個大型企業所需要的基本業務過程。

ETOM模型來源于電信運營企業的實踐，與電信運營企業中的各項企業活動以及所涉及的組織、人員與資源密切對應。ETOM模型主要從兩個視角來描述企業運營工作，一個是CEO視角，一個是CIO視角。CEO視角主要從模型的縱向視角觀察，重點關心公司的各項活動是如何充分利用公司各項資源完美實現，落實到ETOM模型主要就是一個端到端流程的問題。CIO視角主要從模型的橫向角度觀察，側重考慮公司運營相對獨立的各類組織和各類資源。

三、打造卓越運維管理體系之流程重組

ETOM以客戶為中心，從上到下來建立滿足客戶的功能過程，并采用層層分解的方法對企業業務過程進行細化，她側重描述的是電信企業的業務過程框架，她雖然不直接描述流程，但是她對構成流程的基本過程進行了提煉、歸類，運營商可以根據實際情況參考ETOM中的過程單元進行流程的組織和優化。ETOM對于流程的優化和重組有以下方面的借鑒意義：

1、建立以客戶為中心的流程體系。ETOM采用自頂向下，以客戶為中心建立企業業務框架的方法，改變了傳統的以內部運營管理為中心的工作流程方法，其水平的四個功能組分別是市場、產品和客戶；服務；資源；供應商和合作伙伴。ETOM將市場和客戶需求放在第一位，客戶的需求通過業務或服務來實現，資源為業務或服務提供支撐，而供應商和合作伙伴負責提供資源，這種以客戶為中心，逐級向下的功能組劃分充分體現了為客戶為中心，為市場服務的運營理念。在建立一流運營管理體系的過程中，對流程的梳理要跳出以部門為中心的思想，以客戶和市場來驅動流程的重組。

2、建立端到端的流程體系。ETOM強調流程端到端，其縱向分為7個端到端的過程功能組，分別是：SIP中的戰略、基礎設施生命周期管理、產品生命周期管理和OPS中的運營支持與就緒、開通、保障、計費，具體如圖2所示。

SIP中的戰略、基礎設施生命周期管理和產品生命周期管理主要體現了企業內部的前期生產管理過程，基本上不與客戶直接溝通，這三個過程主要是在運營環節之外制訂企業的業務發展策略、預測資源需求以及針對不同客戶開發適合的產品。

(1)戰略管理：從前臺(客戶)到后臺(供應商/合作伙伴)，包括營銷策略和產品規劃、業務發展策略和發展規劃、資源發展策略和發展規劃、供應鏈發展策略和發展規劃，實現了策略制定和規劃階段的端到端的完整過程。

(2)基礎設施生命周期管理：從前臺到后臺，包括營銷能力和產品提供能力的分析、預測、設計、交付，業務需求能力的設計和交付，資源需求能力的設計和交付，供應鏈需求能力的設計與交付，實現了基礎設施的容量、能力需求的設計和交付的完整過程。

(3)產品生命周期管理：從前臺到后臺，包括產品的開發和推出、業務的開發與推出、資源的開發與推出、供應鏈的開發與變更，實現了產品開發階段的端到端的完整過程。

OPS包括四個過程，其中的運營支持與就緒是為實際的運營過程做準備的，進行一些市場、客戶、業務、資源的運營設施、工具、平臺的準備工作，包括最后測試、驗證和檢查等工作。OPS中的業務實現、業務保障和業務計費三大過程，簡稱FAB，是電信企業運營中的核心生產過程，它們直接服務于客戶，是公司運營能方和客戶服務水平的直接體現。

(1)運營支撐與就緒：從前臺到后臺，包括客戶關系管理的準備和相關工作的就緒保證，業務的準備就緒，資源的準備就緒和供應鏈的準備就緒，實現了面向客戶運營準備階段的端到端的完整過程。

(2)業務開通：從前臺到后臺，包括銷售響應和訂單管理、業務開通、資源提供、供應商/合作伙伴訂單管理，實現了面向客戶運營業務實現階段的端到端的完整過程。

(3)業務保障：從前臺到后臺，包括問題處理和客戶Qos/SLA管理、業務問題管理和業務質量管理、資源故障管理和資源性能管理、S/P故障報告和S/P質量管理，實現了面向客戶運營業務保障階段的端到端的完整過程。

(4)業務計費：從前臺到后臺，包括帳單和繳費管理、業務與特殊費率批價、資源數據采集和處理、S/P結算管理，實現了面向客戶運營業務計費階段的端到端的完整過程。

3、層層分解后的業務過程構成了流程元素，流程梳理時可以重用。ETOM從0級視圖分解到1級視圖、2級視圖，逐步將過程細化成更小單元，這些單元組成了流程的一個個環節，而且這些單元是根據業界實踐對實際工作的抽象和歸納，在流程梳理過程中，可以采用拿來主義直接進行組合、連接，以構成實際的業務流程，而不需要再從頭做起。

4、根據企業經營管理活動的特點建立不同周期的流程體系，流程體系之間是互相服務和支撐的關系，最終為企業運營和市場服務。ETOM分為SIP、OPS和EM三個過程域，其中SIP代表的是相對長期的、比較穩定的戰略層面的流程，OPS代表的是短期的、易于變化的戰術層面流程，這種將長期工作行為和短期工作行為分開的方法對于流程規劃具有一定的借鑒意義，而且對于組織結構的設置具有指導意義。SIP下的每個分組有不同的業務周期，從右向左周期逐步增長，例如戰略的改變往往要比基礎架構的改變要少，而基礎架構的改變比運營支持流程的改變要少，而運營支持流程的改變比客戶業務實施、業務保障和業務計費的改變要少。不同周期的業務流程之間是互相服務的關系，SIP域的業務流程為OPS域的業務流程提供服務和支撐，OPS域中運營支持與就緒流程為開通、保障、計費流程提供服務和支撐，這種戰略指導戰術、規劃指導建設、建設服務運營的流程劃分最終確保了企業運營的正常、高效運轉，體現了服務于市場、服務于客戶的運營理念。

eTOM業務過程框架中定義的過程是靜態的，描述了業務功能及其相互之間的關系，并沒有強制性規定如何組織流程以及如何處理過程間的順序，企業可以根據需求，將不同的過程組合在一起，從而定義自己的運營流程以下是利用eTOM中的業務過程組成SLA(服務水平協議)管理流程的一個例子，該例子描述的是當用戶發現SLA下降時觸發的一個處理SLA下降問題的流程，涉及到OPS域中的客戶關系管理、業務管理與運營和資源管理與運營功能組，這個功能組中的各個功能單元通力合作，由上到下通過各種措施來恢復用戶的服務質量水平，具體流程如圖3所示。

四、打造卓越運維管理體系之組織結構調整

對于企業，一般來說不存在一種最理想的組織結構及流程設計，隨著企業的不斷發展，企業的組織結構將會不斷發展和變化。eTOM強調的是流程中各個功能模塊的定義，而沒有對企業的組織結構和流程標準化。電信企業可以根據實際情況來設置組織結構，根據業務需要，部門的設置能夠涵蓋eTOM中大多數的功能模塊即可，eTOM二級視圖中的過程模塊可以定義為企業不同部門的職責。

eTOM縱橫交錯的矩陣結構表明了縱向的流程需要橫向的組織機構來操作實現，根據eTOM的業務過程體系，可以找出各功能組對應的組織結構，如圖4所示。

(1)市場部：負責營銷與產品提供管理，包括：營銷策略、產品規劃、營銷和產品能力交付、產品開發與退出、市場推廣、銷售開發。

(2)客戶部：負責客戶關系管理，包括：客戶關系管理支持和就緒、客戶接觸管理、市場銷售、訂單處理、問題處理、客戶Qos/SLA管理、賬單與繳費管理、客戶保持與忠誠度。

(3)業務研發部：負責業務開發和管理，包括：業務策略、業務規劃、業務能力交付、業務開發與退出以及企業管理中的知識和研發管理。

(4)業務支撐部：負責業務管理與運營，包括：業務管理與運營支持和就緒、業務開通、業務問題管理、業務質量管理、業務與特殊費率批價。

(5)規劃部：負責資源管理與開發部分中網絡資源的開發與管理，包括：網絡資源策略和規劃、網絡資源能力交付、網絡資源開發與退出。

(6)網絡部：負責資源管理與運營部分中網絡資源的管理與運營，包括：網絡資源管理與運營支持和就緒，網絡資源提供，網絡資源故障管理、網絡資源性能管理、網絡資源數據采集與處理，其中工程建設工作含在網絡資源管理與運營支持和就緒中，也就是網絡部下設工程建設中心。

(7)信息技術部：負責資源管理與運營部分中IT設施和應用的開發、管理和運營，這里的IT設施和應用指的是企業OSS/BSS，主要包括；NMS(網絡管理系統)、BOSS(業務運營支撐系統)、BASS(經營分析系統)、CRM(客戶關系管理系統)、OA(辦公自動化系統)、MIS(管理信息系統)、人力資源管理系統、財務管理系統、客戶服務系統等，目前這些系統的規劃、建設和維護一般放在網絡部、帳務中心、市場部、信息技術部、財務部等部門，這些系統多是從各部門的業務需求角度出發建設的，缺少整體考慮，各系統之間存在信息共享困難、功能重復、數據來自多個出處、數據不統一、算法不統一，給決策帶來困難的情況，基于IT系統統一規劃、統一部署的重要性，建議所有跟IT系統和應用相關的資源的開發、管理和運營職責放在一個部門，即信息技術部，結束諸侯割據的局面，實現天下大一統，為各業務部門提供統一的支撐，這樣也便于根據ITIL國際規范建立統一的IT服務管理系統，提供維護效率和服務水平。

(8)企業合作部：負責供應鏈開發與管理、供應商合作伙伴關系管理，包括：供應鏈策略和規劃，供應鏈能力交付、供應鏈開發與變更管理、S/P支持與就緒、S/P訂單管理、S/P問題報告和質量管理、SP結算管理。

企業管理域中各部門的設置如下，各部門的具體工作職責如圖5所示。

(9)企業發展戰略部：負責戰略與企業規劃

(10)綜合部：負責企業風險管理、股東與外部關系管理

(11)財務部：負責財務與資產管理

(12)人力資源部：負責人力資源管理和企業效能管理。

五\\打造卓越運維管理體系之IT系統規劃

流程梳理的目的一方面是流程優化、流程重組，一方面是用于指導IT系統的建設，將企業工作流程化后，需要進行流程的電子化，就是將流程固化的IT系統中，實現流程的自動化，借助IT系統來提供工作效率和運營管理水平。在建設IT系統之前，一個棘手的問題是企業信息模型或者資源模型的建立問題，如何根據實際業務需求，現實運營工作來抽象、組織信息模型，對于IT系統建設的成敗至關重要。這個信息模型的粒度不能太粗，也不能太細，而且標準要統一，否則開發出來的IT系統不僅不能滿足實際需求，而且不利于業務流程變更情況下的組件重用。eTOM業務過程框架恰恰解決的就是企業活動過程抽象，建模粒度的問題，eTOM從0級試圖逐級向下分解，到1級視圖、2級視圖，3級視圖，逐級細化，細化的過程就是將企業經營活動分解成一個個最小的活動單元，然后映射到TAM(電信應用視圖)，抽象出原子服務，最終作為IT系統的原子組件。這樣做的好處是：在流程梳理、流程重組時提供了流程元素的標準，所有的經營活動都可以由流程元素或者活動過程表示，流程重組中需要做的工作只是對流程元素進行組合，調整，而不需要再費時費力將企業活動歸類、細分。第二個好處是對于流程的IT化而言的，將企業活動的業務過程標準化后，只需要將這些業務單元映射成功能單元或者功能組件，即TAM，就可構建出企業IT系統的原子服務和組件，這樣即使將來業務流程發生了變更，只需要對組件進行重用，而不需要推倒重來，重新構建。圖6給出了將eTOM業務過程映射到TAM中的功能模塊，對比eTOM的業務過程單元和TAM的功能模塊可以看出，并非所有的業務過程都需要IT化，但是業務流程是必需的，企業可以根據實際需要有選擇性地將業務需求IT化，并根據TAM中的功能模型來構建企業中的OSS/BSS系統，例如網絡管理系統NMS可以涵蓋資源管理中的大部分功能模塊，BOSS主要涵蓋業務管理和產品中的功能模塊，客戶服務系統主要涵蓋客戶管理和市場/銷售中的功能模塊。

六、打造卓越運維管理體系之實踐

山東公司以eTOM模型為基礎，結合業界最佳實踐，打造的卓越運維流程體系如圖7所示。該流程體系分為業務開通流程、業務保障流程、資源調度流程、IT服務管理流程等一級流程，每個一級流程下又分為多個二級流程，如業務保障流程下又分為：投訴處理流程、網絡優化流程、故障處理流程、技術支持流程、軟件變更流程、服務質量管理流程等。針對每個二級流程，按照業務愿景、流程目標、角色職責、KPI指標、對應崗位與技能要求、活動模板以及相關的業務規則等完整的文檔內容建立了每類業務的流程體系，通過流程梳理、流程建模，最終固化到IT系統中實現業務的流程化、電子化管理。

卓越運維流程管理系統投入使用后，通過客戶問卷調查方式對應用效果進行了評估，評估結果表明：超過82％的被調查者認為周邊部門滿意度有不同程度的改善，94％的被調查者認為流程處理效率有不同程度的改善，97％的被調查者認為流程處理的有效性有不同程度的改善，85％的被調查者認為自己在流程中的職責定位更加清晰，89％的被調查者認為任務的傳遞更加明確快捷，94％的被調查者認為對該流程的運行狀況進行監控更加準確和方便，93％的被調查者認為在信息使用和管理方面有不同程度的改善，93％的被調查者認為在流程處理的有序性、規范化方面有不同程度的改善。

由此可見，卓越運維管理體系的打造，實現了運維業務的集成化、流程化和規范化運作，促進了集中化、精細化管理業務策略的實施，必將促進中國移動網絡運維三大能力：通信保障能力、業務提供能力和低成本運作能力的顯著提升。

七、結束語

eTOM給出了電信企業的標準業務過程框架，對于電信企業的流程重組、組織結構調整和信息系統的建設具有直接的指導意義，對于中國移動統一流程、統一組織、統一IT，建設一流的運維管理體制具有現實的借鑒意義，相信在流程、組織和IT的合力作用下，中國移動必將實現從優秀到卓越的新跨越。