創新價值鏈

大公司中的行政人員往往自我疑問：“為什么我們不能更善于創新？”畢竟，關于如何改善企業的創新能力，管理人員是不缺乏中肯意見的。如：運用更好的理念、從公司外部尋找更好的理念和合作伙伴、建立不同的融資機制、保護那些與舊業務有本質區別的新業務、加強管理等。

這種戰略計劃都是基于這樣的假設：所有組織在開發新產品、新服務或新產品線的業務時都面臨著同樣的障礙。然而，在現實中不同公司之間與創新有關的挑戰各有不同，所以前面的假設并不能成立。如果在錯誤的情況下機械地遵循那些建議，可能會給公司造成浪費，甚至對公司是有害的。

即使是大劑量地使用市場上最好的止痛藥，也無法接好斷了的骨頭。同樣，企業不能只引進最新的創新方法來解決困擾已久的問題。他們需要考慮自己現有的創新流程，準確地找出自身的問題，并制定出辦法來解決這些問題。為了實現這一目標，MortenT.Hansen和Julian Birkinshaw在(《哈佛商業評論》上提供了一個全面的框架——“創新價值鏈”。

創新價值鏈將創新視為有序的三個階段，即：創意的產生，創意的發展和發展理念的擴散。在這三個階段中，管理者必須履行的6個關鍵任務是：內部獲取創意，跨單位獲取創意，外部獲取創意，挑選創意，開發創意和在全公司范圍傳播創意。每個任務都是價值鏈上的一個環節。在創新價值鏈上，有可能有一個或多個的活動是公司擅長的，即該公司的最強環節；同樣，也可能有一個或多個的活動，是該公司要為之奮斗的，即該公司的薄弱環節。

該框架要求管理者采取首尾相連的方式來看待他們的創新努力。這種方式可以阻止經理人去解決那些并不是公司最需要改進的問題，它使管理者將注意力集中在企業創新鏈上最薄弱的環節，并促使管理者更好的選擇解決問題的方法。

創新價值鏈還可以幫助經理人意識到公司的一些原有的創新優勢正逐漸轉化成為弱勢：當經理人僅僅將創新價值鏈上的最強環節作為目標(例如：為增強一個核心能力而廣泛的傾聽大眾的意見，也就是說，創意的產生和擴散)，這往往會更加削弱創新價值鏈上的薄弱環節，從而從整體上大大削減了企業的創新能力。

一、創意的產生

公司高管懂得創新源于好的創意，但是這些創意從哪里得到呢？管理人員自然會首先從公司內部尋求靈感的火花。他們發現，當企業內部成員集思廣益或向外部人員尋求創意時，更大的靈感往往會在很多片段的創意被特意地聚集在一起時被點燃。

跨單位的合作，即為發展新的產品和業務而進行的同一公司內部不同部門間的見解和知識的共享，往往是很難實現的。分散化的組織結構和分散的地域，使得人們很難做到跨單位合作。Bertelsmann是德國最大的全球媒體生產公司，它的經理人為了追趕亞馬遜公司而開辦網上書店，業務步履蹣跚地經歷了三年，造成這種情況很大的一點原因就在于其組織結構的分散。Bertelsmann公司大量的出版社、音樂圖書俱樂部、銷售商以及多媒體公司都不能也不愿為這個新的商業契機而合作。

公司還需要對他們是否從自身企業外、甚至是行業外獲取到了足夠的好的創意進行評估，也就是企業是否從客戶、終端用戶、競爭者、高校、獨立的企業家、投資者、發明者、科學家以及供應商那里獲取到了見解和知識。很多企業在這一方面做得很差，結果導致了機會的喪失和較低的創新生產力。例如：索尼公司在上世紀80年代以生產Walkman和PlayStation等世界性的新產品而令人矚目。到了90年代，公司的工程師們的思想變得日益狹隘。作為公司的CEO，霍華德·斯汀格先生在一篇在名為(《紐約2005》的文章中回憶道：公司的工程師們已開始受到一種所謂“暫無發明”綜合癥的影響，即使他們的競爭對手已經開始引進新一代的產品，如iPod和Xbox，他們也認為企業外部提供的創意不如企業自身提供的創意有成效，這種理念最終導致了他們喪失了在MP3播放器、平面電視機等市場上的一些機會。

二、創意的轉換

創造大量的創意是一回事，如何正確地(或錯誤地)處理這些創意完全是另外一回事。沒有有效的機制去篩選和資助，新的想法是不會得以成功的。相反，它們只會給組織上下制造一些瓶頸和煩惱。在一些公司里，緊張的預算、傳統的思想和嚴格的撥款制度，它們結合起來會扼殺新穎的創意。雇員們會很快的感覺到這一點，他們創意的源泉也就干涸了。在1999年，司徒沃特·戴維斯成為BT公司研發的領導人時，英國電信集團正處于財政危機。戴維斯回顧了在研發部門的操作，并回憶了因創造力受挫而造成的困難。他認為，公司內部并不缺乏好的創意，但是不恰當的商業技巧和高風險項目資金源的缺乏使任何人都難以為新技術的發展提出好主意。

有些公司有著相反的問題：經理人不能嚴格的執行篩選機制。組織產生了質量好壞不一(經常是資金不足或人員不足)的新項目，并且他們不明確哪些項目符合企業的總體戰略。

無論怎樣去篩選和資助，創新必須要轉化成為能夠帶來盈利的產品、服務和方法。被用于更長遠發展的那些想法往往沒有出路，因為組織可能太忙于做其他的事情或者看不到它們的潛力而使他們無法成為組織的一個部分。例如：針對節能照明、消費電器和供熱系統急速發展的需求，上個世紀九十年代通用電器在加拿大投資了一個小型的能源管理服務業務。盡管這些業務早期獲得了一定成功，簽署了一些合同并占據了一定的市場份額，但是它在以生產為重點的通用電器內部沒有一個根據地。在被關閉前，這項業務一直作為一項虧損項目而掙扎著，而通用電器則錯過了成為這個成長型行業的先行者的機會。

三、創意的擴散

那些已經被發掘、審查、資助并進一步開展的想法仍然需要被大量的買進，而不能僅僅從消費者那里得到。組織必須從其內部爭取到相關的支持者，并通過期望的地理位置、渠道和消費群去扶持并宣傳新的產品、業務和方法。在擁有眾多子公司和組織機構的大公司里，這種擴散絕對是不可能自動進行的。以歐洲的寶潔公司為例，幾年前他們工作的重點放在大批量的生產和市場測試，以用于證明“超級總價值”的觀點，并且公司將推出新產品的最終權利交付給本國的品牌經理們。這一政策導致了痛苦的緩慢展開。由于寶潔公司嚴格的市場測試要求，管理者們在德國推出幫寶潔紙尿褲取得五年驚人的業績后，才又在法國市場推出。然而，高露潔公司在注意到寶潔公司早期在德國取得的成功后，于寶潔公司在法國推出尿布的前兩年就推出了仿造的尿布，并占據了主要的市場份額。

四、集中于正確的環節

當公司的高管將企業創新視為一條價值鏈時，他們將會為所學到的東西所震驚。管理者們往往會吹捧他們特有的創新能力：“我們真富有創造力啊!”，“我們善于快速開發產品”。但是如果這些所謂的創新優勢在其他方面得不到相同的補充的話，它們就有可能會使創新過程逐漸出現一些弱勢。

簡而言之，如果一個公司鼓勵它的組織為幾乎沒有固定回報希望的項目去投資，或者是把注意力集中在了某些環節，卻導致進一步削弱創新價值鏈其他部分的話，那么這個公司最堅固的價值鏈根本就不是一條好的價值鏈。管理者需要做的是停止將他們所有的努力都花費在改進其核心創新能力上，而是要將努力集中在增強薄弱環節上。一個企業創新能力的強弱取決于其創新價值鏈上最薄弱環節的水平。

組織通常會出現三大主要的“最薄弱環節”的情形。第一種是“缺乏創意”公司，這種公司會花費大量的時間和資金去開發和擴散一些普通創意，而這些創意僅僅能帶來很普通產品和一般的財務收益。這種公司的主要問題在于創意的生成，而不是執行。

與之相對的，“缺乏轉化”的公司擁有一些好的創意，但是管理者們不能合理的篩選和開發它們。創意會在著重于增加財政和固定財政的預算(而不是靈活的預算)中被扼殺。或者管理者會采取“百花齊放”的方法，讓創意都能得到實現或者轉化，但卻不削減它們。對于這樣的公司，他們真正需要的是更好的篩選能力，而不是更好的生成創意的機制。

最后，“傳播匱乏”公司的問題是如何實現好創意的貨幣化。向市場中引進什么是由公司內部所決定的，并且“暫無發明”的想法占據主導地位。結果，新的產品和服務不能夠在不同的地區、分銷渠道和顧客群內得到推廣。對于這樣的公司，真正最主要的工作是主動的將能夠開發的創意貨幣化，而不是把過多的注意力集中在產生創意和轉化創意上。

下面是對三種典型的最薄弱情形和一些適合被管理者采納的最好解決辦法進行的進一步研究：

1、針對缺乏創意的公司

為什么一些公司會出現缺乏好創意的情況？研究結果證實，部分原因在于不充足的關系網。管理者不能夠與公司外部建立高質量的聯絡網，或員工們只愿意與他們的同事交談，而不會去接觸其他部門和區域的同僚們。這樣的公司要想從新的途徑獲得創意，就必須建立公司外部網絡以及公司內部不同部門間的合作網絡。

建立外部網絡。關于建立外部網絡，有兩種根本不同的途徑，每一種途徑包含不同的目的。第一種途徑是建立解決問題的網絡，它致力于為某一項特定的問題尋求答案。比如A.G.Lafley在寶潔公司建立的網絡。寶潔公司內部產品開發人員將客戶的需求轉化為技術上的綱要(這些綱要含有對需要解決的問題的描述)。這些技術綱要應貫穿于整個公司外部網絡(由技術搜索者、贊助者、研究室和宣傳者組成)以便于發現哪些人、在什么地點可以提供解決問題的方法。

第二種途徑是建立探索網絡，這種網絡致力于在技術領域和產品領域搜索并發現新的觀點。例如西門子公司(德國電子工程公司)在硅谷建立的網絡。早在1999年、，西門子公司在加利福尼亞的伯克利設置了一個15人的搜索隊伍，叫做TTB中心。中心的成員與科學家、博士生、風險資本家、企業家以及政府實驗室和聯合研究中心建立了良好的私人關系。通過這些關系，他們為西門子公司的特定業務整合相匹配的技術。

管理者到底是開發解決方案的網絡，還是開發探索網絡？關鍵的衡量標準是網絡的多元化，而不是其數量的多寡。建立網絡的目的是盡量多的挖掘獨特的信息和想法，而不是大量的相似的信息。

建立公司內部門間的網絡從公司外部獲取新創意的一點互補的方法是在公司內部建立部門間的網絡。畢竟，公司內相互間不認識的雇員不會在同一新創意上合作。并且，偶爾的跨職能的集思廣益會議還能防止出現這種現象：那就是不公平的假定互不相識的員工會按照要求一起構思新的創意。真正需要的是在不同部門的員工間展開的持續的談話，以及知識的交換。

寶潔公司幾年來通過對這種網絡的建立，已經在產品和業務的創造上獲得了很多成功的交叉培養的成果。例如公司開發的玉蘭油日霜。這項產品包含的想法是使護臉霜在清潔和保濕兩方面都很出色。寶潔公司的護膚專家、棉紙和紙巾專家、以及清洗劑和紡織物軟化小組的專家們聚集在一起，他們將表面活性、底層保養和香味方面的知識結合起來，對寶潔公司開發并推出這項高質量的新產品提供了很大的幫助。

這種合作的產生并不是偶然的，他們是建立良好的組織機制的結果。寶潔公司進行了30次溝通的實踐。每次參加的志愿者們都是來自于同一領域(如：增香、美白、化學分析、美膚或美發科學)，但卻是來自不同部門。這支隊伍解決了他們所面對的問題，并且他們要和寶潔公司10個業務單位代表一起參加每個月舉行的科技首腦會議。他們還在公司的內網上推出了“請問我”的板塊，在那里員工們可以提出他們的問題和需求。他們提出的問題或疑慮被推選出來給全球10000名寶潔公司的員工，并最終通過篩選，推選給那些相關的專家。在更基礎的層次上，寶潔公司從內部促進，并動員了整個國家和單位的人們進行創新。結果，他們的員工建立了一個廣闊的、跨單位的人際關系網。

2、針對轉化較差的公司

為什么有些公司會感覺將好的創意轉化為產品和服務時會有困難呢？大多數的公司并不缺乏運作創意的正規的系統。然而，涉及在內的人員的多少和差異程度會決定了一種風險規避的、官僚的程序的產生，這種程序使得執行過程受挫并最終停止。正如一家金融服務公司的一個高級行政人員所說：“如果我的一個新的理念要在市場上迅速實現，我會用我自己的力量來控制它，然后通過系統引導它。如果我想要扼殺一項創意，我會將它放置于正式的程序上。”兩個創新做法“多渠道籌資”和“容許幅度標準”在解決創意的轉化問題上可以派上大用場。

多渠道籌資。在轉化較差的公司，當老板并不喜歡某項創意，或認為這項創意尚不足以代替現存的已經在財務預算中占主導地位的創意時，創新就會停滯。這通常會終結創新；另一條潛在的可以改進企業業績的業務或方法線路也會半途而廢。然而，多渠道籌資模式卻在老板的直接職權以外開辟了不同的新的選擇方案，從小范圍的任意渠道去搜集任意數額的風險資金。

以殼牌石油的Game Changer事業部為例：這家公司建立于1996年，其目的是將好創意盡快地轉化成新的業務，這個事業部在過去的十年里取得了巨大的成功。現在，它運轉于殼牌公司所有主要部門之間(包括勘探、生產、零售和化工)，并且每年會有4000萬美元的啟動資金預算。殼牌公司的員工們將他們的創意遞交到Game Changer的網站上，他們的建議涉及審查、凸版照相、籌資等廣闊的范圍，事業部的25名成員利用6個月到1年的時間來評論這些創意。員工們從他們的日常工作中抽出時間來更進一步的開發創意，并且他們的努力會得到補償。如果他們的建議被采納成為業務計劃，員工們會得到Game Changer基金提供的30萬到50萬美元的初始資金作為獎勵。自從Game Changer建立以來，公司員工已經遞交了1600多份創意，而且好的建議還在源源不斷地被提出來。Game Changer事業部取得了巨大的成功：在企業研發和生產業務的開發項目中有40％是源于Game Changer。

容許幅度標準(安全港)。許多建立了容許幅度標準的公司在創意轉化方面要好于其他公司。這種幅度標準可以用來評價好的創意是否能成功轉化成贏利產品或業務。看一下Tenco公司(一家英國科技公司)的情形，由于受其主要業務增長疲軟的影響，公司在2000年建立了一個獨立的部門，此部門專門為Tenco公司的整體戰略、或是分級組織的戰略制定相關的業務創意。Tenco公司的高管將這個部門的作用視為保護新的業務，他們希望能在不孤立其他組織的前提下避免新的創意受到企業短期想法和預算的約束。在此部門負責管理的13個投資活動中，有9項成了可行的業務，并且這些業務每年為公司帶來了超過1億英鎊的收入。

3、針對傳播匱乏的公司

為什么有些公司在傳播新創意時會感到困難？在分散的組織里，管理人員被認為是相當稱職的自治者，他們會隨意的對新創意說“別管閑事”。即使當管理者對即將實施的創意缺乏控制力時，他們同樣可以推遲或破壞他們不信任的項目。創意的傳播不取決于命令，當然高管們也不會通過命令的方式在公司范圍內推廣被開發的創意，他們需要通過一系列的催化劑來促進創意的擴散。其中的一個催化劑是“創意的傳教士”一一即為形成中的產品或業務說好話的人。最好的宣傳者會持續不斷的用他們深層的、高度個性化的個人網絡去增加雇員間的了解，并說服他們采取一個新產品或業務的理念。他們通過電話、電子郵件、銷售電話和會議傳播這些創意。他們的關系必須觸及到公司內部的許多不同的部門，以便于在公司內部上下傳播他們的觀點。

讓我們看看20世紀90年代初在歐洲推出的Sara Lee的Sanex肥皂和沐浴產品。Sanex首先在西班牙被推出，并且憑著“健康皮膚”的理念在當地的沐浴和淋浴市場迅速取得了領導地位。受到Sanex區域性成功的刺激，為了使產品銷售能夠遍及整個歐洲，Sa ra Lee的歐洲高管隊伍要求其南歐洲子公司的主管Martin Munoz(同時也是Sanex的發起者)負責整個歐洲地區各部門的協調工作。但是，Sara Lee公司分散的結構使得這項活動變得異常困難，并且一些國家分公司的經理也表示出了對Sanex的不支持。因此Munoz為爭取他們的支持，發動了他個人的改革運動。他利用產品在西班牙市場上取得的成功作為自己的案例，去宣傳這個新的創意。盡管來自英國和丹麥的市場經理反對這個想法，Munoz仍然堅持去拜訪他們好多次，并把他們帶到巴塞羅那，向他們推銷自己的觀點。同時，Munoz還意識到企業內部的變化，并且很快的采取行動去拜訪并帶回來了一個新的市場經理。Munoz成功了。兩年后，Sanex成功的在四個國家上市。幾年內，又逐漸地在29個國家上市，并成為了Sara Lee公司在家用產品和身體護理領域中銷售最好的品牌。

五、新的尺度，新的職責

如果高管可以針對正確的問題調整自己的解決方案，隨著時間的推移，創新價值鏈中的薄弱環節將會被強化，而價值鏈中的其他部分則反而將會需要照管。管理者需要連續不斷的對價值鏈中的每一個環節進行監管，這樣才能使得價值鏈的整體不斷地改進。

在書店和咨詢公司里有很多好的建議可以幫助公司高管們去改進他們的創新能力。但是在尋求答案時，管理者必須記住，一種方案不可能適用于所有問題。事實上，對通用的創新補救方法的不適當應用會阻撓公司的改善效果。創新價值鏈提供了一種定制的、系統的方式來評估公司的創新績效，并從許多的最佳實踐中確定出哪些是最適合公司采用的。這種以價值鏈為基礎的觀點可以幫助高管實現新產品和新服務的開發。更重要的是，它可以幫助管理者最終實現潛在的創新投資。