中國企業真的了解西方市場嗎？

西方不同的社會、法律、文化、商業環境要求中國企業采用不同的理念、戰略、管理模式，否則必敗無疑。

近年來中國經、濟快速發展的一個突出標志，就是越來越多的企業開始走向海外，參與國際市場的競爭。企業外出的動力，來源于中國一批出色的企業家在中國本土激烈的競爭中迅速崛起，脫穎而出。然而，過去幾年海外擴張的事實是：不少中國“走出去”的企業，面臨巨大的中西管理文化融合問題。不論是貿易型的企業，如：長虹、海爾；或是科技型企業，如：華為、中興，都面臨如何迅速地實現中西文化融合，減少管理摩擦等管理問題。

很多熟悉本土競爭戰略的中國企業在不同文化和商業環境中，發現自己熟悉的戰略失靈，屢戰屢敗。因此，認真研究、分析不同國度的管理文化、經濟體系、制度的差異性，可以大大減少中國企業家進入海外市場的成本，增加海外經營的工作效率。

美國：科學管理、詳細分工、績效評估、個人發展

美國社會一個突出的特征是重視管理的現代化。美國科學管理思想起源于上世紀初，始于泰羅。泰羅把整個管理思想、理念系統化、科學化、程序化，認為培訓、績效、獎勵以及員工按照科學方式做事，生產會有很大提高。這種用工程師、科學家的方式分析管理現實的理論，對早期企業組織的變更，勞動生產力的進步，經營效率的提高，起了積極的作用。

美國社會歷史上崇尚個人英雄主義，鼓吹通過自己的努力實現個人夢想。美國老百姓對企業家的尊重往往高于對政治家。最受美國人青睞和崇拜的人物很多是通過個人奮斗起家的英雄，如石油大王洛克菲勒、汽車大王福特、微軟創始人蓋茨、戴爾公司創始人戴爾、蘋果公司總裁喬布斯等。

美國社會強烈個人主義的精神和重視私有財產的法律制度，致使美國企業特別重視高管層和領導者的個人決策能力和大刀闊斧的領導風格。美國的公司治理結構強調在董事會領導之下的經理負責制，給予公司總裁在招聘、解雇、戰略制定和企業創新上至高無上的權力，CEO的責權利與企業內部的股權激勵機制遙相呼應，緊密掛鉤。

比較歐日企業，美國企業更加強調技術分工、專業主義，企業內部設置規范的企業結構和詳細的職務分析。詳細的分工使得美國企業能夠充分發掘個人的潛力，合理運用個人的專業知識，較為有效地實施統一和規范的培訓和績效評估體系。

德國：決策緩慢、執行力強、重視程序、強調質量

德國民族文化和商業環境和美國情況有很大的不同。德國突出文化特征是德國人心中一種強烈的歷史感和民族責任感。這種歷史感使得德國企業強調集體決策的智慧，CEO的權力受到限制。企業決策過程通常受到多種利益群體的制約，程序復雜。但決策一旦做出，執行力度很大，試圖改變既定方針的舉動往往被視為一種不負責任的行為。

歷史給予德國人一種強烈的時間概念。這種時間概念不僅僅表現在對遵守時間約定的忠誠，更重要的是德國人對企業的短期行為嗤之以鼻，對企業5－10年的長遠發展和規劃具有幾乎是宗教般的熱誠。與美國企業不同，德國的公眾企業為數不多，企業因此無需為股市提供月季報表，公司對股東短期價值和股票短期升降的關注也比美國企業要低得多。

與美國管理者比較，德國人更重視權力的分配和權力的使用。權力不僅僅包括組織上的權力，還包括知識的權力、金融的權力、政治的權力、管理的權力和企業家的權力。在眾多的權力之中，德國人最重視的是知識的權力。德國的企業家不僅僅為自己具有博士學位感到驕傲，也十分重視在企業中通過學徒制培訓出高素質的工程師和藍領工人。

德國人突出的性格特征為嚴謹務實，重視產品質量。德國的產品，從日常用品到房屋建筑，雖然在式樣上并不豪華，但樸素大方，堅牢穩固，質量可靠，經久耐用。德國民族文化對德國產品有很大的影響，企業生產出多種多樣消費者可以完全信賴的產品，比如：“以新取勝，以質取勝”的公司文化為西門子制造生產消費者青睞的產品奠定了基礎。

日本：重視團隊、終身就業、在職培訓、產品質量

日本企業與歐美企業在歷史文化和管理精神方面有著本質的不同。在經歷了百年穩定的歷史之后，日本國的民族結構雖然單一，但也受到中國孔孟之道、日本佛教、西方基督教文化、武士道思想和大和文化的影響。日本的地理位置給其國民很大的危機感，促進了國民和企業的凝聚力。日本的經濟結構也很特別。制造業(第二產業)仍占27％－30％的比重。

日本企業多年來推行的“終身雇傭”和“年長制”是日本企業區別于其他發達國家企業的兩個突出標志。兩大特征對日本企業制定長遠戰略規劃、提升團隊精神、重視產品質量并提升員工凝聚力起了很大的保障作用。在1990年代日本經濟危機之后，兩大企業特征曾受到美國管理思想的沖擊，但是很多日本的大公司仍然堅持終身制和年長制。

日本企業的公司治理結構與美國企業有本質的不同。美國企業董事會90％以上為獨立董事。日本企業的董事會90％由在公司工作數十年、認同公司理念的高層經理組成。美國企業的領導力自上而下，日本企業的領導力自下而上。豐田管理體系(TPS)模式的核心是讓中層經理深入到員工之中，從車間現場開始，在實踐中發現問題、解決問題。

終身制和年長制為日本企業從事全方位的員工在職培訓提供了制度保障條件。穩定的就業環境保障員工在培訓之后留在企業，為公司基業常青做出貢獻。日本企業不僅把沒有經驗的工人培養成為業務專家，而且從事崗位輪換，強調“一專多能”的職工隊伍，真正地做到“藍領工人白領化”。全方位的培訓是日本企業成功的法寶。

法國：文化多元、權力集中、官商一體、網絡關系

法蘭西民族具有悠久的歷史和文化，有濃厚的地中海和拉丁文化的特征，85％的人口為天主教徒。法國是個多民族國家，受到來自北歐、英國、南歐、德國、意大利、北非等不同地區的歷史和文化的影響。法國人天性酷愛自由、喜好文化、行動很快、多變高傲、短期行為、喜歡享受。

和德國人雷同，法國十分崇拜權力。政府有著龐大的官僚體系，權力高度集中。各種各類的組織，從政府到企業，權力通常集中在第一把手或第二把手中。受到法國歷史的影響，不同類型的法國組織通常采用集權式、專橫式的管理體系。這種自上而下的架構決定了其企業決策的速度，與德國企業特征形成鮮明的對照。

法國政府早在拿破侖時期就與商界有著千絲萬縷的聯系。法國銀行、企業、政府之間的關系在不同的歷史時期有著不同的結局。在1986年以前，法國的很多銀行都受到政府的控制，成為國有銀行。

法國企業與企業之間有個龐大的關系網絡，信息通過公開的或秘密的渠道很快傳到當事人的耳中。整個法國社會建立在人際關系十分復雜的基礎之上。到法國投資，必須能夠在短期內與有關官員或重要人物建立關系，取得他們的信任。在了解到了法國社會的文化和經濟特征之后，才能提出一個區別于本國的投資和經營戰略。