豐田從“制車”到“造人”

2008年年初，豐田汽車終于在銷售額和利潤上雙雙超越通用汽車，成為名副其實的汽車業(yè)“老大”。

所有了解豐田的人都不會驚訝，就像職業(yè)經(jīng)理人唐駿曾對本刊記者說的那樣：“如果全世界只剩下一個汽車制造商，那一定是日本企業(yè)；如果全世界的公路上只跑一種車，那一定是豐田汽車。”

這可能是對日本制造業(yè)實力最形象的說法。

幾乎所有對豐田的研究，都將其成功歸結(jié)為“豐田生產(chǎn)方式”。各國制造業(yè)也都紛紛效仿，希望能將“豐田生產(chǎn)方式”成功復(fù)制。但是很多年來，很少有企業(yè)能真正將豐田方式復(fù)制成功，尤其是中國制造業(yè)。有人將原因歸結(jié)于日本的國民性、社會環(huán)境等原因，但即便是在日本本土，也并沒有一個企業(yè)成功再造一個“豐田”。有人將原因歸結(jié)于中國企業(yè)管理水平的薄弱，但先進如通用電氣，也在學(xué)習(xí)豐田上建樹頗微。

學(xué)豐田，到底應(yīng)該學(xué)什么呢?

2008年4月底，“《中外管理》訪日第四研修團”再度前往豐田。這一次，我們希望能找到“豐田生產(chǎn)方式”之外的一些原因。

豐田的“戰(zhàn)略”與“人”

幾次訪問豐田，研修內(nèi)容都緊緊圍繞TPS(豐田生產(chǎn)方式)展開，“看板”、“現(xiàn)場”、“零庫存”，專家講授的內(nèi)容幾乎都跟一線生產(chǎn)有關(guān)。問及為何豐田能超越通用，答案幾乎仍然是“持續(xù)改善”和“拉動式生產(chǎn)”。

但我們注意到：與其他成功的歐美企業(yè)相比，關(guān)于豐田的成功，似乎很少有人談及對產(chǎn)業(yè)格局變化的應(yīng)對，也很少談及決策層的戰(zhàn)略管理。

難道除了生產(chǎn)管理，豐田的成功在戰(zhàn)略制定和執(zhí)行上就乏善可陳嗎?

“當然不是!”日本中產(chǎn)連北京代表處技術(shù)總監(jiān)胡光書說，“豐田非常重視戰(zhàn)略。之所以有豐田不談戰(zhàn)略的感覺，跟我們理解的‘戰(zhàn)略’和豐田眼中的‘戰(zhàn)略’有所不同有關(guān)。”我們提及“戰(zhàn)略”，更多地將其看成一個宏偉的、宣言式的、階段性的、解決目前困境的方案。每個企業(yè)制定戰(zhàn)略的時候，無不希望它是一劑良方，能藥到病除帶給企業(yè)希望。而豐田的戰(zhàn)略更多的，是基于內(nèi)部能力并結(jié)合外部變化的長遠目標。“在計劃方面，我們更加強調(diào)制定老老實實的目標。”渡邊捷昭，豐田汽車株式會社社長曾這樣說。

“‘方針管理’，可以認為是日本企業(yè)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。”胡光書說。同時，豐田相信中長期的方針必須是從日常管理中來，又回到日常管理中去的。沒有日常管理，這些戰(zhàn)略就不能轉(zhuǎn)化為員工的日常工作，不能轉(zhuǎn)化為員工手指尖的一個動作，那這個戰(zhàn)略就是假的。

而在豐田的“方針管理”中，一個不變的宗旨是：對“人”的培養(yǎng)。任何目標都是靠人來實現(xiàn)的，豐田始終相信：最好的人才一定來自企業(yè)內(nèi)部。在豐田的研修課程中，每位專家都強調(diào)：“人”，才是實現(xiàn)這些管理工具、方針計劃的關(guān)鍵。

“不論是‘看板’、‘拉繩’，都是管理工具，關(guān)鍵是：如何讓員工愿意使用這些工具，愿意發(fā)揮工具的能量。”胡光書說。事實上，豐田認為：越是自動化水平高的時候，對人的要求也就越高。企業(yè)應(yīng)該考慮怎樣鼓勵員工去實現(xiàn)方針，保證生產(chǎn)。“豐田的做法是給每個員工一個安全穩(wěn)定的環(huán)境，并相信員工的主動性和積極性會因此激發(fā)出來。”町野隆美，日本生產(chǎn)方式專家強調(diào)說。

豐田的“創(chuàng)新”與“人”

在豐田的參觀學(xué)習(xí)中，我們時刻聽到的是“改善”，并且多是基于生產(chǎn)一線的小改善，而很少聽到他們談及更具顛覆性和革命性的“創(chuàng)新”。

“革新是中層以上才考慮的問題。”日本生產(chǎn)管理專家菅沼邦治這樣說。

這多少令人費解：豐田管理不是最強調(diào)“自下而上”嗎?為什么“革新”就是中層以上才考慮的問題呢?“這里我們要理解一個關(guān)鍵，‘積累改善達到革新’。”胡光書說，“之所以說是中層才考慮的問題，是日本企業(yè)認為基層員工更重要的是‘培養(yǎng)改善能力’，希望他們在改善中得到成長。”

“積累改善達到革新”，是豐田創(chuàng)新的核心。可以從兩個方面加以理解：一方面在技術(shù)上，一線一個個小的成果，反饋到前段，帶來相應(yīng)的技術(shù)、設(shè)計上的變化；另一方面，通過不斷改善，達到個人的成長。而當一線員工成長為中層管理者時，就更具備經(jīng)驗、能力和視野提出革新方案。

“事實上，豐田是現(xiàn)在最具創(chuàng)新精神的汽車制造商。”華夏基石管理咨詢公司合伙人施煒說，“他們是推出新車速度最快的公司，在營銷模式上也曾做出顛覆式的創(chuàng)新。”

在豐田看來，創(chuàng)新是一個結(jié)果。它是“人”在的成長和積極性發(fā)揮到一定程度狀態(tài)之下，積累到一定程度的時候，自然產(chǎn)生的一種結(jié)果。豐田相信：不能發(fā)揮人的積極性，就不可能有真正的創(chuàng)新。豐田的創(chuàng)新，始終貫穿以培養(yǎng)人為中心的思路。

“培訓(xùn)”甚至成為重要的創(chuàng)新內(nèi)容。2005年，渡邊捷昭在接受記者采訪時說：“目前的創(chuàng)新就是，我們比以前更加注意人才培訓(xùn)。我們更加注重對中層經(jīng)理的培訓(xùn)。因為中層經(jīng)理是整個組織的核心，他們知道豐田下一步要做什么，整體目標是什么。”

豐田的“標準化”與“人”

在豐田研修期間，我們注意到，當提到改善的時候，專家們必然提到“標準化”。“沒有標準，就沒有改善。”日本生產(chǎn)方式專家佐佐木元說。標準是不斷改善的基礎(chǔ)，但標準一旦制定下來，不是很容易造成死板和僵化嗎?

“在生產(chǎn)管理上，這就是日本‘標準化’和歐美‘標準化’最大的區(qū)別。”町野隆美說。歐美企業(yè)把標準作為“理想狀態(tài)”，而日本把標準作為一個“起點和現(xiàn)狀”。日本企業(yè)用標準來判斷異常和正常。符合標準的就是正常，不符合標準的就是異常。

更關(guān)鍵的是，日本管理的標準化是服務(wù)于人的，而歐美管理中的標準化是為了限制人的。日本企業(yè)的“標準”是人人都能通過培訓(xùn)達到的現(xiàn)狀，而歐美企業(yè)的“標準”是一種理想要求，如果達不到，就追究責(zé)任。“這就是歐美精益生產(chǎn)和日本生產(chǎn)根本區(qū)別之一。”町野說。

另一方面，日常管理的“標準化”，和美國企業(yè)管理的“流程化”也有著根本的區(qū)別。流程管理在很大程度上規(guī)范了管理過程、提高了效率，但也在很多情況下造成了官僚主義和管理僵化。“日本的‘標準化’被定位為管理者自身的責(zé)任，并且是考評的對象。美國則是‘單行線’(自上而下)，‘流程’會將責(zé)任推向一線員工，員工成為考評對象。這樣一來，機制管理及工具都不能反映現(xiàn)場的意見，因為員工擔心承擔責(zé)任，而不愿反應(yīng)情況，經(jīng)過一個時期后出現(xiàn)官僚主義和僵化就是不可避免的。”町野說。

“最重要的是，”町野強調(diào)，“日本管理的基礎(chǔ)是相信‘人性善’，相信員工的積極性和工作熱情不是靠考核，而是靠鼓勵和激勵被激發(fā)出來的。這跟日本人民的性格無關(guān)，這是人類的共性。”