管理文摘

組織提升篇

聰明的慈善

捐贈是一個合理的投資工具，更是一種防御性的措施。捐贈行為換來了良好聲譽，為公司的營運創造了有利的環境。但隨著時間的推移，企業博取好感的慈善行為僅能滿足承擔一定社會責任的要求，卻無法與企業利潤最大化的目標相結合。于是，“戰略性慈善”模式應運而生。

管理大師邁克爾·波特是“戰略性慈善”的鼓吹者。企業的慈善公益活動與企業競爭力和技術相關聯，能夠使公司的長遠業務前景得到改善。于是，我們看到各大公司在慈善公益項目的設計上煞費苦心。

放棄休息可以是一種慈善公益行為。聯邦快遞的飛機駕駛員，利用休息時間為奧比斯飛行眼科醫院義務駕駛飛機；全球400多位頂級眼科醫療人員，將年假捐給奧比斯飛行眼科醫院，在世界各地義務防盲、治盲。

“走路”也是一種奉獻。每年4月到10月，雅芳公司在美國重要的大城市邀請人們參加“對抗乳癌，攜手同行”長走活動，每位參與者都會捐出至少1800美元。從2003年至今該活動募集到了近2億美元善款。

送一口水窖給沙漠邊緣的人們更是急人所難。百事公司在內蒙古、西北邊遠的沙漠地區種植土豆，使當地農民受益；還響應中國婦女發展基金會發起的“母親水窖”活動，捐資1560萬元為當地農民修建水窖。迄今，百事公司共捐建了1500多口水窖，上萬人受益。

這些公司通過與業務相關聯的戰略性慈善和公益活動，獲得了各利益相關者(客戶、合作伙伴、政府)的良好評價，集聚了較好的關系資產和稀缺資源。通過提升品牌知名度和消費者的忠誠度，增加企業的收入。

這就是“聰明的慈善”。他們總在考慮如何使股東利益最大化，并不經常出現在各種慈善排行榜上，但知道如何選擇與企業使命、價值觀、產品協同配合的公益事業，并以此博得一個好名聲。正如營銷大師菲利普·科特勒所說：“成功的公益事業關聯型營銷活動能夠幫助企業將慈善捐贈和商業利益聯系在一起，二者互為影響，并相得益彰。”

副品牌的威力

主品牌，展示了系列產品的社會影響力，而副品牌則是靈活地凸顯各個產品不同個性的經營決策。

首先，副品牌能夠凸顯商品的個性美，而主品牌往往難以充分展現每個產品大類的個性。因此，副品牌正好能彌補這一不足。如“畫王佳影”形象地表達了“松下－畫王”彩電顯像管的革命性技術；“神童”輕靈地展示了“海爾－神童”洗衣機的電腦控制、智慧型等產品特點和優勢。

其次，主品牌形象在競爭中往往不便做大的變動，而副品牌能夠預留產品未來的發展空間，可隨時間、地點和產品的特征不同而做出相應的變動，為統一的主品牌不斷推出新產品留下了空間和余地。

同時，副品牌也兼具商品促銷功能。副品牌往往概括了產品特征，貼近目標市場的審美觀念，能造就新的刺激，樹立新的概念，創造新的賣點，對市場促銷作用比較明顯。如“即時洗”、“健康快車”、“美之聲”、“冷靜王”等，容易拴住消費者的心，縮短與消費者的時空距離。促使消費者把購買欲望轉化為行動。

副品牌還能構筑新的競爭優勢。隨著副品牌不斷地撞入消費者視野，不僅加深了其主品牌的印象，還可贏得規模大、實力強、創新快、活力足、服務優等新鮮感覺，提升對主品牌的信賴感和美譽度。

另外，副品牌可以繞開一些法規限制。比如《商標法》規定：商標不得采用商品質量、主要原料、功能及其他特點，如輪船，為商標名稱。采用副品牌就可以有效地回避這一規則限制。如海信可以打“海信一智能王”廣告，但不可注冊“智能王”商標。

李開復談7個創新秘訣

1、打破“特權階級”。要脫離官本位的思維，讓你的每一個工程師都成為創新先鋒。

由于“官本位”無處不在，已成為我們生活的一部分——對應的其實是奴性文化!奴才做久了，膝蓋和思想都會軟化，站起來反而不習慣了!而創新恰恰需要的是獨立——獨立的思想和個性，很難想象，在“統一”的思想支配下，會產生真正的創新!

2、多放權，少管理，千萬不要“微觀管理”。中國的管理與此恰恰相反，我們恨不能管到員工打哈欠——注重細節也許并沒有錯，錯的是只看到細節!在我們的企業，授權是個輕松、隨意的話題，但真正的授權卻從未發生!沒有一絲自由的空間，創新從哪里發芽呢?

3、要保障至少有20％的創新時間。20％的時間里從事自己喜歡的項目或技術工作。創新需要投入——包括時間和資金。

4、降低“無聊的事情”——過多的流程、會議；提供一種保護——別的部門找茬，大老板提出不合理官僚要求。

5、小團隊才能做出大創新。團隊越大越不適合有太多天才，因為他們會有爭執、摩擦，降低生產力。團隊其實是個復雜的話題。優秀的團隊能起到1+1>2的效果，但這樣的團隊并不多——需要領導者、人員構成、機制等多方面的和諧才能實現。團隊的最佳人數是4～6人，過多的成員往往導致內部官僚主義，滋生濫竽充數者。

6、激情。寧愿讓員工做一個有激情的次重要項目，而不要讓他們去做一個沒有激情的重要項目，因為前者可能激發他150％的才華，后者可能只激發50％。創新是一種“火花”，沉悶的氣氛也許適合于官僚體制，但卻是創新的天敵。

7、對創新的激勵不能玩花招。要給創新者應有的獎賞，而不是空洞的贊美。

用戶就是創新者

在眾多創新利益共同體中，用戶(特別是“領先用戶”)，將更多地參與并促進創新。用戶越期望從所需的新穎產品或工藝中受益，他就越可能投入更多資源進行創新活動，他的投資也就越有可能得到回報，并且用戶的創新開發成本幾乎可以忽略不計。

研究證明：用戶創新在很多領域都存在，但主要由用戶群體中的領先用戶發起。在德國的戶外體育運動器材的領先用戶中，有10％會自行改進裝備或者完全創造新的器材。由于德國的體育用品消費者成千上萬，因此，僅在這一個領域的用戶創新數量就非常驚人。所以，確定領先用戶是廠商發展用戶創新群體的先決條件。一般來說，具有以下兩個特征的個人或廠商被稱為“領先用戶”：

第一，領先用戶面臨市場上將普及的新產品或服務需求，但是他們在市場上人部分人遇到這種需求幾個月或幾年之前就已遇到了；

第二，領先用戶常常主動提出能滿足自己需要的解決方案，因為他們不能或不愿等到新產品或服務慢慢成熟，所以他們經常提前開發新產品或服務。

在實際工作中，企業應該關注和接觸以下三類不同的領先用戶：目標應用市場中的領先用戶；相近的應用和“類似”的市場中的領先用戶；與目標市場中用戶面臨的問題的重要屬性有關的領先用戶。

同時，企業不應努力尋求它們的用戶到底需要什么樣的產品，而應該給予用戶一定的工具，讓他們設計和開發屬于自己的產品，從細微的修改到重大的創新，都可以由用戶自己完成。今天少數領先用戶的創新也許明天就會成為大眾需求。因為廠商不可能像消費者自己那么清楚用戶需求，而且即使了解了用戶需求，廠商也未必有足夠的動力去滿足這些需求：除非用戶的需求達到一定規模，否則廠商不會為之進行產品開發。所以在某些產品和服務開發的過程中，由用戶自行創新(至少承擔部分的產品開發任務)或者用戶與廠商聯合創新，是相當適合的。

不可采用的激勵方式

一、激勵不是運動

許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風，吹過就算了。而形式化的東西，對中國人來說，最沒有效用。惟有在平常狀態中去激勵，使大家養成習慣，才能蔚為風氣，而保持下去。凡是運動，多半有人倡導。此人密切注意，大家不得不熱烈響應；此人注意力轉移，運動就將停息，因此運動不可能持久。

二、不可任意樹立先例

激勵固然不可墨守成規，卻應該權宜應變，以求制宜。然而，激勵最怕任意樹立先例，所謂善門難開。主管為了表示自己有魄力，未經深思熟慮，就慨然應允。但又礙于情面，認為不便失信于人，因此明知有些不對，也會將錯就錯，因而鑄成更大的錯誤。

主管喜歡任意開例，部屬就會制造一些情況，讓主管不知不覺落入圈套。興奮中滿口答應，事后悔恨不已。任何人都不可以任意樹立先例，這是培養制度化觀念，確立守法精神的第一步。求新求變，應該遵守合法程序。

三、激勵不可大張旗鼓

好不容易拿一些錢出來激勵，就要弄得熱熱鬧鬧，讓大家全知道，花錢就有代價，這種大張旗鼓的心理，常常造成激勵的反效果。

四、不可偏離團體目標

目標是激勵的共同標準，這樣才有公正可言。所有激勵都不偏離目標，至少證明主管并無私心，不是由于個人的喜愛而給予激勵，而是要站在組織的需要上。凡是偏離團體目標的行為，不可給予激勵，以免這種離心力愈來愈大。主管激勵部屬，必須促使部屬自我調適，把自己的心朝向團體目標，做好應做的工作。

五、不可忽略有效溝通

溝通時最好顧慮第三者的心情，不要無意觸怒其他的人。例如：對某乙表示太多關心，可能會引起某丙、某丁的不平。所以個別或集體溝通，要仔細選定方式，并且考慮適當的中介人，以免節外生枝，引出一些不必要的后遺癥，反而降低了激勵的效果。同時，激勵必須透過適當溝通，才能互通心聲，產生良好的感應。

自我成長篇

老板底線與公司政治

公司政治與企業，似乎不可分割。因為，3人以上的企業就會形成文化，10人以上的企業就會存在勢力幫派，50人以上的企業必然有公司政治。

相對于老板愿意主動宣揚的價值觀、個人愿意等“明線”，老板的底線往往屬于其不愿意明說的“隱線”，這條“隱線”需要經理人仔細地觀察與分析才能知道其所在。

每一個成功的經理人不僅能夠游刃有余地把握“明線”，同樣是富有智慧地把握住老板“隱線”，在“隱形底線”之上揮灑自己的才能。有些老板可以容忍失敗，但有難共擔可能是其底線。而有些老板可以充分授權，但絕不容忍功高蓋主。

老板的底線雖然屬于“隱形的翅膀”，但也不是完全無跡可尋，可以通過以下三方面的觀察人手：

身邊人觀察法。近墨者黑，近朱者赤。以老板身邊人為鏡可以知老板。仔細觀察老板身邊最親近、最信任的人其作風、處事風格，往往可以從中判斷出老板的價值觀與底線何在。

小細節觀察法。當老板在激動、狂喜或悲傷之時，其所表現出來的喜好與所闡述的言語，往往代表著其內心真實或部分真實的想法，而這也是經理人把握其心理底線的有效途徑。

企業老員工溝通法。在成立時間長的企業中，必然有許多老員工，無論職位高低，他們無形中已經成為企業文化最好的載體，他們對公司政治的把握、對老板喜好的觀察往往非常到位，而這也是經理人了解老板底線的最準確信息來源。

做企業的工作就是做一群人的工作，對人的把握是必須且必要的，尤其是對老板的把握。明確老板的隱形底線何在，在工作中有意回避，使彼此更加信任。從這個角度來講，把握老板底線，了解公司政治，應該成為每一名職業經理晉升路上的必修課。

經理人的常青守則

打工無尊卑。無論你是普通職工，還是貴為總經理，心態上都要保持平衡。具體表現就是與人為善，保持謙虛謹慎。如果你當工程師時見了門衛會打招呼，那么當了總裁后也依然要同門衛打招呼。

高薪者死。如果今天能夠賺到的月薪自己覺得還可以，就不要處心積慮謀求升值加薪。當你的薪水加到足以讓老板重點關注的時候，你的日子就要不好過了。

領導支持。要堅信“世上只有領導好，有領導支持的干部像塊寶”。一定不要忘記“密切聯系領導”的道理，尤其對于廣大中層干部。你的創意、計劃、方案要想得到順利推行，首先一定要取得領導的支持。

群眾信任。取得同事的信任當然彌足珍貴。因此，要時刻注意跟同事們打成一片，在一些無原則的小事上，要替他們爭取利益，取得他們的信任，這樣你就離成功不遠了。

請示匯報。不要相信公司里會有真正的授權，更不要以為你是MBA就可以踢開黨委鬧革命。那些埋頭做事不看路，不請示少匯報的人，永遠無法得到老板的信任和賞識。老板花了錢雇你們，其實他心里是很恐慌的，生怕你們拿了錢不干活。主動匯報就是讓他了解沒有白花錢雇你。

三招兩式。三招：大力溝通，全力執行，謙虛謹慎。兩式：涉及本專業的所有名詞術語，涉及本行業的名人軼事等所有談資。比如人力資源經理，你每天要用一半甚至更多的時間到各個部門聊天，對于公司的任何人事政策，始終不渝地抓落實，執行到底。見了任何人都問好，包括掃地的阿姨。要熟知人力資源管理的所有理論、概念和名詞，同時也對所在企業所處的行業知識有著廣泛但并不精深的了解。

兔子不吃窩邊草。作為職業經理人，千萬不要對周圍的同事發生感情，不僅不要跟異性同事搞對象，也不要跟同事做哥們兒。除了工作上的事情，沒有私人感情可言。

急流勇退。當感覺到無論職位還是薪酬都已經達到無法再逾越的高度時，一定要開始尋找全身而退的道路。如果你已經達到頂峰，而還賴在這個位子上超過一年而無起色，就是你的失敗。

雁過留聲。職業經理人最寶貴的不是薪酬，而是名聲。所以，不要做損害原企業利益的事情，不要對同事做陰暗卑鄙的小人勾當。只要你在企業干一天，就要全心投入，敬業樂群。哪怕明天就要辦理離職交接了，今天也要全心全力為公司爭取到最后一單生意。

管理自己的動力

領導如果不能激勵自己就無法激勵別人。身為工程師的本田宗一郎創立了以自己名字命名的本田公司。他在整個職業生涯中始終自強不息。

他向世人展示了自強不息的力量是如何構建起一家全球大公司的。他的一句名言是：“對我來說，最重要的事情就是我自己。”他不僅針對自己說，也針對員工說。本田公司鼓勵員工首先要為自己而工作，然后才是為公司。“每個人都應該為自己而工作，這一點很重要。大家不是來為公司犧牲自己的。他們來公司工作是為了自己的享受。”

對本田宗一郎來說，失敗是自我激勵的主要動力源。無論是在艱難的日本市場，在更艱難的全球市場，還是在最為艱難的賽車場，他都不相信有快速的勝利和垂手可得的成功。他走遍世界各地的賽車場并研究了競爭對手生產的摩托車，然后把這些產品信息帶回日本，努力生產出更好的比賽用摩托。正是由于這種自強不息的實踐，本田摩托車實現了從第一次國際比賽時表現令人失望，變為五年后榮獲制造商同隊獎的大跨越。

那么領導人如何能保證自我激勵呢?就是向內看，而不要向外看。人們尋求職業方向的通常做法就是關閉外部的機會，然后再研究如何去滿足這些機會的要求。相反，領導人要把目光放在自己身上。要在優勢、個性、價值觀和興趣方面做到了解自己。杜拉克說，人們只能做好自己擅長的事情。而你的優勢就是你擅長和喜歡做的事情。換句話說，如果我們沒有利用自己的優勢，結果一定是平庸的。所以要了解自己的優勢，再努力在最大程度上發揮這一優勢。

像孩子一樣談判

耍脾氣。吵鬧最兇的人往往都能得到自己想要的東西。只要想一想迪斯尼的艾斯納和微軟的蓋茨就不難理解了。這兩位是出了名的暴脾氣，但想要什么都能得到。要學習如何運用這種技巧來為公司爭取利益。

裝糊涂。孩子們的招術有兩個：要么裝作沒聽明白，要么裝作沒有聽見。無奈之下，對方會接受這樣的事實，就是和這個小孩子說不明白。比如：電話推銷，我們通常會和推銷人員進行敷衍的對話，而這恰恰是電話推銷員所利用的。所以，你應該做的是立刻打斷這種溝通，可以前言不搭后語，或者干脆就沒反應。

假裝不懂對方要什么或說什么，還可以起到在未做好充分準備的時候推遲談判的作用。在這種情況下，這樣做的目的是控制時間，為自己爭取利益。

做自我。小孩子毫無偽裝和掩飾，而且他們和同伴都彼此了解，知道各自的長處和短處。但他們很少把自己偽裝成另一種人。這種能力可以幫助你簡化和加速談判的過程，因為你不必觀察對方扮演的是什么角色，也不用探究他們的動機和打算。如果你能做到保持自我，做到使別人相信你是表里如一，那么別人就會認為，正是因為有了你，事情才進展得十分順利。

舍面子。當小孩子的一個好處是自尊尚未完全建立。孩子們可以盡情地討價還價，而不會太多地關心如何保全面子或維護一定的形象。缺乏自尊的好處是，孩子們可以利用讓對方認為自己贏了的戰術，換句話說，孩子們不擔心是不是看上去輸了，贏得自己想要的東西才是真格的。在真刀真槍的談判中，你得想出某種可行的辦法，讓對手覺得他們才是贏家。通過放棄自己不太想要的東西而讓對方感到自己獲勝了，以此實現目標。

不放棄。孩子們就是有一種永不放棄的精神。一旦他們想好了要什么，你知道他們會有多么地固執。他們是在緩慢而堅定地消除你的一道道防線，直到你給他們想要的東西為止。這一技巧也可以在生意中奏效。只要你保持一定的專業風度，并真有實在的東西能拿出來，你可以通過一次次的要求來逐步摧毀對方設置的防線。商家有時候是贊賞這種執著精神的，因為你這樣的持之以恒，說明你在成為他們的合作伙伴后也會如此高效。