服務熱潮來了！

中國整個服務業在發展當中，各行各業都在向服務轉型，再加上全球服務業往中國轉移，這給我們帶來了機會。

從制造大國到制造強國，我們缺的是什么?

一個回答是：服務業還不發達，對制造業還不能起到強大的支撐和引領作用——2007年，我國更是首次提出要使服務業成為國民經濟的主導產業。

在這種趨勢下，企業該怎樣做?

賣服務的榜樣早就有。15年前，IBM從制造型公司向服務型公司轉型，成就了“會跳舞的大象”。而中國企業，則在近幾年內感受到撲面而來的“服務”熱潮，并開拓出多樣途徑：中國三星電子的商用部門已經有了自己的服務產品，以超出標準服務期限的服務贏取價值；而以做智能手機和雙模雙待手機為主的宇龍通信，也將推出他們的有償服務卡，為其產品提供保姆式服務。

金蝶則更為徹底些，今年4月2日，金蝶正式發布戰略轉型計劃，由產品型轉向服務型。在這種轉型背后是怎樣的宏觀大勢?對更多中國企業來說，會帶來哪些啟發?金蝶國際軟件集團董事會主席兼首席架構師徐少春如是說：

互聯網的沖擊剛萌芽

記者：金蝶是做管理軟件的，您同時也是管理專家。在您看來，中國企業所處的大環境，與以前相比，有什么變化?

徐少春：改革開放30年，中國經濟確實是強大了。背后是兩個方面的原因：一是引進國外先進技術并消化掌握，而且能夠創新一些技術；二是引進消化西方管理思想和管理模式，并走出了中國管理發展道路。2006年我提出一個概念——中國管理模式，這種模式已經開始形成。

那么這種管理模式怎樣才能得以穩定?必須有信息技術的支撐。可以說，現在信息技術不但為企業錦上添花，而且是必備的基礎設施，特別是大企業。比如：南車集團(中國南方機車車輛工業集團公司)，它下面有很多企業，他們開發了一個類似于顯示股票行情一樣的企業績效實時顯示系統，把每個企業的情況寫進去了，企業一把手一看就一目了然。這是富有中國特色的管理模式。

信息技術為管理模式的發展和成熟起了很好的支撐作用，尤其是互聯網產生以后。之前在互聯網對娛樂和游戲的影響下，中國誕生了一批互聯網公司。而互聯網對企業的深層影響也在萌芽，將對企業管理以及企業之間產生深刻影響，在未來幾年，影響力會越來越大。

而從全球來看，整個世界發生了很大變化，全球化、信息化，特別是Web2.0來了。去年，有一本新書《維基經濟學》十分流行，就是講企業在互聯網影響下發生了什么深刻的變化。100多年來管理的發展，以前是1.0，金字塔型，是一層一層匯報的關系，要控制和獨占資源。在企業2.0時代，資源是共享，是通過大規模協作創造生產力和提高生產力。我們可以看到世界巨頭也在發生變化，Google起來了，這是2.0在影響。這股浪潮也進入了中國，影響著中國的經濟，中國的管理和中國的企業。

那么在這種背景下，我們未來怎么辦?金蝶通過思考提出了未來戰略，并分成若干階段。未來三年，金蝶由產品型公司轉型為服務型公司，要建立管理專家形象。不僅僅要提供產品，更要提供咨詢服務，而且是基于互聯網的服務，那就是在線管理及電子商務服務。

記者：我們注意到，最近很多企業都在琢磨“賣服務”，在您看來，這是大勢所趨嗎?

徐少春：中國整個服務業在發展當中。不光是金蝶，各行各業都在向服務轉型。再加上全球服務業往中國轉移，這給我們帶來了機會。改革開放30年，來樣加工、三來一補從珠江三角洲開始，珠江三角洲成為世界上最大的制造基地。將來那個地方會成為服務基地，或者中國會誕生好幾個服務基地。

服務創造價值

記者：IBM是從產品轉型服務的榜樣。但它是在遭遇困境時轉型的，而從年報上看，金蝶2007年業績璀璨，營收同比增長25％，利潤較同期增長40％。一片紅火之下，為什么要轉型?

徐少春：IBM的轉型成功很偶然。如果不請郭士納，IBM轉型未必很成功。

但我們跟IBM遇到同一個問題，溫水煮青蛙。在外部環境變化的情況下，必須提前做出變化。這種成功的可能性比IBM的成功概率高很多。所以說，我們今天的變革具有前瞻性。我們這一種轉型不是毀滅性的創新，是傳承和繼續的優化和變革。

記者：那么，你認為服務型和產品型公司的最主要區別是什么?金蝶的服務跟其他公司的服務又有什么區別?

徐少春：產品型公司與服務型公司的主要區別在四個方面：1，收入來源不同。前者營業收入主要來源于產品，后者主要來源于服務；2，價值觀不同。前者主要以自我為中心，后者以客戶為中心。3，關注點不同。前者主要關注品牌的產品價值，后者關注品牌的服務價值。4，理念不同。產品型公司以產品為本，服務型公司以服務為本。

至于金蝶服務的特點，金蝶ERP轉型更多的是增加咨詢收入，跟本地國內廠商相比，我們今年正式設立咨詢事業部，這是最大的差異。

另外，金蝶旗下的具有中國特色的、世界上惟一的友商網面向全中國、甚至全世界中小企業提供在線管理和電子商務服務，這完全是服務，每一分錢都是來自服務。用戶必須注冊，每年每個月要繳費。這真的是像用水用電一樣，擰開水龍頭，自來水公司給你供應水；打開開關，電力公司給你供應電。目前在中國還沒有競爭對手。

記者：在轉型中，最大的挑戰在哪兒?怎樣來彌補自己的不足?

徐少春：在中國做企業軟件，過去我一直講“剩者為王”。我們剩下來了，但未來還能不能剩下?這要靠提升自我價值。我們一定要讓每一個IT人明碼標價。金蝶的每一個人要變成管理軍師和咨詢管理專家，我們要改變人根本的東西。當然，僅靠金蝶不夠，要靠整個行業推動。希望更多有咨詢能力的咨詢伙伴能夠和金蝶一道，推動行業變革。

金蝶也不排除并購的可能性，來補充自身欠缺之處。

記者：一個企業的戰略轉型必然需要配套的各項準備，在從產品到服務的背后，金蝶做了什么?

徐少春：現在為止，我們形成了“三駕馬車”的業務結構。ERP業務、中間件、友商網。金蝶業務架構從來沒有像今天這么清晰過。

包括公司文化、使命、核心價值觀等我們都做了修訂：塑造沒有家長的大家文化，使命是“引領管理模式進步、推動電子商務發展、幫助顧客成功”，核心價值觀也修訂為“客戶第一、持續創新、誠信負責”。

另外在服務架構上，我們也做了充分的準備，希望建立三地的服務架構。現在上海已經有了26000平方米的屬于我們自己的上海金蝶軟件園，在深圳，今年8月份可以遷入新的軟件園，近5萬平方米。金蝶北京軟件園也很快會建立。為什么要這樣做?為轉型，為吸引更多高端管理人才。去年，我們也“引進”了何經華，管理團隊和執行力更加強大。