高盛：今夜無人入睡

在高盛看來，實行有效的風險管理，才能建立起公司的核心競爭力。高盛CEO布蘭克芬認為：高盛的成功，主要原因在于文化。

晚8點，記者剛回到家手機就響了起來。意想不到的是，對方是高盛中國公關事務主管。要知道，因應邀參加高盛志愿者服務項目，上午我們剛認識。

她在電話里頭一句話就問：“今天上午你說話不多，是不是還有什么想法?”這讓記者很吃驚，她的觀察如此細微。那不過是高盛與幾家媒體記者做的一次非正式交流，大家所談話題都很輕松，僅僅是相互認識，有個初步的了解而已。但顯然，其間她已在熟悉每個記者的交流方式。而記者，則希望在沉靜中了解這家剛剛創造奇跡的企業。

無意中，這通電話竟持續了將近3個小時。夜已深，但臨放下電話時，記者還是忍不住問她：為什么要打這個電話?這已經是額外的工作了。她簡單地說：“你是我的客戶。”而且這時記者才知道，我們上午的交流，她已經立即與香港同事做了溝通。

那晚，她建議我不妨多參加高盛的活動，多接觸高盛的員工，了解真正的高盛。而這，也正是《中外管理》所期望的。

高盛作為一家全球著名金融集團，給記者的第一感覺，既沒有呼朋喚友的高調，也沒有拒人千里的冷傲，而是有著一種謹慎而又開放的淡淡氣息。

奇跡居然這么簡單

這位主管同時還任職高盛高華證券公司。高盛高華，是高盛集團為便于開拓中國內地市場而與北京高華證券有限責任公司成立的合資公司，從事投資銀行業務。作為中國為數極少的合資券商中的一員，高盛高華一直朦朧示人。事實上，雖然高盛所占股份只有33％，但高盛高華承接了高盛在中國內地的投行業務，也承接了高盛的氣質與文化。訪問高盛高華的中文網站，你就會對其頁面設計不可思議地簡約樸實，甚至神秘，留下深刻印象。

對于高盛，沒有人能忽略掉它在去年次貸風暴中全身而退的奇跡。對此，其全球CEO布蘭克芬前段時間來中國視察業務和對政府高層拜訪時曾談道：“第一，我們(對次級債券)減持得很徹底；第二，運氣好吧。”同樣簡約，同樣樸實，也同樣神秘。

但神秘的，也許未必都很復雜，至少高盛高華人對《中外管理》這樣認為。

高盛一位高管2007年10月30日寫給美國證券交易委員會的一封信被公之于眾。信中說：在2007年的大部分時間里，高盛利用衍生工具在抵押貸款市場上保持凈空頭部位。高盛還曾進一步透露：該公司在2007年一季度就十分關注次貸市場，并開始出售及做減值調整。2007年二季度停止大量推出按揭產品的同時，繼續對沖相關敞口。對此，“簡單地說，我們也許比在次貸市場運作的其他銀行更謹慎。”一位高盛高華員工對《中外管理》說。

“(次貸)市場當時很熱，已經讓人看不懂了。看不懂的東西，我們就不做。于是賣，對沖。”另一位高盛員工的表態更是直截了當。這聽起來讓人不可思議，全球最富盛名的頂級投行，在這樣一個世人皆醉唯我獨醒的“高瞻遠矚”背后，竟然恰恰是因為“看不懂”!有時候，大智慧、大手筆，往往反而是簡單樸實的。

出身美林、現供職摩根大通中國區主席的李小加，對此深諳明了。他在談論摩根大通收購“沒落貴族”貝爾斯登時風趣地說：那些最聰明的分析師們，其實就像證券大廳門口賣雞蛋的老太太一樣，每天在日常工作中也是你看看我的，我看看他的，猜猜今天怎么樣，明天怎么樣。如果在公司門口一兩個人抬頭凝望，所有那些平時看起來的“金融人精兒”也都會追隨觀望……“真的不是神!”

但畢竟在人精兒扎堆的金融界，高盛的次貸奇跡還是太扎眼了。非議必然接踵而來。

出身摩根斯坦利的獨立經濟學家謝國忠在面對《中外管理》時就毫不隱諱自己的疑慮：“高盛在‘次級貸”產品上也下注1000億美元，在沽空賣出上是否有違規行為，監管機構的調查是有必要的。”但花旗中國亞洲研究部總監沈明高，則向《中外管理》傳遞了另一個視角：不能用“陰謀論”解釋一切，那樣最容易，但卻是對市場不負責任的態度，那就沒必要再相信“市場經濟”了。

圍繞高盛在次貸危機中盆滿缽盈的是非之爭，我們暫且不論。但僅僅高盛傳遞出的“看不懂，不了解，就不做”的經營哲學，就很耐人尋味。它道出了風險控制最有效的方法——或許事情本就該這么簡單。但簡單的，卻往往最難。在暴利面前，有多少企業能因為“不懂”而止步呢?僅對次貸，金融市場里也并非高盛一家看到了風險，可面對風險另一面的誘惑，又為什么只有高盛有此定力，收兵戛然?

這就是我們走入高盛的理由，和價值。

縝密的監督機制

風險控制的定力，其實來自于日積月累的制度完善。在高盛看來，實行有效的風險管理，才能建立起公司的核心競爭力。

高盛CEO布蘭克芬就認為：高盛的成功，主要原因在于文化。

這位英雄CEO解釋道：高盛不僅堅持市價結算原則，還非常強調確保經常就風險問題與高級管理層溝通，更多關注潛在問題風險，挑戰“企業集團領袖就影響整個公司的風險作出獨立決策”的理念。高盛通過眾多管理委員會對風險做出全面評估，并建立了嚴格的問責制。

英國《金融時報》專欄作家約翰·普倫德認為：最重要的是，高盛將與業務經營人士相同的地位、名譽和回報，給予參與控制職能的人。該公司不斷將人力資本在風險控制與業務運作之間反復輪換。

而具體從其公司結構上看，高盛內部設有風險控制部、法律部、合規部以及分工明確的內部委員會。各部門的工作人員都是所在領域的專家，非常了解資本市場。誠如普倫德的觀察，高盛半數以上的內部委員會委員都曾在公司內部兩個或兩個以上的部門工作過。

但最真實、最動人的，往往還是來自基層的細節。因為細節，才是真實的文化。往往管理到細微之處，才漸漸培養起習慣，形成氣質，內化為本能。

《中外管理》在走入高盛高華時，就注意到了一個不同尋常的細節。

眾所周知，國內99％的企業安全保衛人員，或者是外聘，或者用轉業軍人，或者是公司“閑雜人員”。但高盛，一反“常規”。記者在接觸中獲知：高盛的保安，反而都是從各部門抽調優秀的專業人員來擔當!

高盛如此“大材小用”的理由是：只有他們才知道真正的危險在哪里!即便是要在辦公室里拆裝用具，也必須有保安人員在場。因為沒有足夠業務素養的保安，是看不出潛在的問題的。

高盛的憂患意識，由此可見一斑。

從實施上看，高盛各部門嚴格執行既定制度。比如投行內的“防火墻”制度，高盛對投行業務部員工和交易、研究部員工的工作交流，即便就在同一樓層，都有嚴格限制。

正如CEO布蘭克芬能將隨和與嚴厲有機融合一樣，高盛在嚴格監控的同時，也鼓勵業務部門和控制部門之間，上級和下級之間暢通交流。不管是重大決策或日常業務，高盛更愿意傾聽來自不同部門、不同背景員工的意見，這樣才能綜合、全面地考量。

雖然到目前為止，高盛在此輪次貸風波中的表現驕人，但記者能感到高盛員工絲毫不敢松懈，他們在不斷提醒自己：風險就是風險，其后果不容忽視。當年巴林銀行毀在那個小業務員手里，就是因為前臺業務與后臺監管脫節而釀成了大禍。在制度的執行中，高盛強調：即使搶不到生意，也不能干“傻事”。CEO布蘭克芬不斷強調的是：永遠不要一味樂觀!

在高盛高華工作多年的一位前董事總經理認為，高盛能堅持做到今天，有三點非常重要：第一，有嚴格的控制體系；第二，有堅決執行的有效措施；第三，強烈的憂患意識。

多元文化的“無限溝通”

“我們認為多元文化不是一種選擇，而是一條必行之路。”高盛業務原則第七條如是說。

不要以為這只是紙上談兵。一直以來，高盛都在積極推進多元文化的進程。高盛的員工不都是單一的金融背景，它同樣樂意招收文學、歷史、哲學、藝術等各類人才。這樣，可以使公司有廣泛而多層面的信息渠道。同一個信息，不同知識背景的人接收后，會做出不同的理解和分析，這對公司決策時規避風險，是很有幫助的。

在多元文化的組織中，溝通就變得尤為必要。但也許很多企業還沒有意識到，風險控制的一項軟實力，就是公司內部的“無限溝通”。高盛認為這是一種團隊精神，它的核心價值觀是：謙虛謹慎。因為你根本不知道“自己不知道什么”，于是大家需要溝通、再溝通，也才能于點滴之處防范、再防范。在高盛，每個人都要隨時隨地把自己的工作進展或者獲得的信息與相關人員溝通，比如記者那個深夜電話之前。

高盛在華合資伙伴、北京高華證券有限責任公司CEO章星對《中外管理》說：“高盛文化很看重員工的溝通協作。當你需要幫助時，信息一發出去，一兩個小時內就會收到來自全球的回復郵件。因此你也要懂得隨時隨地幫助別人，否則你就很難在這個團隊里呆下去。在這里，我們不說‘我’，說‘我們’。”高盛的業務準則中也表明：在不斷鼓勵個人創意的同時，我們認為團隊合作往往能帶來最理想的效果。

具有獨創性的是，高盛內部還有一種交流溝通渠道，叫“Mentor”，就是輔導員“一幫一”的自由組合。每位員工都可以根據自己的需要尋找輔導員，只要你認為對方在某方面比你優秀，或者你很需要他在某一方面給予你職業和成長輔導。一旦你征得對方同意，對方就要對自己的承諾負責，通過各種方式幫助你。無論他在哪個國家，也無論他是上級、同事還是下級，這種幫助可以是工作上的問題，也可以是與工作相關的生活問題。這種形式不受強制安排和業績考核限制，完全是自愿的，因此它對員工的成長進步和緩解工作壓力幫助很大。

接觸高盛的半個月里，記者參加了他們的兩次慈善活動。高盛每年從4月到7月會在公司所在地精心安排各種社區志愿者服務活動，同樣是自愿參加。這也是幫助員工在緊張的工作之余舒緩精神，加強相互交流方式。

139年的文化種子

在投資銀行這個圈里工作，要求每一個人都非常優秀，你要足夠聰明。

剛進高盛的大學生，在一線崗位上工作兩三年后如果得不到升職，就必須離開高盛去學習深造。

自然每個人都希望自己更優秀，而高盛員工的終極追求目標，就是能成為高盛的“合伙人”。這非常不容易。如今高盛在全球的3萬員工中，合伙人只有大約300人。但是，每個人擁有的機會是平等的。有的人畢業后進入高盛拼搏十幾年，三十多歲時就成為了合伙人。由此帶來的不菲收入自不必說，往往也身兼要職。但更重要的是，這意味著你在這個行業里面是最優秀的一份子。來之不易，高盛人自然倍加珍惜，視如皇冠明珠。

“合伙人制”是高盛最古老的經營體制，也是它至今有別于同業公司的組織特點。

因為，它是全球投行中最后一個上市，卻被堅持保存下來的文化種子。英國《金融時報》評論說：“這是人們發明的最好的風險控制機制之一。”合伙人制要求對共同利益進行高度的互相監督。高盛的合伙人制與這家1869年由猶太人創立的公司同齡，在后來的發展進程中又逐漸演變為三個家族并不斷吸納精英成員加入的公司靈魂機構。猶太人的商業開放思想和草根起家的命運，使這個組織的抱團意識強烈。

盡管高盛后來有著各種各樣的組織架構，但是合伙人制在高盛發展歷史中一直扮演著最高仲裁者的角色。由于它，高盛在面對重大問題或挫折時總是行事謹慎、穩健從容，因為合伙人對公司承擔的，是無限責任……更奇特的是，即便高盛最終在1999年上市，也沒有丟棄合伙人制，而依然將它作為最有效的激勵機制和文化傳承載體。

于是，高盛歷代的領導人都會說著幾乎同樣苦口婆心的話：“對過度行為要保持警惕。沒有人能告訴你什么是過度以及它何時出現，因為每次它都有不同的面孔。”即便在風光無限的2007年11月，其CEO布蘭克芬還在一次投資者討論會上表示：高盛要為“各種錯誤承擔應有的責任”。在證券業這樣一個動蕩的行業，“任何人都有走背運的時候”。

而2008年，對高盛的考驗也許比2007年更大……

高盛高華在北京的辦公地點，就在金融街英藍國際金融大廈里。這座大廈的中庭有一張巨幅壁畫——《今夜無人入睡》。它是由著名畫家陳逸飛主持創作的，寓意是：“我能贏”。或許，這幅唯美的藝術作品正是這個行業的一種寫照。誰能掉以輕心呢?也許，今夜無人入睡……絕不應只是高盛。