中國營銷：歷史照亮未來

30年中國營銷論戰

中國營銷演進的30年，是本土實踐與西方理論不斷融合、碰撞的30年，期間各種認識與理念的爭論不僅反映了營銷在中國企業逐步深化的過程，也大大拓展了人們對中國市場與營銷的理解，而中國營銷也在爭論與實踐的交互中確立了自己獨特的價值和地位。站在今天，執筆曾經發生的重要營銷“論戰”，劉春雄、戴鑫兩位研究者指出，梳理、反思這些發展過程中的爭論并與實踐相參照，可以幫助我們從歷史的歸納中推演未來的發展思路，為我們在面臨新的選擇時提供思考方法的借鑒。

論戰1：做品牌還是做銷量

中國營銷界曾經形成一個特別的現象：談營銷不談品牌似乎就缺乏品位，談品牌不談品牌文化似乎就缺乏文化。在“世界品牌500強”、“世界品牌100強”的光環下，“做品牌還是做銷量”成為一場不對稱的論戰，因為大多數的專家、媒體和部分成功的企業家是品牌論的絕對擁躉。

然而，世界上沒有簡單的道理。麥肯錫的一項調查表明：65％的受訪者表示，他們通常會拎著不是原先計劃購買的品牌產品離開商店；平均每三位打算購買名牌產品的消費者中，僅有一位目前實際使用該品牌。人們發現，世界知名品牌中，破產、被出售的現象屢見不鮮；人們也發現，品牌雖然有“溢價”卻不一定有“溢利”，高價品牌并不一定賺錢。

于是，一批本土營銷專家提出了“不做品牌做銷量”、“品牌不能當飯吃”的觀點，認為“只有強大的銷量才能支撐強大的品牌”，“沒有銷量，一切免談”，“銷量是水，品牌是船，水漲才能船高”，并進一步提出“以銷量破解強大品牌，以銷量托起強大品牌”的品牌路徑。這些另類觀點受到部分本土企業的追捧。 對品牌的進一步研究揭示，“國家品牌——產業品牌——區域品牌——企業品牌——個人品牌”構成了一個復雜的品牌鏈，每一級品牌之間緊密關聯。《世界品牌500強》中美國占49％，進入《世界品牌500強》的28個國家中歐洲占14個，說明沒有強大的國家品牌支撐就沒有企業品牌的崛起。日本、韓國企業進入國際市場，都走過了一個“先做銷量，再做品牌”的歷程。 對品牌的過分神化，曾經讓不少企業走入誤區。即使成為世界知名品牌，同樣還要經受市場生死的考驗，品牌不是萬能的“護身符”。

論戰2：渠道驅動還是品牌驅動

審視跨國公司，幾乎都是品牌驅動型企業，這也正是它們的優勢所在。很多研究者在總結世界優秀企業的成功時，往往會得出這樣一個結論：“‘品牌經濟’時代已經到來，而中國企業還沒有一家可以稱得上是真正意義上成功的品牌?！边@使得很多中國企業對剛剛建立的渠道優勢產生懷疑，進而在“品牌知名度”與“渠道成熟度”的選擇上猶疑難決。

對中外企業實踐及理論均有著深入研究的陳春花教授在談到這個問題時曾指出：“我們常見的錯誤之一，是把品牌當做‘資源’。品牌不是資源，品牌是一個結果，千萬不能說因為我有品牌，就可以做任何事情。錯誤之二，是把品牌當作‘目標’。品牌也不是目標，仍然是一個結果，企業的目標是基于產品、服務、交貨基礎上的持續獲利能力?！薄爱斘覀冴P注某個已經知名的品牌時，常常只能看到品牌本身在市場中產生的作用，卻忽略了在品牌還沒有建立時是什么讓產品進入消費者心中的，也忽略了即便品牌知名之后維系品牌的基石是什么?！?/p>

在發達國家，渠道已經發展成為企業無法控制的公共資源，因此跨國公司在發達國家的營銷已經演變成“IP營銷”，即產品(品牌)營銷，企業所能做的營銷工作只有消費者研究和品牌營銷。而在中國市場，渠道的發展還遠未如此成熟。渠道驅動還是品牌驅動實際并不是對錯之爭，中國目前出現的一種獨特現象——中心城市是品牌驅動，低線市場是渠道驅動——更明白地說明了問題的實質。在中心城市，已經成為公共資源的大賣場(連鎖商業)占據主流渠道，在消費者自選購物的情況下，品牌的作用就顯現出來；在低線市場，凌亂的、多元的渠道還沒有成為公共資源，誰開發、管理得好誰就擁有渠道，同時低線市場仍然存在的“三尺柜臺”使商家的推薦更加重要，品牌的影響力大大下降。

所以，在中國“二元結構”的市場中，渠道驅動和品牌驅動同時存在，關鍵在于驅動的環境是什么。

論戰3：渠道自主還是渠道協同

2002年5月，樂華彩電發動渠道變革，“砍掉分公司，實行代理制”。當時測算，渠道變革成功至少可以給樂華彩電節約近7個百分點的成本，遺憾的是企業自身積重難返，變革反倒加速了衰落。此事倍受業內關注，引出了“渠道扁平化如何做”的大討論。1995年以前，中國家電企業多數采取經銷商代理制，1995年TCL等企業開始了自主銷售渠道的建設，至2000年中國家電企業基本上都建立了自己的銷售網絡。但自營渠道到一定程度，出現了人員臃腫、費用巨大等問題，再次逼迫企業進行渠道扁平化和瘦身變革。

對渠道掌控的爭奪在廠商沖突中表現得更為直接，典型的有兩類：第一類是超級終端對于廠家的店大欺客，如2003年家樂福的進場費導致上海炒貨行業聯合抵制事件，2004年國美私自將格力空調降價促銷導致格力退出國美；第二類是強勢廠家對于經銷商的客大欺店，如2005年寶潔與眾多經銷商的“美國式離婚”，大范圍調整各地區分銷商。

營銷渠道經歷的變革，反映了在中國特色市場環境下，廠商對于營銷網絡掌控方式的變化，其最終目的是節省中間費用，提高市場響應速度，提高產品到達終端的效率。這方面的論戰和實踐中的摩擦，引發了各類企業對自身渠道管理模式的探索，乃至政府相關政策的出臺。如格力始終堅持自身模式掌控終端，而寶潔則進入深度分銷和大客戶銷售階段，分銷商淪落為配送商、融資商的配角。廠商關系之爭，究其根本是廠商利益的博弈，也是雙方對消費者主導權的爭奪。

論戰4：打價格戰還是打價值戰

在中國營銷界有一個獨特現象：價格戰與價值戰總是對立出現，打價值戰的企業總是過分張揚，而打價格戰的企業大多三緘其口。

長虹通過價格戰打成了“虧損的行業老大”，價格戰論者似乎從此無話可說。而后，沃爾瑪卻給價格戰提供了反證，雙匯不僅打贏了價格戰更打出了利潤，讓我們不得不重新思考價格戰。

人們發現，價格戰是產業集中過程中的必然現象，這樣的價格戰在發達國家早就打過；價格戰可能是黔驢技窮后無奈的價格騷擾，也可能是將所有競爭優勢集中到一點匯聚的總成本領先，價格戰不僅能夠打垮對手，而且有可能打出利潤，因為價格戰可以“規模分擔成本，結構產生利潤”；而且，價格戰也是追趕型國家崛起的必由之路，日本、韓國都曾走過這條道路。

人們還發現，價格戰與價值戰可以相融。雙匯價格戰的背后是“農業一飼料一養殖一屠宰一肉制品加工一肉制品連鎖商業”的產業鏈，其本質是價值戰；格蘭仕價格戰的背后是對世界資源的集中整合，其本質還是價值戰。海爾是價值戰的代表性企業，但在其“概念產品一明星產品一主推產品一防火墻產品”的產品結構中，“概念產品”和“明星產品”打的是價值戰，“主推產品”和“防火墻產品”打的則是價格戰。

論戰5：專業化還是多元化

20世紀80年代末和90年代初，很少有企業不做多元化，而且多元化很容易存活，因為當時幾乎所有行業都處于幼稚期，進入門檻極低。對多元化的專業思考始于海爾張瑞敏的一句“東方亮了再亮西方”，這是GE前CEO韋爾奇“數一數二戰略”的另一種說法。本著這種理念，海爾的多元化取得了成功。

到了20世紀90年代末，專業化占據了主流聲音，因為多數企業的多元化并不成功，成功者反而是專業化的企業。此時，不少專家和企業提出了“同心多元化”的概念，這是對專業化與多元化的一個折中。

2000年前后，一些中國企業通過專業化成為行業巨頭甚至世界巨頭后，開始遭遇企業成長的天花板：一方面行業進入成熟期，缺乏新增市場容量；另一方面已經實現產業集中，行業寡頭已經形成，無法通過“消滅對手”獲得發展。而他們面臨的處境是，即使在專業領域做成了世界老大，也仍然不過是個“小企業”。此時，問題已經不再是“是否應該多元化”，而變成了“必須多元化”和“如何多元化”。那些已到達行業天花板的企業要繼續發展，只有兩條路可走——國際化和多元化。多元化已經成為企業發展的必然。

多元化成功的捷徑是直接收購一個成熟企業，但這顯然不是中國企業的強項。如果“從零開始”，成功企業的經驗是，多元化成功的關鍵在于“找到產業顛覆的拐點”，從而“讓對手的規模優勢變成規模包袱”。

然而當一些企業的多元化取得了初步成功時，人們再次發現了新的問題：即使多元化成功，似乎也無法帶領企業再次騰飛。因為他們的多元化都是終端產品的多元化，多元的產業之間無法形成價值鏈，而三星、索尼、飛利浦等，則是價值鏈上的多元化。

論戰6：要市場份額還是要利潤

2000年前，中國企業幾乎都是銷量導向的企業，或者說是市場份額導向的企業。一個典型的現象是，對業務員的考核普遍是銷量。在當時所處的規模經濟階段，規模就是利潤，必然產生市場份額導向的營銷目標。

隨著市場份額擴大，企業發現市場份額的價值越來越低，因為主要對手的市場份額也在擴大，市場份額的擴大帶來盈虧平衡點的上升，并且競爭從“混沌狀態”進入“對抗性狀態”。于是，營銷界開始質疑：不能帶來利潤的市場份額有價值嗎?企業甚至出現了市場份額與利潤“不可兼得”的論調。

利潤從哪里來?有人認為是品牌，因為品牌能產生“溢價”。但是，“溢價”并不等于“溢利”，看看世界知名的跨國公司，他們的平均利潤率真的很高嗎?

(《發現利潤區》這本書，有助于我們澄清對市場份額和利潤的認知：第一，市場份額不等于利潤，但卻是利潤的基礎和前提，沒有市場份額肯定沒有利潤；第二，利潤是業務模式設計的結果，例如可口可樂的瓶裝飲料銷量很大卻不賺錢，而它的餐飲渠道卻很賺錢，索尼PS不賺錢但游戲軟件很賺錢，這些都是業務模式設計的結果。

論戰7：關注競爭對手還是關注消費者

營銷就是消費者導向，當然應該關注消費者。可是站在這個論戰另一方的，是多數中國企業的實踐，因為他們最關注的是競爭對手。

營銷就是博弈，當然要關注對手，否則眼前的市場可能翻盤。關注對手的結果是營銷的同質化，只要對手有風吹草動，一定會及時跟進。長虹前兩次降價時TCL和康佳沒有跟進，讓長虹占了很大便宜；長虹第三次降價時，TCL跟進的降價力度比長虹還大，讓對手措手不及；第四次降價，就是TCL主動挑起了。即使跨國公司也不能對競爭對手的行動無動于衷。絲寶曾在“終端制勝”指導思想下通過“終端整體包裝”、“終端有效攔截”、“終端立體促銷”等一系列策略，5年間使舒蕾年銷售額超越10億元，擊敗寶潔海飛絲奪得市場份額第二，成為中國營銷經典案例，并引發了本土企業對終端攔截的追隨乃至其后終端促銷同質化；而當寶潔的市場份額下降時，只有放下矜持以更大的力度做終端反攔截。

有時，關注對手就是關注消費者：當一個企業無力對消費者系統研究時，跟進對手可能就是關注消費者。關注消費者是長線工作，消費者研究的專業性很強，跨國公司通常委托專業公司進行，并且建立了系統的消費者分析數據和分析模式。本土企業還做不到系統研究消費者，不是沒有愿望，而是沒有能力，本土企業消費者研究的“絕招”，就是直接下市場找感覺，就是關注競爭對手。

關注對手與關注消費者其實并不是一對矛盾。從短期看，一定要關注對手，粘住對手；從長期看，一定要研究消費者。因為營銷的原點就是消費者的需求，當營銷無法突破時，最好的辦法就是回歸原點。

論戰8：先做大還是先做強

自從《福布斯》“世界500強”排行榜進入中國，無數中國企業家發出豪言要進入“世界500強”，然而“立誓者”至今沒有一家如愿。即使目前已經進入“世界500強”的中國企業，也因為其壟斷性而不受關注。

后來，人們發現“500強”其實是“500大”，因為它完全是按照營業規模排序的。進一步的研究更發現，每年“500強”都有10％～20％的企業從排行榜上消失，每隔10年就有1/3的企業從地球上消失，大企業并不保險。

于是，“做大不如做強”、“只有做強才能做大”的觀點開始受到很多人追捧。然而，這種觀點很快也受到事實的無情打擊。2001年，曾經排名“世界500強”第七位、屢次獲得美國最佳創新企業獎的安然驚爆假賬丑聞并在短期內迅速解體；2002年，美國第二大通訊公司世通公司驚爆假賬丑聞；暢銷書《追求卓越》研究的一批世界杰出企業，僅僅兩年后就有部分企業“泯然眾人矣”，5年后更有2/3的企業從產業領袖的高位跌下。

《基業長青》的出現似乎終止了“做大還是做強”的爭論，它總結了擁有40年歷史以上的企業，試圖尋找長壽企業的基因。然而，《創造性破壞》一書的作者卻認為，《基業長青》認定的模范企業的成功，很大程度源于其所在產業的表現而非企業本身。

既然做大做強都不能確保無慮，那么長壽企業的秘密是什么呢?1968年，美國未來學家托夫勒在給當時的通訊巨頭ATT的一份報告中已經給出了答案——適應能力。環境永遠在變，環境的變化能夠使優勢企業的“規模優勢”變成“規模包袱”，而只有適應能力是永恒的生存能力。

論戰9：創立自主品牌還是參與國際分工

2005年圍繞中國汽車工業發展發生的“龍何之爭”，是這個論戰主題的典型代表。

中國WTO談判的主帥龍永圖認為，汽車產業是一個國際化的產業，在中國本土生產的汽車，如果其中許多核心零部件和核心技術是在中國開發、使用的，它叫什么品牌就不重要了，關鍵是在高起點的基礎上參與全球化的合作和競爭。如果全球競爭到最后的五六家大型汽車制造商都能在中國落戶，就是中國汽車產業的勝利，而不一定要獨資搞一個中國自己的品牌。要以全球化的視野看待這個問題，講求實質內容而不是名稱。

針對龍永圖的觀點，中國資深汽車工業專家何光遠則表示，把有自主知識產權的品牌發展起來，中國才能得到更好的利益。目前在合資企業中，我們在產品問題上基本沒有發言權的狀況不是我們的目標。沒有自己的品牌，在世界經濟中就沒有地位。

其實，這樣的論戰在很多行業都發生過。這其實反映了中國企業融入國際市場的困局：是融入國際大分工并成為國際分工鏈上的一環，還是全面掌握國際分工的主導權?中國企業到底應該在大視野里面做小局，還是在小局里面做大視野?有媒體報道，國際汽車巨頭對奇瑞這樣的新興品牌高度警惕，他們認為豐田的崛起就是防范不夠所致，害怕奇瑞成為第二個豐田。

論戰10：“中國制造”還是“中國創造”

中國改革開放適逢世界經濟一體化加速，全球分工合作深化，產業重新布局。中國企業抓住這一歷史契機，憑借大量廉價勞動力的成本優勢殺人國際市場，吸引了更多的制造環節被放到中國，更多的技術和資本也被帶向中國，中國迅速成為無國界世界里舉足輕重的一員。

而當“中國制造”被放大為“世界工廠”時，卻引來了一片質疑聲。中國企業參與全球競爭慣用的“撒手锏”如廉價勞動力、低成本制造、規模效應等是否依然有效?“7億條褲子換回一架飛機”是否值得? 因此，有人提出要用“中國創造”替代“中國制造”。

歐洲工商管理學院曾鳴教授針對于此，提出支撐“中國制造”的并非僅是廉價勞動力，而是“成本創新”。成本創新有兩個層面的含義：其一，企業通過創新而不是簡單的低成本要素進一步降低成本；其二，企業創造性應用種種方法以低成本的方式實現創新，從而帶來性價比的大幅提升，創造全球競爭優勢，即“以低成本的方式進行技術創新，以技術創新的方式降低成本”。成本創新融合了創新、成本、技術、營銷等諸多戰略的優點，“提供給全球消費者的經濟價值方程式已經被中國競爭者以成本創新的方式改寫。被‘中國制造’寵壞了的全球消費者把性價比的重要性提到了前所未有的高度?！币簿褪钦f，中國的低價格戰略已徹底顛覆了全球競爭格局，中國曾經一度是這種被改變后的規則的受益者和制定者。中國應當繼續實施價格戰略，加快成本創新，這是由中國國情和現狀決定的。

“中國制造”與“中國創造”的辯證關系是，以規?；摹爸袊圃臁蓖衅稹爸袊鴦撛臁?，以“中國創造”強化“中國制造”的競爭優勢。在相當長的時間內，“中國制造”仍然是中國獨有的競爭優勢，而只要“中國制造”達到一定規模，必然有實力托起“中國創造”，因為“中國創造”既需要實力也需要長期認同。同時，“中國創造”也一定有一個共同的指向，即強化“中國制造”在世界的競爭力。如此看來，“中國制造”本身就帶有“中國創造”的味道，即對廉價資源的“創造性使用”。正因為如此，“中國制造”才難以復制。

論戰11：本土營銷模式還是跨國公司營銷模式

中國企業在自我發展中始終伴隨著懷疑和批評，而中國企業在引進西方模式和理論中屢經波折。1997年初，北京王府井百貨聘請麥肯錫做戰略咨詢，之后因認為麥肯錫方案不適合自己而中止合作；1998年，實達電腦聘請麥肯錫設計實施營銷體系再造，但在學習和推行新體系過程中公司銷售業績一路下滑，只得放棄新的營銷體系；1998年、2000年樂百氏和康佳也先后邀請麥肯錫進行類似咨詢項目，結果都無疾而終，2000年3月，著名營銷咨詢專家屈云波空降科龍擔任營銷副總裁，引入西方前沿的整合營銷傳播理論，期望“把一個生產導向的家電巨頭，改造成營銷導向的現代企業”，后來由于公司內外種種原因使變革陷入困局。

一系列事件對于中國企業界震動巨大，業內對于國際咨詢公司所引入的營銷管理模式和西方營銷理論開始持懷疑態度，逐漸改變了對跨國公司營銷模式的盲目崇拜，探索中國自己的營銷模式成為共識。實踐也表明，西方營銷理論需要結合中國國情才能發揮應有的作用，即便是跨國公司，其本土化做得越好，在中國市場的競爭優勢也就越明顯。

中國企業一直在堅持和豐富中國式營銷，但中國式營銷卻缺乏總結和體系構建。因此，2007年底《銷售與市場》主辦的“2007營銷盛典”上，一篇《對中國式營銷的傲慢與偏見》引起了廣泛關注和討論。而2007年出版的《世界是新的》一書，以其新興市場國家的研究視角提出的觀點，也極大地支持了中國式營銷。中國式營銷一直有兩股力量，一股力量是跨國公司的中國本土化努力，另一股力量是中國企業向跨國公司的努力學習。從這個角度說，也許沒有本土模式和跨國模式之爭，只要在中國這片市場上，所有問題都是中國式的。

論戰12：做黑馬“標王”還是隱形潛行

中國有許多“黑馬”式的企業，而“黑馬”的產生總與央視“標王”有關?？赘?、秦池、愛多等“標王”的衰落，讓人們對“黑馬”生疑，然而隨著娃哈哈、統一潤滑油、中國移動、寶潔等理性企業加入“標王”并坐穩行業交椅，人們對“黑馬”又有了新的認知。

“標王”的存在，特別是跨國公司從對“標王”的排斥到加入“標王”競爭，說明中國市場的獨特性和央視的獨特地位得到廣泛認同。在中國這樣一個消費高度同質化、對媒體信息認知度奇高的市場環境里，通過央視廣告迅速啟動全國市場成為一種成本最低的營銷方式。同時，營銷界對央視廣告作用從迷信到理性的認識發展，也表明在中國市場單純迷信某一媒體及迷信廣告運作的時代已經過去。

中國也有一批隱形潛行的企業，如雙匯、雨潤、思念、白象等。這些從事快消品的企業應該懂得借助媒體傳播，但是卻表現得異常低調，不僅不事炒作，而且盡可能回避媒體。總體來說，這些企業的運營狀態比那些高調的企業平穩、安全得多。

每一個“標王”的產生都帶來爭論，對“標王”的看重表明中國市場存在快速崛起的機遇，但如何在抓住機遇的同時確保安全與穩定，則是中國企業容易忽視的一面。

論戰13：要營銷英雄還是要英雄企業

大多數中國企業對業務員的職責定位曾是“六大員”或“八大員”，即市場調研員、客戶開發員、鋪貨員、促銷員、管理員、創新員，集所有銷售職能于一身。當市場成熟度不高時，“提成制”的激勵確實大大激發了業務員的能力；當企業的廣告拉動足夠強時，普通業務員也確實能夠簡單完成上述眾多職能。于是，很多中國企業的競爭就變成了業務員的競爭，誰能通過大浪淘沙的方式篩選一批營銷英雄，誰就能夠占領市場。

然而，一篇署名博鋒的文章《由著名推銷員失業引起的話題》引發了爭論。營銷專家金煥民提出了“一個營銷英雄輩出的企業是注定要完蛋的”觀點，并賦予營銷英雄新的內涵：“作為英雄，要么因為你的存在而英雄輩出，要么因為你的存在，營銷組織能夠化平庸為神奇?！薄朵N售與市場》組織的專題文章《后業務員時代》進一步提出，“告別業務員時代”，業務員必須以自己的專業優勢協助集體達成目標；“讓平凡的人做出不平凡的業績”，企業必須搭建起科學、有效的業務平臺，開展組織與系統建設。

中國企業看到了營銷英雄的局限。營銷英雄或許能夠讓企業“從無到有”，卻無法使企業“從小到大”。真正的英雄應該是企業組織系統，組織系統應該能夠“讓平凡的人做出不平凡的業績”。暢銷書《基業長青》中有這樣的描述：在1787年美國立憲會議上，最重要的問題不是“誰應該當總統，誰應該領導我們，誰是我們中間最聰明的人”，美國先賢們致力思考的問題是，“我們能夠創造出什么樣的程序，使國家在我們身后仍然能夠擁有很多優秀的總統?我們希望建立哪一種長治久安的國家?要靠什么來建國?國家應該如何運作?我們應該制定什么指導方針和機制，以便創造我們國家的夢想?”

人才分為兩種：一種人才與企業沒有關系，到哪里都是“能人”；另一種人才的能力依賴于企業“平臺”，有好的平臺就是優秀的人，沒有平臺就是普通人。因此，人才其實反應了企業的組織能力。優秀企業的特點是，誰來都能用，誰走都不怕。

論戰14：是員工缺乏執行力還是管理者缺乏控制力

當《把信送給加西亞》、《自動自發》、《沒有任何借口》這些暢銷書紅遍中國時，“執行力”也成為中國企業使用頻率最高的詞匯之一。中國企業的管理者終于找到了“救命稻草”——執行力，很多老板終于“找到”了企業做不好的原因——員工執行力不夠。于是，企業界出現了“執行力”的狂熱。

然而，執行力的狂熱并沒有帶來執行力，反而是對執行力的過分依賴傷害了企業的執行力。中國企業首先缺乏的是“組織執行力”而不是“員工執行力”，但是，管理者卻拿著手電筒“只照別人不照自己”，營銷專家張春江稱之為“執行力的童話”。

多數企業的營銷執行力是建立在“只要結果，不管過程”基礎上的。目標分解后，似乎剩下的就是執行力了。

真正的執行力需要三個要素：一是執行什么——將“銷量目標”分解成“工作目標”，執行的是工作而不是銷量；二是如何執行——建立相應的流程，將工作過程流程化；三是未執行怎么辦——建立反饋及控制體系。如此看來，組織執行力就是管理力、控制力；員工執行力就是在組織控制力之下的自律力。

營銷論戰的反思

回過頭來再看曾經的營銷論戰，可以發現一些我們成長中的幼稚，一些曾經堅持的論戰原來經不起時間的檢驗，一些沒有解決的論戰時間給了我們答案。但是，未來我們仍然不能避免面對新的營銷論戰，因此，反思曾經的論戰，可以為未來提供思考的借鑒。

營銷論戰通常是目標與路徑之爭?！白銎放七€是做銷量?”其實，做品牌是目標，做銷量是路徑，做銷量正是為了做品牌；“自主創新還是參與國際分工?”其實，參與國際分工正是為了更好地自主創新；“打價格戰還是打價值戰?”其實，打價格戰正是為了給打價值戰奠定基礎。路徑不可超越，否則目標越是高遠就越是不可能實現。

訴諸“崇高”的一方，在論戰初期很容易占領制高點。因為追求“崇高”是人們的理想，當公眾的情緒被“崇高”煽動起來時，感性通常會壓倒理性。做品牌、價值戰、自主創新都是“崇高”的目標，公眾很容易被“崇高”的目標所感染，但企業家是現實的，企業面臨的困境經常是，目標過于遠大，企業力不從心。所以，當論戰塵埃落定時，通常是理性戰勝感性。

論戰的命題可能都是偽命題，因為最終的結局一定不是非此即彼的“二選一”。論戰通常會得出超越命題之外的結論，比如我們發現“做大”與“做強”可能都不能挽救自己的命運，快速適應環境變化的“達爾文主義”才是企業最重要的能力。

每次論戰的終結，會發現有更大的問題等在前面。企業規模做大了，卻發現“規模不經濟”，于是覺得品牌比規模更重要；品牌做起來了，卻發現品牌只有“溢價”沒有“溢利”，必須尋找新的盈利模式。企業每解決一個問題，就會有更多、更大的問題等著自己。

中國營銷思辨

中國企業在學習和創造的過程中，有收獲的喜悅，更不乏試錯的沉痛，也許“大人”更怕跌跟頭，跨過了而立之年的中國企業更需要思想的成熟。營銷的價值在于實踐，而思辨可以幫助我們校正實踐的方向。2007年末“中國營銷盛典”上關于中國式營銷的爭論，是中國兩種主要營銷思想的一次碰撞。這個公開的正面碰撞發生在今天，是中國經濟和企業發展的時勢使然，而它所引發的他人的和自己的思考，可以讓我們看清楚一些未來的道路。

思辨1：中國營銷的方法論缺陷

科特勒咨詢集團和圣時訓咨詢公司的高級顧問孫路弘先生，對中國本土企業和西方企業都曾有廣泛觀察和研究，他在談到中國營銷的問題時，指出了中國營銷在當前背景下對企業的特殊意義——

從歷史的視角來看，中國營銷已經贏得了穩定的歷史地位。對于從工業化開始的19世紀到完整地推出4P結構性營銷組合理論，美國這個商業社會用了80年，中國從計劃經濟到市場經濟的轉型過程迫使中國企業用了30年。

盡管目前中國企業營銷決策、營銷規劃、營銷執行等各種表現仍然比較幼稚，也因此存在大量的營銷戰略決策失誤、營銷手段應用失誤以及缺乏決策依據和決策方法等營銷能力上的缺陷，但是不能因此就否定中國企業營銷水平的極大提高，也不能否定今天的一切必然成為明天的堅實基礎。只要中國的企業家們愿意經常總結經驗教訓——雖然這是一種昂貴的學習方式——但是也會持續取得進步，造就美好的明天。

同時，中國營銷無論是從企業的實戰，還是從學術理論的水平來說，都是被世界所關注的。中國在消費者總量上越來越成為世界的主戰場，美國的企業如果還沒有在中國開設業務就不會得到華爾街的青睞。中國市場上演的是各種營銷演出——西洋的、民族的、混合的——即使歐美企業也在從失敗中吸取教訓，盡管他們具備各種熟練的決策方式、系統和理論，但是他們在透徹理解中國文化、中國特點以及中國消費者上仍然交了不少學費。因此，中國營銷已經在中國的主場上演著世界水平的戰爭，中國市場上的營銷目前是世界上最復雜、層次最多的，農業文明、工業文明和信息化文明混合構成的復調式消費市場，成為營銷最前沿的陣地，這樣來看，中國企業的營銷應該有更快的成長、更快的升級和更精彩的表現。

在一個市場經濟環境中，沒有營銷就沒有市場，企業的所有戰略幾乎就等于營銷戰略，企業的生存幾乎都是以營銷帶動的，以營銷為核心支撐基礎的。沒有成功的電話營銷，就不會有阿里巴巴“誠信通”產品的成功；沒有成功的顧問式直銷隊伍，就不會有“中國供應商產品”這個網絡產品的成功；沒有對消費者口味的分析，就不會有樂百氏脈動產品的成功。同樣，沒有對中國消費者的透徹理解，就不會有英特爾在中國的成功，也不會有其世界的成功；而AMD如果沒有在中國這個主場與英特爾較量，也就不會有在世界上翻身的機會。

中國市場中的任何營銷思路、方法、表現，都可以決定中國企業的發展命運，同樣也決定著西方企業在世界范圍的命運。因此，中國市場上的營銷無論對外資企業還是本土企業，都有牽一發而動全身的敏感，對企業的作用應該是至關重要的。

在這樣的大背景下，中國營銷的方法論就成為必須重視的問題。營銷方法論是核心的、決定企業營銷戰略和戰術的最根本的東西。外資企業在中國市場的營銷，依靠的是系統、科學、嚴謹的方法論，是理性的、冷靜的，雖然也會有失誤，但總體上失誤在減少，他們越來越熟練，對中國市場的推進步驟、力度越來越爐火純青。比如寶潔對中國農村市場有預謀、有計劃、有步驟、有組織的成功推進，諾基亞在中國二、三級市場的強有力控制。中國企業的營銷大多依靠的是激情、藝術、點子和計謀，是感性的、沖動的，雖然也可能成功，但是機會越來越小，對市場的掌控越來越沒有底，對營銷也越來越沒有信心。

營銷方法論具體表現在營銷決策的三個關鍵方面：一是決策依靠的信息，包括信息來源、信息驗證、信息分析方式和信息處理方式，二是決策依靠的思考方法，主要是演繹還是歸納；三是對營銷結果的監控和測量，涉及營銷目標的清晰量化界定，從而可以界定監控和測量的標的并調整營銷決策的內容，通過不斷的監控修正和優化營銷決策等系列性營銷方法、手段。這種系統的營銷架構，在IT領域惠普有，微軟有；在工業品領域英格索蘭有，ABB有，施耐德有；在耐用消費品領域西門子有，索尼有；在快銷品領域可口可樂有，寶潔有；在汽車領域豐田有，日產有，奔馳有。然而目前的中國企業，誰能舉出幾個例子?

由此可以得到一個結論：目前中國企業的營銷方法論還存在嚴重的問題，制約著中國企業發展的速度和發展的方向。

思辨2：“中國式營銷”的全球化意義

“30年來，我們不斷陷入到消化引進與自主創新、國際性與本土化、經典營銷理論與中國式道路孰是孰非的爭論中，實際上，它們本來就是一個問題的兩個方面，是你中有我、我中有你的一個整體。幾乎所有在中國市場存在超過10年的跨國公司，都會把自己描述成一家已經‘本土化’了的公司?！弊鳛樵诳鐕局谐砷L起來的中國營銷人，博世一西門子家電集團中國區銷售總監郭立新，對“中國式營銷”有不同角度的思考，他就此提出了三個追問——

有沒有“中國式營銷”

中國企業在經濟高速發展的大背景下表現出的以下特征，或許是“中國式營銷”話題的源頭所在：

其一，模仿為先。這是與經典營銷理論中的“產品”要素相關的。引進與模仿可以說是中國企業相當長一段時間的生存方式，在一個與主流市場存在較大時空差異的市場環境中，這是一個最為經濟有效的策略。

其二，以速度和節儉為本的成本觀。高速發展的中國企業具有動態的成本觀，并且通過兩種基本途徑創造了其他國家難以企及的成本優勢：一種途徑是在短缺經濟條件下形成的節儉習慣。中國絕大多數第一代、第二代企業家，對于財富的渴望是迫切的，對于自身的消費則是節儉的，這種意識進而影響到員工乃至整個社會，正是創造欲和消費節儉之間的巨大落差形成了中國企業無法度量的“成本優勢”。另一種途徑，就是通過不斷的發展消化企業擴張過程中的成本。這種動態的成本觀增強了企業成本的彈性，而彈性成本又進一步強化了企業基于成本的價格競爭力。“中國式營銷”中的中國價格，是對“發展是硬道理”的生動注解。

其三，超越專業本位的全局意識。無論是中國市場還是中國企業，內部的專業化分工水平都還不高，從一般意義上講這是我們參與全球競爭的短板。然而對于一個新興的發展中國家，如何接納全球市場的產業轉移，找到自身的起點，很大程度上決定于它的系統效率，“大膽地試”、“不爭論”這些與專業精神不相符甚至相左的原則在市場開放初期，成就了中國企業超越專業本位的全局意識。“摸著石頭過河”的實踐精神，比起拿著尺子量河水而找不到具體的過河方法，在這個階段要重要得多。

其四，強勢溝通。對中國企業常見的一個批評是“不要把營銷理解成銷售，也不要把營銷理解成傳播、宣傳”。然而，并不能簡單地說這樣理解就是錯的，營銷的最終目的還是傳播和宣傳所要達到的那個終極目標，即銷售的完成，只是傳播和宣傳要有依托。強勢溝通可以看做是中國企業乃至亞洲企業的一種核心競爭力，在這一點上，日本企業和韓國企業是我們的老師，松下、索尼、三星、LG如果不是矢志不渝地強勢介入溝通，就不會有今天全球范圍內的品牌影響力。品牌是什么?簡單地說，品牌就是“理性決定的行為一致性+符號+傳播”。不要說我們的企業沒有理念，只是我們還處在去偽存真的過程中，理念的內核還被太多環境的遮蓋物所籠罩；也不要說我們太看重宣傳、溝通，在一個信息化的社會里，沒有宣傳、溝通，就沒有人知道你是誰。所以，強勢溝通，主動介入媒體，恰恰體現了中國企業的營銷精髓。

以上幾點，體現了市場轉軌過程中中國企業的創造性適應的智慧。這種適應一部分可以從經典的營銷理論中獲得解釋，另一部分則隱約呈現出中國傳統文化特有的思維特征。也許，中國文化可以以它特有的方式影響市場的變化，為營銷增添新的元素，如果真有這樣的發現，“中國式營銷”就不是一個猜想而是一個命題。

誰是“中國式營銷”的主體

所謂的“中國式營銷”，在多數人眼中指的是中國本土企業相異于國際性跨國公司的營銷理念與營銷實踐。但實際上，中國式營銷的主體不應該僅是指土生土長的中國企業，而應該涵蓋所有在中國市場上有所作為的全球企業。

在經濟全球化的大背景下，中國市場已經成為全球市場不可分割的一部分，中國企業也是全球市場不容忽視的一股競爭力量。進入中國市場的跨國公司通過引進資金、技術、管理改變了中國市場，中國市場也以特有的豐富性改變著跨國公司對競爭環境的認識。如果說中國30年的改革實踐促進了市場環境的成熟，那么這是在中國投資的跨國公司與土生土長的本土企業互相影響、共同作用的結果。如今，它們已經沒有分別地成為全球市場上的重要力量，甚至相互融合，你中有我，我中有你。通過競爭合作，包括外資企業在內的富有競爭性和成長性的中國企業，已經在規范管理和快速變化之間找到了正確的中間道路。我們談及的中國式營銷，都是這些企業的創造性發明或發現。

什么是“中國式營銷”的本質

中國式營銷之所以可能存在，與特定歷史條件下的市場要求是分不開的，它是中國企業(包括中國的外資企業)回應中國市場，以及中國市場的戰略影響對企業提出挑戰的結果。盡管它帶有階段性的特征，卻對經濟全球化背景下的企業營銷范式提供了豐富的啟迪，其本質體現在三個方面：

其一，模仿與創新的統一。全球化背景下，市場是統一的也是不均衡的，正是這種不均衡性賦予了模仿在競爭中的特殊地位。然而，資訊的發達限制著模仿發揮的作用，因為技術的可復制性決定了競爭的激烈。最終，企業必須實現模仿與創新的高度統一，即做到快速模仿，快速創新。

其二，生存與發展的統一。這更多地關乎企業的發展節奏，合適的節奏決定于企業短期利益和長期利益的平衡。企業既要認識到沒有短期利益就沒有未來，也要堅守對誘惑的抵制，不為短期利益出賣未來。

其三，機會主義與專業精神的統一。企業靠獲得以利潤為基礎的現金流生存和發展，商業精神其實就是機會主義精神。但僅有商業精神是不夠的，我們還需要以專業精神專注于自己擅長的事，精益求精，實現機會主義與專業精神的最佳契合。

對于中國企業對市場和營銷所起的作用、所作的貢獻，我們既不能妄自菲薄，也不能盲目自大。既要看到其許多行為方式是適應環境的被動反應，也要看到由此積累的經驗、知識和能力對于未來的能動作用。也許中國式營銷只是暫時的歷史現象，但在這個過程中培育出來的一些特定營銷要素，會越來越成為全球市場競爭的基本因子。

中國企業面臨著這樣的歷史機遇：傳統的消費與營銷方式正在經受個人和社會生活網絡化的挑戰，在企業與消費者互動日益增強的背景下，催生新商業模式的可能性是存在的，而儒家以天下為己任的文化傳統與網絡社會相融合，也許會真正創造出新的營銷觀念、方法和基本范式。這應該成為所有中國營銷人的愿景。

思辨3：中國營銷需要學習心態和創新精神的平衡

哲學家斯賓諾沙曾說過，自由是對“必然規律”的認識。商業社會也是如此。當我們越清醒地認識到商業社會的規律，就越有機會遵循規律去發現商業機會，就越有可能通過“財務的自由”獲得個人與社會更廣泛的自由?！氨厝灰幝伞笨偸亲屇切碛匈Y源與把握規則的群落擁有更多的自由，他們也通過掌控資源、信息、方法、規則成為了“必然規律”的一部分，讓一些新興企業不能逾越，也讓一些大企業難以發揮創造力超越已有的成就。然而，當整個商業社會向著全球統一的“新秩序”不斷靠攏的時候，我們也有幸一次次目睹許多新興企業無中生有、以小博大的商業奇跡，感受到許多大公司打破完備、追求完美的執著信念。正是他們的存在，商業活動才充滿了智慧、創造性和頑強的發展精神，他們把“必然規律”遠遠拋在了后面。也許正是對“必然規律”的這種認識，把“全球方法，本土實踐”作為宗旨的上海君策公關顧問公司總經理屈紅林更看重在中國實踐和西方經驗兩極間把握平衡——

曾經影響過一代人的美國“管理英雄”、前福特汽車公司的CEO艾柯卡曾經有過一段關于管理的名言。他認為，在一個公司中財務主管經常是悲觀派，他們總是覺得錢不夠，即將被用完，公司稍不留神就會陷入失速的危險；而做市場的人通常是樂觀派，他們永遠都覺得有占領不完的市場，錢只要按他們的方法花出去，就會源源不斷地再賺回來，沒有什么可擔心的。所以，如果讓搞財務的人在公司中占了上風，公司就可能萎縮而死，而如果讓搞市場的人沒有節制地向前沖鋒，公司也有可能激進而亡。

我們不妨用艾柯卡的分析方法，來描繪一下在“本土VS國際”的對陣中經常出現的兩個陣營：

一方是對本土營銷(或者說對本土企業)前景的“悲觀派”，他們的主要看法是中國本土企業和跨國公司之間的管理差距巨大，基本否定“中國特色”，認為西方管理理念是主流，是正道，是長期、系統和可持續的，而中國本土的基本都是旁門左道，是暫時的、局部的和不可持續的，基本解決方案是虛心學習，主張靠“拿來主義”追趕差距。

另一方可以稱作“樂觀派”或者是“戰斗派”，他們主要來自經常與跨國公司在國內外市場競爭博弈的本土企業和學界的“新左派”，其主要看法是學習老師無法超越老師，認同市場差異性并利用差異性，認為中國企業在資源極其有限的情況下創造了很多富有指導意義的實踐模式，主張用中國營銷的創新去超越對手。

應該說，從上世紀80年代到現在，“悲觀派”基本上占據了中國學術界、企業思想界的主流陣營，跨國公司在中國各級政府中也得到極大尊重，有海外留學和訪問學者背景的人也更容易在大專院校中擔任重要角色，人才高地也集中在了跨國公司。這些人擁有先進的思維方式和生活狀態，對跨國公司文化有較強的認同感和優越感，其中相當一部分人的確是被強大的跨國公司系統所震撼和征服。從改革開放到現在，這樣的認識思潮發揮了積極的進步作用，給我們提供了坐標、榜樣、實踐的參照系和追趕的目標，讓我們不會再用“全民煉鋼”式的“創新”去趕英超美，而是知道了西方企業發展的正道滄桑。

然而，歷史的鐘擺總會在兩個極端不斷搖擺。“悲觀派”總會輪到布道不再那么受歡迎的時候，市場總會不斷地打破神話，讓人看到崛起者往往是抓住戰略機會的企業而不是聽話的“學習委員”，也會告訴所有人先進也有落馬的時候，中國模式也有可能成為全球第一。這時，“樂觀派”主張的創新開始有了初步的認同土壤，“樂觀派”也開始有了自己還不是很大的、非主流的聲音。

也許，我們應該結束那些爭論，回憶一下艾柯卡運用過的中國式的中庸——他說，必須保持這兩種力量的平衡，并把平衡略微偏向樂觀的市場派，這樣公司才能保持創新和穩健增長……

同樣，中國企業的健康成長，也需要保持學習心態和創新精神之間的平衡，保持清醒的差距認知和敢于超越的戰略企圖心之間的平衡。

中國營銷：“根深蒂固”才能“枝繁葉茂”

30年間，中國企業營銷創新與市場突圍的浪潮此起彼伏，曾經以創新而一鳴驚人者不勝枚舉，然而笑到今天的委實可數；中國企業對營銷的重視、對營銷創新的追求無出其右者，然而發展的停滯和創新的委靡卻也源于營銷機能的衰退。這種反差，提示我們去追溯創新的內因，追溯對營銷的理解。只有營銷機能的根深蒂固，才會有營銷創新的枝繁葉茂，這也許是“30年”后，中國企業最具根本性的成長方向。

德魯克說：“自1950年以來，歐洲經濟以驚人的速度和規模得到恢復，得益于市場營銷，得益于人們把市場營銷當做是企業的一項核心職能?！薄盃I銷是企業的核心職能”，在很多人聽來已是耳熟能詳甚至被認為是“陳詞濫調”，但是中國人民大學教授包政先生以其對中外企業的深入研究和洞察指出，營銷職能的缺位正是中國企業的核心缺陷，將4P這種十足的“銷售策略”奉為“營銷”導致的4P大戰，使中國企業難以真正走進營銷時代，而不深入到營銷職能層面理解營銷，就無法走出現實的營銷誤區，只能在價值層面上褒貶過去30年的營銷實踐，于事無補。

為什么中國企業“營銷30年”，現實卻是產需矛盾越來越復雜、競爭格局越來越慘烈、企業處境越來越惡化?

為什么較之“4P”進步的“4C”、“4R”營銷思想在企業中不能落到實處，不能落到組織形態上，實踐中受到中國企業的冷落?

為什么依靠“規模經濟”手段獲取利潤和財富的時代已經結束?

為什么“真正的營銷在于使銷售成為多余”在我們的企業難以成為現實?

為什么豐田的銷售公司是一個市場的“采購者”，而不是生產的“推銷者”?

諸如此類的問題，都可以在企業是否真正建立起了“營銷職能”的層面找到答案，進一步說，都可以在企業是否真正理解了營銷的真相上找到答案。中國市場經濟走過了30年，這個人們認為已經解決了的問題，恰恰是現在羈絆著企業的枷鎖。

市場營銷可以是表層次的，也可以是深層次的。我們過去的成功，大都局限于“產品和市場”的表層聯系，滿足于產品的研發、生產和銷售，周而復始。配合這個過程的是市場調研、市場細分、市場定位、尋找賣點或訴求點，以及心理學和美學意義上的廣告、宣傳、促銷、助銷和分銷。

但是，任何表面文章都會隨著競相模仿迅速失效。這種市場營銷的結果，既不能強化市場基礎，又不能強化組織功能，隨著企業規模的不斷擴大、管理的脆弱以及經營的風險逐漸加大，銷售利潤率趨向于“零”乃至“負值”，可謂“肥胖不是強壯”，整個企業難以維持盈利性增長的勢頭，根本無法實現“做大，做強，做久”的愿望。

面向未來，我們應該從“產品和市場”的表面聯系，轉向“企業和顧客”的深層聯系，依靠內在的組織職能獲得持續的發展，并隨著環境的變化不斷深化組織結構，增加新的職能或功能，贏得長期的發展。營銷，就是在這個過程中派生出來的核心職能。而當我們深入到“企業職能”層面思考時，卻會發現已經為我們所熟知的教科書上的“營銷教義”以及“生產觀”、“銷售觀”、“營銷觀”，并不是來自于實踐，似乎是思辨邏輯的產物。因此，我們需要重新審視企業實踐的歷史，深入到營銷職能層面了解營銷究竟是一件什么事情，以此來突破頭腦中舊有的認知。否則，我們根本無法從現實的營銷誤區中走出來，無法在事實層面上進行深入的理解，無法建立真正意義上的營銷體系，而只能在價值層面上褒貶過去30年的營銷實踐，任憑感情去駕馭我們的理智，于事無補。

4P不是營銷時代的大門

西方世界的發跡，是從確立“大量生產方式”開始的。大量生產方式伴隨著“工廠制”產生，是工廠主掙錢的主要手段，或者說，是大工廠創造價值、維持生存的核心職能，如同營銷是現代企業創造價值的核心職能一樣。

大量生產不是“生產導向觀念”或“無視市場需求觀念”的產物。每個生產者為了使自己生產的東西能夠換取更多的價值，必須了解別人的需要，盡可能作出準確的預測。大量生產的典范亨利·福特說過“大量生產必須以大量銷售為前提”。這一點，即便在“供不應求”或“生產者主導市場”的情況下也不會改變，誰也不會無視需求生產別人不需要的東西。所以，按需生產天經地義，并不是企業的所謂“進步”，而大量生產方式后來遇到的麻煩，也不是因為生產者有無“按需生產”或“以銷定產”的觀念，而是來自這種方式本身。

隨著規?；偁?，市場供應大于需求，產品出現滯銷，這是必然的，也是必要的。伴隨而來的是降價促銷，吸引更多的消費者，帶來市場規?；蛉萘窟M一步擴大，這又為生產職能的強化、企業的成長提供了條件。大量生產方式不僅節約了勞動、創造了財富，而且提高了消費者的市場地位及其需求乃至欲望，最重要是，導致競爭加劇、供求關系逆轉、產品滯銷，進而推進了企業“銷售職能”的形成——隨著越來越富有，人們的欲望逐漸膨脹，變得感性或不那么理性，人們的需求也就從物質或生理層面上升到精神或心理層面，從而給了“銷售職能”發育的機會。企業可以通過“銷售”這種最為簡單有效的手段或職能，引導或誘導消費，緩解“供求矛盾”，也給了學者們以機會，出謀劃策平衡“產需對立”。

20世紀60年代，鮑敦(Borden)認為企業要針對目標市場的需要，對自己可控制的各種手段進行優化組合和綜合運用，包括對消費者的認知或主觀訴求，采取相應的手段提高銷售效率。后來，麥卡錫(Jerome McCarthy)對各種銷售策略手段進行了分類，即產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)，這就是著名的“4P策略”。至于麥卡錫是怎么被人們當做“營銷大師”的，以及4P這種十足的“銷售策略”是如何被人們當做“營銷策略”的，不得而知，很可能是我們的幽默或無知。

4P策略迎合了生產者的客觀需要，也使生產者以為依據消費者或顧客的需求制定相應的策略，就是“營銷”或“營銷策略”。因此，沿著麥卡錫的4P策略一路走來直到今天，大家都以為我們已經進入了營銷時代，結果現實卻令人震驚：產需矛盾越來越復雜，競爭格局越來越慘烈，企業處境越來越惡化。從“4P策略”到“4P大戰”，從產品大戰、包裝大戰、價格大戰、渠道大戰、促銷大戰、廣告大戰，演繹到輿論大戰、媒體大戰、關系大戰、資源大戰，甚至濫用心理學成果誤導消費者，或不惜利用專家和明星欺騙消費者，各種手段無所不用其極，至少那些充分競爭行業的情況就是這樣。營銷對大多數企業來說，還只是“以產定銷”的觀念外加一些常用的銷售策略，在“生產性投資回報率”的驅使下營銷被忽略了，并沒有真正建立起“企業營銷職能”。對此，我們無論如何不能冠以“營銷時代”的稱號。

什么是營銷真正的職能

實際上，20世紀80年代，勞特朋(Lauteborn)就對4P策略進行了反思和批判，提出了4C營銷策略思想：要加強對消費者需要與欲求(Consumer Wants andNeeds)的研究，賣消費者想要購買的產品，而不是依靠產品策略把自己所能制造的產品賣給消費者；要弄清楚消費者愿意為自己的“需要與欲求”支付多少成本(Cost)，而不是制定什么價格策略；要方便(Convenience)消費者購買，而不是選擇什么渠道策略；要強化與消費者的溝通(Communications)，而不是制定什么促銷策略。換言之，大家追捧的4P策略其實只是銷售策略，我們以前做的并不是營銷的事情。

舒爾茨(Don E.Schultz)在此基礎上，又提出了4R營銷策略思想，大意是企業要與顧客建立關聯(Relevancy)，以提高市場反應(Response)速度，并不斷強化營銷的關系(Relationship)，強化營銷活動的價值或回報(Reward)。在舒爾茨看來，產品/需求、價格/成本、渠道/方便、促銷/溝通等都不是成敗的關鍵要素，企業營銷的本質命題在于“不斷深化顧客聯系”。

不過，勞特朋和舒爾茨的思維卻沒有直接在“營銷職能”層面上進行深入，致使正確的營銷策略思想沒有落到實處，落到企業組織形態上。換言之，他們的思想并沒有告訴人們這些策略和企業的機體如何聯系在一起。任何策略只是企業營銷職能的外在表現，表層化的策略形態必須獲得企業內在職能的支持，我們不可能隨意選擇營銷策略，也不可能依據策略的要求去隨意改變企業內在結構及其組織機能或職能。這也許是他們正確的策略思想在中國受到冷落的原因。

所以，我們還必須回到企業實踐中去，看看大量生產方式究竟帶來了什么樣的麻煩，這些麻煩背后隱含的基本矛盾或沖突是什么一一

在供求關系逆轉的條件下，擺在大量生產者面前的是這樣一個難題：如何在持續提高整體運作效率的同時，持續提高響應市場預期變化的能力或速度。隨著消費者市場地位和欲望的同步強化，這個難題顯然不可能依靠4P銷售策略解決。相反，沿著銷售策略的路徑走到頭，必然是削弱企業平衡產需矛盾的能力，必然陷入兩難境地：要么維持現有生產結構，則無法響應市場的預期變化，失去市場；要么響應市場的預期變化，則無法維系現有生產結構的穩定性，喪失效率和盈利能力。

這是大量生產方式背后“財富觀”帶來的缺陷，經濟學家薩伊和熊彼得早就意識到“規模經濟”的局限性，一再強調：企業家的創新精神，以及創造性地把資源引導到更有價值的領域，引導到客觀的市場需求上去，創造一個完全不同的企業，是創造財富的主要方面和本質原因。任何生產企業都不能無視市場需求的持續深化，以及爭奪市場要點的持續變化，一味地追求生產效率，尤其是依靠專業化分工條件下的“規模經濟”手段獲取利潤和財富。亞當·斯密開創的時代，即單純依靠規?；a謀求財富的時代已經結束。

可是歷史不能推倒重來，我們必須承受以往歷史的后果，包括“做大導致做爛”的歷史后果，只能立足現實去解決這個難題。換言之，我們只能在大規模生產方式的基礎上解決這個難題，使大規模生產的企業可以動態地處理產需之間的矛盾，至少比競爭對手更能平衡產需關系，為此企業需要派生出新的職能——“營銷職能”——來平衡產需矛盾。

營銷職能是怎么實現的

戴爾電腦沒有任何獨特的專有技術和生產制造技術，戴爾的創新，絕大部分是在“生產領域”而不是在“市場層面”進行的，只是把內部的價值鏈倒置過來，實現與“消費過程”對接，由“備貨生產方式”轉變為“訂貨生產方式”。戴爾創新的手段，包括信息化訂單處理技術以及標準化、系列化和通用化技術，絕大部分都是“大量生產職能”中現存的東西。

戴爾的成功不在于生產領域的創新，生產領域只是手段和成本，不是成功的根本原因。戴爾立足生產領域的創新只是為了一個目的，即滿足消費者在“電腦配置”上的個性化要求，建立與最終消費者的聯系，提高響應市場需求變化的速度和柔性，包括在“個性化”前提下消除規模化生產的固有障礙，提高“交貨速度”和“生產效率”。

戴爾的成功，在于對“成敗關鍵命題”的認識。它沒有受“規模經濟思想”的制約把關鍵放在“克服銷售障礙”上，而是鎖定在了“直接與最終消費者建立聯系”上，鎖定在“不斷深化顧客聯系”上。戴爾認識到，真正的財富不在于生產者花了多少代價、生產出多少東西，而在于消費者認為是否有價值，或愿意花多大代價。消費者在支付代價之前，一切滯留在生產者手中的產品都是成本、花費和負債。在供求關系逆轉的條件下，任何企業都不能假定市場是有需求的、市場需要“更便宜的東西”，不能假定通過各種策略手段就能實現有效銷售。一旦發生大規模的積壓和存貨，必然導致企業崩盤或衰亡。

戴爾的成功，在于跨越了“流通領域”，直接與顧客建立聯系，打通了從生產到流通、消費的全過程，建立了響應需求變化的機制。德魯克說，“真正的營銷在于使銷售成為多余”，只有把“企業和顧客”直接對接起來，如麥當勞模式、安利模式，才有可能使銷售成為多余，這是營銷的真諦。關注顧客聯系，是初創企業或小企業生存的基本法則；忽略深化顧客聯系，則是大企業逐漸喪失競爭力的原因。營銷職能的本質特征，一定是“深化顧客聯系”。

我們可以從戴爾模式中感知到營銷職能的存在。營銷職能的發育及發揮作用，必須借助于專業職能部門或營銷中心，找到組織形態的落腳點。然而，營銷是企業的一項職能，并不只是營銷中心的一項職能，營銷中心只是企業營銷職能的一個“專業職能部門”或“器官”，主導著企業營銷職能的發揮。換言之，企業營銷職能的強弱，不僅取決于營銷中心的地位、職能或職責，更取決于企業各部門的有效協同。

本土企業也有“營銷中心”，但并沒有承載真正意義上的“營銷職能”，發揮“營銷作用”。這些“營銷中心”大體只有兩項職能：一是產品銷售或分銷，二是產品策劃，本質上屬于“銷售的范疇”。諸多大企業甚至只有“產品分銷”職能，連“產品策劃”職能都是虛擬的，外包給了別的公司。

營銷不同于銷售的本質特征，就是深化企業與顧客的聯系。借用華為老板的土話，營銷就是“種莊稼”，開發市場；銷售就是“打糧食”，銷售產品。由此而論，營銷中心的職責，應該是多“種莊稼”，而不是多“打糧食”；應該是開發市場、開拓顧客、挖掘需求，引導企業成長，而不是多做銷售業績。否則，就是“銷售中心”。

依據實踐經驗，成立營銷中心、發育營銷職能必要的條件，就是把企業內部價值鏈倒置過來。豐田公司當年為了實現“市場第一，銷售第二，生產第三”的內部價值排序，把生產領域和銷售領域分開來，單獨注冊成立豐田銷售公司，使銷售不再成為生產的“推銷者”，而是市場的“采購者”。這樣，迫使生產領域跟著銷售領域轉，迫使銷售領域承擔起完全的市場責任，為整個公司的發展開拓市場、深化顧客聯系。也只有這樣，才能使銷售領域有機會發育出“營銷中心”，不然，企業老板就是營銷職能的主體責任者。

豐田公司幾乎是因禍得福，才走出這關鍵一步。1949年底，豐田瀕臨倒閉，被迫接受銀行的建議，單獨注冊成立豐田汽車銷售公司，使銷售領域得以從根本上擺脫生產領域的制約，發育出營銷職能，引導整個企業成長。直到1980年，豐田汽車工業公司和銷售公司才合而為一，聯手進軍歐美市場，此時豐田已經建立起強大的豐田生產方式(Toyoda Production System：TPS)，成為日本汽車業的霸主。可以說，國際競爭力是在國內培養的。

豐田產銷兩公司的合并讓很多人感到驚訝，之前大家一直以為“銷售公司”是一個經銷商，并沒有意識到它是豐田生產方式不可分割的一個組成部分。可見，當年的豐田汽車銷售公司擁有充分的自主經營權，否則培育不出營銷職能。這告訴我們，要想發育企業營銷職能，必須賦予“營銷中心”足夠的權力，包括分品種計劃決定權、價格決定權、戰略市場開發決定權、品牌系列決定權和產品概念開發決定權。

營銷是企業的核心職能

營銷首先是“選擇正確的事情去做”，與戰略大智慧聯系在一起，而不是“把事情做正確”，落實既定的決策事項。因此，企業“營銷中心”的地位必須提高。營銷中心應由專家或資深專家構成，凌駕于銷售領域或銷售公司之上，使銷售領域成為完全意義上的營銷戰略的執行系統，在營銷戰略以及營銷方案的指導和約束下，圍繞落實營銷戰略方案、提高銷售績效，承擔起“銷售管理”的職能，管理、維護經銷網絡或顧客關系，研究、制定銷售方案和銷售策略，等等。換言之，營銷中心定位于營銷戰略研究和策劃的專業職能部門，銷售公司定位于營銷戰術執行和銷售管理平臺，營銷中心和銷售公司進行垂直分離，或稱戰略策劃和戰術執行相分離。

本土企業原來的“營銷策劃職能”將分為兩個部分：一部分職能連同人員和預算資源進入分銷系統，包括各銷區分銷平臺和網絡，圍繞著提高銷售業績進行策劃，形成分銷、促銷、助銷策略；另一部分職能，主要是品牌推廣和維護職能歸并到營銷中心，成為營銷戰略研究和策劃的一個組成部分。

營銷中心作為一個專業性的戰略職能部門，基本職責應該有如下幾個方面：

第一，借助于市場或顧客需求的動力，引導整個企業成長，包括選擇或開拓目標市場，拓寬企業生存和發展空間，或拓寬企業戰略自由選擇的空間；

第二，把爭奪市場的競爭壓力，傳遞到企業內部各個環節，促進組織功能或結構的強化，以及引導企業有效配置資源；

第三，依靠組織結構性力量，跟蹤和響應市場或顧客需求的變化，深化與顧客的聯系，謀求企業長期穩定的發展。

營銷是企業的核心職能。強化企業的營銷職能，是中國營銷界乃至企業的基本命題和未來出路。在這方面，我們還要面對太多的挑戰，無法輕言成功。