貨架上的戰役

誰動搖了營銷大廈的基礎

現代零售業將占據更大的市場份額，而傳統零售業正在快速萎縮，這正是零售業發展的規律。那么，當現代零售業擁有了更大的市場份額以后，整個市場將產生什么變化?對于供應鏈和消費品公司來說，現代零售業的壯大給他們帶來了什么令人痛苦或者興奮的變化呢?

一個零售商=一個市場

隨著零售業的集中化發展，市場上留下來的零售商的數量越來越少，但每個留下來的零售商的市場份額卻越來越大，甚至到了令人吃驚的地步。《2007中國零售行業年度報告》的數據顯示，國美、百聯、蘇寧每家的銷售總額，都超過了新疆、甘肅、貴州、海南、寧夏等幾個省的社會消費品零售總額。

從傳統營銷的角度看，只有地區可以被劃分為獨立的市場。后來隨著營銷的發展，消費品公司可以將自己的某個品牌、自己經營的某個分類，作為一個獨立的市場來管理。但是現在，獨立零售商的銷售規模不斷擴大，他們所能實現的銷售額，與消費品公司在某個省級市場，或者某個品牌在所有區域市場的總銷售額已經沒有什么差別。一個大型的零售商也必須被視為一個獨立的市場了，這是現代零售業發展給市場帶來的第一個巨大變化。

“掌控終端”的破滅

傳統的零售店往往沒有任何管理和營銷水平可言，但是現代零售商有了更高的經營管理能力和營銷水平，他們對商品組合和優化、定價、陳列、促銷、庫存和訂貨等，有著自己的理解和管理方式。而且，他們想法往往與供應商并不一致，供應商的建議也未必能得到他們的贊同?？梢哉f，家樂福的大多數課長都是營銷專家，他們了解哪些商品為什么賣得好，哪些為什么賣得不好；哪些商品和品牌將會有很好的未來市場；哪個品牌降價多少才能打動顧客；在什么時間促銷哪些商品效果更好?，F代零售商的管理水平已經超越了供應商，乃至后者也不得不接受他們的指導。

現代零售商日益成熟的運營和管理水平，使消費品公司“掌控終端”越來越成為一種空想，零售商已經自主地控制了供應鏈零售環節，這是現代零售業發展給市場帶來的第二個巨變。雖然消費品公司感受到了更多的痛苦，但是消費者卻從中得到了更多的實惠。

零售商開始控制供應鏈

消費品公司發現，要使自己的產品和品牌更多地接觸消費者并不容易實現，困難不是來自競爭對手，而是來自零售商。更大的市場份額、更高的經營管理水平，使現代零售商具備了強大的市場力量，這種力量賦予了零售商主導供應鏈的地位，他們開始操控供應鏈，希望供應商在自己的控制下進行合作，從陳列、定價、物流，到產品生產、設計、財務，乃至管理等供應商自己的“地盤”。

市場權力的喪失給供應商帶來的痛苦感受還在逐漸強化。美國《Progressive Grocer》雜志每年會對供應商就供零之間的力量對比做一次調查，進行這個調查的十幾年來，供應商感受到零售商的力量越來越強，而供應商的力量相對越來越弱。這是現代零售業發展給市場帶來的第三個巨大變化。

這些變化意味著什么?

傳統營銷建立在這樣一種市場狀況之下：作為消費品公司的銷售渠道，零售商因為弱小而能夠控制，因此給消費品公司提供了一個完全透明的零售市場，公司的營銷策略能通過零售商展現給消費者，零售商也能給公司一個真實的消費者反饋。所以，營銷策略和銷售績效都與零售商沒有多大關系，消費品公司只需要認真研究消費者的需求，開發產品滿足消費者的需求，同時建立品牌使自己區別于競爭對手。這就是傳統營銷的基本觀念，也是傳統營銷體系產生和建立的基礎。傳統的營銷思想是關注消費者，然后側目關注競爭對手，而對零售商并不需要給予特別關注。

但是，現代零售業的發展，使傳統營銷發揮作用的基礎動搖了，甚至是徹底被顛覆了。

現代零售商已經開始控制終端和供應鏈，他們按照自己的想法進行營銷活動，這使得消費品公司的營銷策略根本無法保證得到零售商的完全執行，甚至經常遭到零售商的拒絕。另外，零售商已經有能力在更大程度上影響顧客在貨架前的購買決策，比如根據自己的選擇安排各個品牌的陳列位置，因此，消費品公司看到的產品和品牌的銷售績效并不能代表消費者的態度，而是更多地摻入了零售商的影響。

由此可見，現代零售商已經變成了橫亙在消費品公司和消費者之間的一個巨大障礙，使消費品公司無法看到消費者，而消費者也看不到消費品公司。所以，消費品公司必須轉變觀念，今后營銷的核心是，如何更好地滿足零售商的需求，從而贏得零售商更多的支持，獲得更多的貨架空間，進而取得更多的銷量。將原本只是關注消費者和競爭對手的眼光，留出更多去關注零售商，這就是營銷變革的方向。

那么，這場變革要如何進行呢?

營銷的變革

現代零售業的發展對消費品公司傳統營銷體系的巨大沖擊，主

要體現在以下六個方面：

營銷的研究對象發生了變化

消費者是營銷的出發點，但是現在只研究如何滿足消費者的店外需求已經不夠了，而研究如何更好地滿足顧客在店內的購買需求變的越來越重要。

這是由于，現代零售商往往會拒絕供應商提出的方案，從而迫使供應商遵循他們的營銷策略，這就阻斷了消費品公司與消費者的溝通行為；另外，現代零售商可以利用手中的市場權力，將自己的營銷策略以他們的方式通過貨架影響顧客的購買行為，造成供應商從銷售結果中得到的消費者反饋被嚴重扭曲，使供應商獲得準確的消費者反饋更加困難。所以，營銷必須在考慮消費者店外需求的同時，研究如何滿足顧客在店內的購買需求，而在企業未來的營銷體系中，店內顧客研究將逐漸蠶食傳統的消費者研究原來所占據的重要地位。

品牌走向集中和貶值

為贏得更多顧客并努力使自己保持利潤，零售商至少會采取以下三方面措施：第一，實施低價策略；第二，持續改善貨架空間的績效，最主要的方法就是不斷優化分類中的商品和品牌組合；第三，開發自有品牌，這不僅能帶來更低的價格、保留更高的毛利，還為零售商建立了強大的差異性。

零售商之間的激烈競爭給消費品公司的品牌發展帶來了巨大壓力，最終使消費品公司的品牌逐漸走向集中(即分類中的品牌數量減少)和貶值：零售商的低價策略使品牌價格持續走低，幾乎沒有哪個品牌可以幸免，直接導致品牌價值持續貶值；零售商自有品牌擠占了分類的貨架空間，這不僅意味著消費品公司的品牌所占貨架空間被縮小，還意味著分類中的一些品牌被迫退出貨架；零售商持續優化分類中的品牌和商品組合，同樣也會導致分類中的品牌逐漸減少。另外，隨著消費者對零售商自有品牌的日漸接受，實際上也把一些品牌擠出了消費者的內心。

營銷組織的結構和職能發生了變化

首先，為了更好地滿足零售客戶的需求，消費品公司管理零售客戶的銷售經理們必須具有能夠協調公司內部產品研發、生產、庫存、物流、促銷計劃、財務等各個部門的權力，乃至將逐漸取代產品經理、品牌經理、品類經理等，成為公司中的“小CEO”。

其次，零售客戶管理團隊將不再只具有單純的銷售職能，而應該發展成為一個跨職能的團隊，除了傳統的銷售職能外，還包括分類管理、供應鏈管理、財務、顧客購買行為分析等職能。一些服務部門也將會從企業內部逐漸走向客戶服務前臺。

再次，以店內顧客購買行為為研究對象的交易營銷部門，有必要增設到消費品公司的營銷組織中去，他們負責調查和分析顧客在店內的購物行為，從而給零售客戶管理團隊提供各種營銷建議支持，比如陳列方式、包裝選擇、價格帶確定、促銷形式等。

最后，在消費品公司的營銷組織中，傳統的銷售團隊職能將會被逐漸弱化。這是由于消費品公司與零售商的合作重點轉移到了供應鏈前端，即產品開發、產品組合、促銷計劃開發、分類管理、店內顧客調查等領域，而零售商各門店的執行落實，如規定的價格、陳列原則、促銷執行、缺貨管理等，會隨著零售商管理能力的加強逐步取代消費品公司的銷售團隊。

此外，由于零售商占有的市場份額越來越大，而管理零售客戶的團隊成員的日常工作會直接影響到消費品公司與零售商的生意結果，因此，對團隊成員進行更加頻繁、科學和認真的能力評估至關重要。

制定營銷計劃的主體發生了變化

在傳統的營銷體系中，消費品公司往往是以不同的細分市場為單位制定營銷計劃，比如不同的區域市場。隨著銷售渠道的多樣化，消費品公司開始以不同的銷售渠道為單位制定營銷計劃，比如餐飲渠道、網吧渠道、超市渠道等。但是隨著現代零售業的發展，一家大型零售商的銷售規模已足以形成一個細分市場，它極大地影響著消費品公司的資源投入和利潤獲得。因此，制定營銷計劃的思想和方法也需要變革，即以不同的零售業態，以及不同的零售商為單位制定營銷計劃。

不過，并不是每個零售商都能形成一個細分市場，即便是那些足以構成一個細分市場的零售商，他們的銷售份額、發展趨勢以及給消費品公司帶來的利潤貢獻也各不相同，因此，消費品公司應該重新制定選擇和劃分零售客戶等級的標準(傳統的標準由于不是建立在“一個零售商就是一個市場”的基礎上，已不能有效發揮作用)，而這個標準是否合理，將直接影響到資源分配和營銷計劃能否滿足零售商的需求。

營銷方法從單向思維轉為合作思維

隨著零售商逐漸占據供應鏈強勢地位，那些以消費品公司獨立實施為基礎的傳統營銷方法，已經無法更好地發揮作用了，取而代之的，是以供零雙方共同實施為基礎的營銷方法，其中最關鍵的三個核心方法是分類管理、聯合商業計劃和供應鏈管理。

分類管理能夠幫助零售商明確分類的經營方向，從而使其分類的經營更加滿足顧客需求；聯合商業計劃則將零售商和供應商真正連接在了一起，使雙方能夠站在更高層次上合作，從而保證雙方的利益；供應鏈管理能夠降低整個供應鏈的運營成本，使雙方都能獲得更多的利潤。因此，新的營銷方法能夠給零售商提供更多利益和個性化服務，從而贏得零售商更大的支持。

為零售商創造價值成為實施營銷戰術的指導思想

零售商利用對產品組合、定價、促銷、陳列等的控制權，完全可以根據自己的需求和對顧客的理解運用這些店內因素。相應地，消費品公司失去了原有的營銷專家力量，已經無法像過去那樣對零售商進行管理和指導了。

另一方面，消費品公司面臨的競爭環境也發生了變化。品牌和產品在貨架上的競爭演變成了分類中各個消費品公司之間以及零售商與各個消費品公司之間的多重競爭。消費品公司的競爭威脅不僅來自行業內的對手，又增加了零售商自有品牌的競爭。零售商既是消費品公司貨架上的競爭者，又是決定競爭規則的裁判員，他們利用手中的控制權決定著分類中各消費品公司之間的營銷資源分配。這一切，改變了營銷因素(產品組合、定價、陳列、促銷等)的性質和實施方向。

因此，消費品公司只有通過為零售商創造更多的價值，來贏得零售商更多的支持，才能爭取更大的店內營銷因素優勢，從而不斷擴大自己的銷售。 從以上分析可以看出，應對現代零售業對消費品公司營銷體系的沖擊，需要的是一種近乎脫胎換骨的變革。這里我們以營銷計劃為例，看看這些變革具體要怎樣實現。

營銷計劃的變革

在新的營銷體系中，營銷計劃工作的基本指導思想是，向零售商提供量身定制的客戶化服務。

不同的零售商在經營管理中有各自的模式和特點，向供應商提出的要求也千差萬別。比如，有些零售商要求供應商放棄經銷商而直接供貨，也有很多零售商沒有做出這樣的要求；零售商對促銷的看法也不盡相同，很多時候供應商的促銷活動經常被零售商所主導。由于各個零售商的門店擁有的權力不同，更使消費品公司疲于應付。不僅如此，零售商之間在供應商管理、合同條款、物流管理、價格政策、陳列原則、訂貨公式、商品組合政策、付款流程等各個方面都存在差異，面對差異如此之大的零售商，消費品公司統一的營銷計劃根本無法保證有效推行。

另外，零售商提出的要求越來越高，也使消費品公司難以制定和實施統一的營銷計劃。比如，沃爾瑪的零售鏈對供應商提出了很高要求，通過訂單滿足率、在店率和送貨時間三個指標來控制供應商的物流狀況；而家樂福一直對供應商的銷售預估能力有很高要求，如果供應商不能準確預估未來一年的銷售額，那么他與家樂福的合作將面臨很大風險。零售商往往還希望供應商提供品類管理、店內顧客調查、定制包裝、合作開發產品、專門促銷計劃、新品優先上市等服務，使消費品公司的營銷計劃經常被零售商的要求所影響或中斷。

不僅如此，每家零售商的市場份額和影響力，以及未來的發展趨勢也都會有很大不同，因此，為了使各種營銷資源得到最優化的使用，同時贏得零售商的支持以占有店內競爭優勢，消費品公司不得不考慮一個變革，即對大型零售商和不同的零售業態提供專門的、客戶化的服務，而不是像以往那樣提供統一的營銷策略和資源。

總的來說，客戶化的服務包括三方面內容：第一，定制包裝和合作開發產品，這是最緊密的一種方式；第二，品類管理和店內顧客調查，這為零售商制定和修正分類策略提供了巨大幫助；第三，營銷管理和供應鏈管理，它們是向零售商提供的最基礎的服務，包括專門的產品和品牌組合、促銷計劃、新品計劃，不同的陳列基金支持、定價策略、訂貨獎勵基金、物流服務，特殊的客戶會議計劃等。

需要指出的是，在目前的中國市場上，向“零售商集合”提供客戶化服務有更現實的執行意義。也就是說，消費品公司可以將零售業態以及有著類似管理模式的零售商，作為一類零售商集合來看待，提供更有針對性的服務。那么，哪些零售商具有類似的管理模式，可以歸納到一個集合中去呢?哪些零售商對消費品公司具有更大的價值呢?這就涉及到對重點零售客戶的選擇和分級。

重點客戶的選擇

零售客戶的選擇和分級，直接影響到消費品公司的資源分配和營銷計劃以及能否更好地滿足零售商需求。麥肯錫的一項調查顯示：表現優秀的消費品公司將更多資源集中在為數不多但卻是精挑細選的零售商身上，這不同于一般消費品公司的常規做法。平均來看，他們的關鍵客戶團隊所服務的客戶數目不到其他消費品公司的一半，而向各關鍵客戶團隊投入的人員卻幾乎比后者多出1/3。

選擇重點零售客戶有兩個最關鍵的衡量指標：第一，零售商銷售消費品公司的產品銷量占公司總體銷量的比例，這個比例可以明顯體現每家零售商給公司貢獻的銷售份額；第二，零售商未來的發展潛力，具有更大發展潛力的零售商即便目前的銷售份額還很小，依然可以將其視為重點客戶。

我們看一個例子：某公司只在華南市場銷售其產品，與10家大型零售客戶合作。

排名后三位的零售商銷售該公司產品的銷量，各自只占到公司總銷量的1％，遠遠落后于其他零售商，因此可以初步判斷，這三家零售商不應被視為重點零售客戶。

再從趨勢上看，零售商2雖然市場份額很高，但其銷售一直處于下滑狀態，份額下降了10％，銷售該公司的產品則下降了18％，而且經營管理水平一直很低，不斷關掉各地的門店，顯然這是一家沒有未來的零售商，不應被視為重點客戶，不必為它耗費資源。

零售商6的整體銷售不錯而且在增長，但它在該公司產品所屬分類的市場份額上卻出現了10％的下滑，而且在該公司的銷售占比也下降了10％，而其經營管理水平處于中等位置。那么可以判斷導致其銷量下降的主要原因很可能是這家零售商所在的零售業態已經不適合銷售這個分類了。因此，可以考慮取消零售商6的重點客戶資格，或者待其銷量進一步下降時取消。

再看零售商8，雖然它在該公司的銷量占比只有1％，但它的整體市場份額和分類市場份額都不低，而且經營管理水平很高，另外得知它在未來一年要加大華南市場開店力度，那么完全可以考慮將它視為重點客戶，因為它有很大的發展潛力。這也說明，前述兩個關鍵衡量指標要綜合考慮才能得到正確的結論。

通過上面的分析，該公司能夠選擇出更合理的重點客戶，資源就可以更準確地投入，發揮出更大效果。

重點客戶分級

即使確定了重點零售客戶，消費品公司也不能對他們提供同樣的資源，而應該進一步分析這些零售商，使資源集中到更少的關鍵客戶上。因此，消費品公司在選擇了重點客戶以后，要進一步對他們進行分級，以確定如何向他們提供不同的資源和不同的服務。

對重點零售客戶進行分級最基本的評估指標是，零售商在消費品公司產品所屬分類市場上的銷售份額。

在“零售商相關分類在市場上的份額”一欄中，零售商1、2、4、8的銷售份額分別是20％、16％、15％、14％，處于一個層級上，而其他零售商的銷售份額都在8％～9％之間，處于同一個層級，那么就可以將這8家零售商劃分為A、B兩個分級。

需要提醒的是，在進行分級評估時，如果只評估零售商的總體市場份額是非常不準確的，這是由于顧客在購買不同分類的商品時，對購物場所會有不同的選擇，比如顧客購買大家電時更習慣去電器超市而不是大賣場，零售商3就是這種情況。另外，只考慮零售商在消費品公司的銷售占比也會出現問題。如果某零售商的分類市場份額高，而在該消費品公司的銷售占比低，很可能是該公司自身的問題或雙方合作中的問題，反之，零售商7是另一種情況，雖然它在該公司的銷售占比高達15％，但是由于其分類市場份額只有9％，因此應把它定位為B類客戶。

在確定零售客戶的分級后，消費品公司就可以優先給A級客戶提供品類管理和顧客調查項目以及定制包裝和合作開發產品，每隔一段時間(如2個月)與他們進行一次商業回顧，并給予他們一致的最終供價，提供更多的促銷活動，必要時提供陳列基金和訂貨獎勵基金等。

營銷計劃的變革還有兩個重要內容：一是合同分析和客戶評估，包括零售商合同分析，供零合作狀況分析及總結，零售商經營現狀、特征及發展趨勢分析，以及供零雙方力量對比分析；二是制定客戶策略和計劃，客戶策略是消費品公司與零售商談判最根本的戰略依據，它指引著與零售商的年度合作計劃，使消費品公司從被動的談判轉變成主動的策略性的談判。

總之，歷史不可能倒轉，供應商也無法重新打敗零售商，他們應該更多地關注零售商——正如前文所說，這是消費品公司營銷變革的方向。