企業的經營模式從哪里來

2008年3月4日，山東三聯商社發布的樣式權益報告書顯示，國美電器曲線收購三聯商社2700萬股權，以10.69％的持股比例成為其第一大股東。這是國美在購并永樂、大中后，整合家電銷售環節的又一次行動。假設，國美控制市場的目標能夠得以實現，那么之后它將走向何處呢?是繼續擠壓上游的利潤空間，還是有其他的戰略選擇?

這個問題，可以從我們這一講討論的企業經營模式的構建和發展中去尋找答案。

經營模式的三個層次

一般而言，企業會從“產品”層面，逐漸走向“企業”乃至“產業價值鏈”層面展開經營或競爭，與此相對應，企業營銷職能及其營銷戰略活動也需要升級，從“深化客戶聯系”到“強化市場地位”和“控制產業聯系”，階段性地促進企業在不同層面上形成經營模式。不妨把不同層面上的經營模式，區分為產品經營模式、企業經營模式和產業經營模式。

產品經營模式

市場初起時，成長速度很快，空間也很大，企業完全可以依靠適銷對路的產品，維持再生產循環。如果市場趨于階段性的飽和，加上企業產銷規模逐漸增大，就必須依靠營銷，建立或強化市場交易的基礎，構建“產品經營模式”。

當年中化國際就是這樣，從跨國公司進口化肥、農藥、地膜等農資產品賣給國內經銷商，隨著規模逐漸做大，混亂和失效隨之發生，主要是難以保持供需平衡，每年營業額不小卻見不到利潤，只掙下一堆存貨。于是，中化國際借助于營銷手段，組建流通網絡，規范產品的流量、流向和流速，奠定交易基礎，形成其產品經營模式。

企業經營模式

隨著規模進一步擴大，供需矛盾突出與競爭壓力增大使利潤隨之消失，企業必須在更高的層面上構建“企業經營模式”。豐樂種業就是這樣，隨著產銷規模不斷擴大，庫存越來越大，如果不降價促銷，勢必威脅到現金流量的中斷；如果降價促銷，必然影響盈利水平和品牌地位，還會引發價格戰(價格戰只會對中間商有利，對“擴大市場容量、提高銷售業績和平衡產需期量”意義不大)。于是，豐樂種業采取了有效的營銷舉措，圍繞著種植農戶的需求建立“豐樂島”——“豐樂島”有5大功能：種子檢驗、土地含量測量、田間種植指導、病蟲害防治和農作物銷售信息反饋——幫助農民提高收成，以穩定或控制農民及其需求，俗稱“市場扎根”。然后，通過集聚和控制最終客戶，控制穩定增長的需求量，反向控制經銷渠道和零售網絡，形成企業經營模式。

企業經營模式最主要的特征就是：通過市場扎根，打通生產領域、流通領域到消費領域的全過程，確立企業在外部“產業聯系”中的地位，或者說形成企業經營的生態環境。

產業經營模式

隨著供求關系逆轉，“效用遞減和競爭加劇”雙重因素威脅著企業命脈，出路在于超越競爭對手。在這個階段，企業的目標不能停留在生產適銷對路的產品上，不能滿足于提高產品的性價比、提高市場地位和市場份額或現金流量。企業要站在更高的層次上，在更大的范圍內，努力控制、整合或占據行業內的關鍵資源、稀缺資源或優勢資源，構建“產業經營模式”。同時，通過整合資源，控制產業價值鏈的關鍵環節，從根本上鏟除競爭的威脅，至少使競爭者的跟進變得困難，從而主導價值創造的全過程，主導生產、分配、交換和消費。

當年，中化國際非常清楚，要想規避WTO后跨國公司的競爭威脅，最有效的方式就是借助于資本的力量，收購豐樂種業，控制一條完整的產業價值鏈。中石油和中石化也是這樣，沿高速公路大規模布局和擴張加油站網絡，控制有限的關鍵資源，控制從油井到加油站一條完整的產業價值鏈，控制未來幾十年的現金流量。換言之，通過市場扎根，確立了“產業經營模式”，從根本上鏟除了競爭對手構建價值鏈的基礎、條件和機會。這如同英特爾和微軟通過“技術扎根”，控制價值鏈、鏟除競爭威脅一樣。相比之下，中國的汽車業就沒有那么幸運，至今沒有一家企業走上產業經營的道路，而產業內的關鍵資源正在被各品牌企業逐一瓜分，尤其是終端4s門店，前景不容樂觀。

企業靠規?；洜I的“模式”掙錢，在規模化經營的模式中有兩個支撐點，一是生產效率，二是市場范圍，兩者構成互動的結構性關系——依靠生產效率的提高，進一步拓寬市場，依靠市場范圍的拓展，進一步提高生產效率——維持著企業價值創造過程的良性循環或“價值循環”，使產品能夠持續地通過生產和流通過程，進入消費領域。只要這個循環能夠持續，企業的生命就能持續，利潤或財富就能積累。

營銷職能及其營銷戰略活動，最終的落腳點就是強化經營模式，而不是促進產品銷售、尋找產品銷路、提高銷售技巧或改變銷售方式。如果市場營銷不能落腳在經營模式上，就不能作為企業的一種投資行為，而只能作為一種產品銷售的費用開支，伴隨著產品的流通或交換而付諸東流。

發育模式的四項活動

構建經營模式不是一蹴而就的事情，也不是一勞永逸的事情，需要依靠市場營銷職能，奠定交易基礎、謀求市場位勢、整合產業資源、培育關鍵功能，不妨把這稱作“發育經營模式的四項營銷職能活動”。

奠定交易基礎

在經營模式構建上，本源的命題就是確?！敖灰谆顒拥某掷m”，使上一筆交易和下一筆交易聯系起來而不是“一錘子買賣”。

單憑生產領域的優勢和產品性價比的優勢，很難維持交易活動的持續。當年的亨利·福特盡管意識到“大量生產必須以大量銷售為前提”，意識到離開了大量銷售的前提，規?；a效率不是財富而是災難，但福特當時并不懂得構建經營模式，依靠模式謀求發展和積累財富，也不懂得建立營銷職能，促進“生產效率和市場空間”之間良性互動，只是單純地圍繞生產領域下工夫，以為通過提高效率、降低售價、提高產品性價比，就能建立大量銷售這個前提。但是，隨著競爭對手介入和市場消費變遷，這位名噪一時的“美國英雄”及固定流水生產線，幾乎一夜之間成為世人諷刺的對象，曾經風靡全球的T型產品被譏為“咖啡磨碎機”、“泥水塘里的蹦蹦車”。后來，福特以及整個汽車業才懂得“廠商結盟”是持續較易的基礎。

交易活動的持續，只能建立在人與人之間的關系上，因此必須深入到“企業和客戶”層面上，在產品的交易過程中尋找共同利益的結合點，尋找為客戶作貢獻的機會，強化交易雙方的信任關系，這是經營模式構建的起點或突破口，也是營銷活動的要害。

當年王永慶為了把大米生意做起來，每天堅持挑燈夜戰挑揀大米，堅持賣干凈的大米，付出了很多辛苦但生意并沒有太大起色。后來他在偶然中找到了突破口，這就是通過“送米上門”，方便各家各戶，建立信任關系，同時掌握各家各戶的人口數據，包括大米的需求數量、采購周期和工薪日。依靠這些數據，實施大米配送，直接占據各家的米缸，奠定持續較易的基礎，生意就滾動起來了。說句戲言，就是“賺錢賺到家”。

不幸的是日本人侵占臺灣中斷了王永慶的事業，不然他最初的經營模式還能進一步演繹。比如開個碾米廠，提高大米的品級，擴大盈利空間，據此擴大市場份額，整合零售門店網絡，進而憑借穩定增長的客戶關系和現金流量，經“訂單農業”建立“公司+農戶”的模式，走農業產業化的擴張道路。不過，王永慶的本事并沒有被費掉，戰后東山再起，迅速構建了一個企業帝國，就是著名的臺塑企業。

謀求市場位勢

構建和發展經營模式，需要借助于市場營銷活動，產生杠桿效應，迅速集聚客戶，形成強有力的市場位勢和經濟動力，包括利潤空間和現金流量。從這個意義上說，市場是經濟動力的源泉，而不只是貢獻或服務的對象；企業應該“以市場為動力”，而不僅僅是“以市場為中心”。企業市場營銷要著眼于戰略機會，謀求市場的位勢，所謂“謀勢不謀子”。這是“市場營銷”與“產品銷售”的根本區別。在供求關系逆轉的情況下，事情更是這樣。

有一位漁網推銷員就是這樣想、這樣做的。一般做生意，都是“低價進，高價出”，賺取中間差價或利潤。有一位漁網推銷員，卻是“平價進，平價出”，不加價直接把漁網賣給漁民，以此吸引廣大漁民簽訂長期購銷協議，達到鎖定市場的目的，反過來，再借助于“市場的動力或位勢”，倒逼上游各家生產企業展開競爭。生產企業間競爭的結果，就是按這位推銷員的要求“降價讓利”。這位推銷員僅僅通過簡單的轉換或創新，既掙到了錢，又確立了在上下游之間不可替代的市場地位。

這位漁網推銷員的掙錢模式，后來居然出現在國美、蘇寧、大中、永樂的經營實踐中。這些家電經銷商隨著銷售規模逐漸做大，發現邊際利潤率不斷下降，于是采取了大膽的營銷戰略舉措，乘那些家電生產企業還沒有清醒過來，大規模降價放量，吸引消費者，迅速擴大市場容量，迅速擴張店鋪網絡，確立廉價折扣商店的品牌地位，控制了局部市場足夠大的現金流量。這些經銷商非常清楚，這是千載難逢的戰略機遇。只要現金流量增長快于經銷成本和費用的增長，或只要銷售收入大于成本費用，就能維持整體的運營和網絡的擴張只要迅速擴大銷售規模，就能不斷倒逼上游生產企業降價讓利，包括延長結算期、降低結算價，就能不斷以生產企業讓渡出來的資源和條件，繼續擴張網絡，繼續倒逼廠家降價讓利。最終，這些家電經銷商形成了“企業經營模式”，阻隔了家電生產企業和市場的聯系，在上下游之間確立了自己的生存和發展空間，以及不可替代的競爭地位。

隨著上游生產企業的利潤空間銳減，這些家電經銷商或流通企業已經無法繼續“挾天子以令諸侯”，無法繼續通過控制市場倒逼廠家。產業價值鏈各個環節的利潤空間都已經很薄，加上供求逆轉、需求飽和、競爭加劇等因素的相互作用，他們只能尋找新的戰略性的出路，即在更大的空間范圍內，構建新的經營模式，進一步提高產品的生產性和交換性。

所謂“生產性”，就是縮短生產和流通周期，提高響應市場變化的速度，減免產銷全過程各環節的存貨，減少存貨轉化為貨幣的機會損失和運營成本。所謂“交換性”，就是打通“技術開發、產品開發、概念開發和市場開發”的全過程，強化產品壽命周期的管理，提高適應市場需求預期變化的能力。換言之，他們要借助于資本運作的手段，整合產業內的關鍵資源，培育OEM和ODM的關鍵功能，重構新型的廠商聯盟體系，走沃爾瑪、瑪沙、ZARA、宜家或日本綜合商社的道路。

這樣，對于文章開始提到的問題我們可以找到一個答案。國美的購并行動有利于其經營模式的進一步提升，可以肯定它未來的戰略自由度更大，不妨趁勢發育OEM和ODM的能力，反向整合上游企業，迫使上游企業的生產流程倒置過來，轉變為備貨式生產方式，構建完整的產業價值鏈，以確立不可動搖的市場競爭地位。

整合產業資源

一般而言，競爭會使所有者破產，使經營管理權轉移，但技術基礎、優良資產、生產能力和專業人才會繼續留在產業內，這些都是不可多得、難以短期形成乃至不可再生的稀缺資源。對上述流通企業來說，完全可以借助資本的力量，進行產業結構重組，迅速重構價值鏈，提高產品生產性和交換性，壯大現金流量，減免競爭的不確定性，重建產業基礎等。這些，也恰恰是資本市場或投行業務感興趣的地方或機會所在。

中國諸多企業，由于不能在更大的空間范圍內整合產業內積淀下來的資源，提升經營模式或構建“產業經營模式”，又迫于競爭壓力和利潤銳減，只好不斷轉移資金，捕捉現金流量，成為現金流量依賴型企業，走上了不相關多元化或多角經營的道路，走上了“以房地產為龍頭，以工業和農業為基礎，以商貿和證券為支柱，多元化全面發展”的不歸路，美其名曰“企業集團”，實際上是“個體戶的集中營”。

從理論上說，任何企業都有機會和能力整合產業資源，培育產業經營模式。日本八大綜合商社中的蝶理，就是典型的一例。二戰后，蝶理還只是一家普通的經銷商，受石化行業的龍頭老大東麗的邀請，專門分銷東麗的化纖產品，類似中國家電制造業老大與經銷商的關系。有一件事情改變了東麗和蝶理的關系，使蝶理迅速發展成為綜合商社，并控制一條完整的價值鏈，從化纖，到紡織、印染、成衣、分銷和零售，而東麗則始終被封殺在化纖生產領域，被擠壓在整條價值鏈中利潤最薄的環節。

這件改變蝶理命運的事情其實很小，就是在流通渠道中出現了假冒東麗品牌的偽劣產品。蝶理和東麗協商決定，由蝶理向用戶提供賠償。蝶理順勢向東麗提出一項無法拒絕的請求，主要是在流通過程中，對品質控制、商標管理、價格管理和物流管理承擔完全的責任。按照責權對等的原則，承擔責任者終將獲得相應的權力，不久蝶理就獲得了流通過程的管理權，控制了東麗產品的流通過程，包括價格決定權、自主交易權和商標使用權，導致價值鏈下游的企業只認蝶理，不知東麗。

由此，蝶理利用東麗的優勢資源和產品，大規模整合流通渠道，構建了“實體分銷網絡”，引發了流通領域的一場革命。所謂“實體分銷”，就是在指定的時間，以指定的價格、品種、花色、規格和數量，送到指定的客戶手中。蝶理依靠實體分銷網絡，進行門對門配送，消除中間交易環節，進一步提高產品的生產性；打通國際、國內兩個市場，形成進口、出口雙向高速通路，形成全球配置資源的優勢；打通市場終端消費，以OEM和ODM方式，組織全球技術和產品資源，進一步提高產品的交換性。

有意思的是，綜合商社控制了市場，控制了產需關系，抑制了惡性競爭，有效地規避了集約化投資的風險，為深化產業結構和業務結構贏得了時間和空間。比如，日本鋼鐵業在綜合商社的保護下，進行大規模集約化投資，包括大容量高爐、頂部吹氧和連鑄連軋，加上綜合商社全球采購鐵礦石和焦炭的能力，極大地提高了產品的生產性。日本鋼材的到岸價格比美國低15％，把美國匹茲堡鋼鐵基地逼入了困境，不得不尋求政府非關稅貿易壁壘的保護。

培育關鍵功能

業務結構或結構化的業務活動，是經營模式的本質特征，也是經營模式強弱的內在依據。經營模式的發展，本質上就是業務結構的深化或演變。深化業務結構是一個循序漸進的過程，不可能齊頭并進、一步到位，它需要從成敗的關鍵環節或功能人手，遵循業務內在的邏輯，逐漸予以強化。所謂“成敗關鍵環節和功能”，主要指那些促進“生產效率”和“市場空間”良性互動的業務環節及其功能性活動。

宜家從掮客生意轉向店鋪業務的時候，意識到成功開店的關鍵就是“客流量”，于是擴大營業面積，達到47000平方米，以龐大的體積及其“存在感”吸引客戶。毫無疑問，要想真正在客戶心中確立品牌或“存在價值”，關鍵在于：第一，要進行大規模的組貨，充實龐大的營業面積，提高單位面積的成交量；第二，要不斷調整庫存結構，符合目標客戶的需求結構，在不斷增加品種數量的同時，維持暢銷品種的比例；第三，要引導消費、方便采購，以免客戶挑花了眼，被琳瑯滿目的商品所淹沒。

宜家非常清楚，構建經營模式的著眼點，就是培育關鍵業務功能，促進這三組不同的業務活動形成良性互動關系，這就是“商品目錄設計”。換言之，有了“商品目錄設計”的功能，就可以根據商品目錄清單，對每天的營業數據進行統計分析，弄清楚各品種的實際銷售速度，弄清楚暢銷和滯銷背后的原因，以及目標客戶群的需求結構和特征，進而按照預期的庫存結構制定采購方案，并把商品目錄轉化為導購指南，引導和方便客戶采購。隨著這三組經營業務活動正常運行，宜家的品種數和暢銷品種比例會穩步增加，客流量和單客成交量也會逐漸增加，形成所謂“生產效率”和“市場空間”之間的良性循環，形成有效的經營模式。

隨著門店經營模式的形成，宜家從“商品目錄設計”延伸到“商品設計”、“家居設計或整體設計”，培育出“新產品概念開發”的功能，以及ODM的功能。這樣就把市場需求有效地傳遞到研發和生產領域，形成宜家獨特的產品和家居風格，提高了產品的“交換性”。同時，可以大幅度降低產品的生產成本、流通費用和門店開支，提高了產品的“生產性”。伴隨著這個過程，宜家不斷復制門店及其經營模式，進而借助于資本杠桿，整合產業內的關鍵資源，控制生產工廠、工藝技術、材料技術、設計人員和森林木材，控制了一條完整的產業價值鏈。

構建經營模式的要害，說到底，就是用一組經營業務活動，來表達企業持續拓展市場空間的能力，以及持續提高系統運行效率的能力。