危機應對預案

謝祖墀

作者為博思艾倫咨詢公司大中華區總裁。謝祖墀博士有20多年從事管理咨詢和公司高層管理的經驗，先后任波士頓咨詢公司全球副總裁、香港電訊公司執行副總裁和大中華區業務總裁等職

通過不斷完善危機應對預案，對核心業務的保護、強化從事件中恢復的能力，可以使企業在今后的類似事件中有備無患

經濟全球化不僅為產業間合作提供了縱深發展的機遇，也以其強大的傳播力制造著“蝴蝶效應”——越來越多的區域突發事件迅速發展成跨行業、跨地域的危機:2003年，SARS使整個亞洲零售業與航空業損失數百億美元;2006年，“熊貓燒香”病毒使許多中國企業的正常業務遭到嚴重影響;而2007年，針對中國產品質量的質疑更是使中國企業面臨前所未有的危機。這些危及企業核心業務穩定運作的突發事件常常會導致嚴重的后果，這迫使企業制定危機應對預案，以保護核心業務免遭突發事件的破壞。

通過不斷完善危機應對預案，對核心業務的保護、強化從事件中恢復的能力，可以使企業在今后的類似事件中有備無患，在有力保障自身利益的同時更維護了客戶、投資者以及所有來自外部的“第三方”利益，著實鞏固了企業的投資價值。在廣泛的實踐中，博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton）總結出制定危機應對預案、保護核心業務免遭突發事件影響的五個步驟:

步驟一:建立核心業務應對危機的組織架構。它就像一個指揮中心，在事中以及事后構建匯報與反饋機制，使電子通訊和交通運輸等關鍵的聯結渠道能夠在設備管理、法務、損失控制和資源需求等相互協調的功能環境下保持通暢。值得一提的是，為確保管理架構的順利實施，有必要通過個人簽署協議將權責落實在每個主要責任人身上。此外，管理層往往會忽視另一同樣重要的因素，那就是建立靈敏的信息溝通渠道，確保在第一時間將準確合適的信息傳遞給第三方人士，而不是被動地接受外界質疑。總之，只有將這些事項無一遺漏地融入業務可持續管理，決策者才能夠洞察企業真正的沖擊抵抗力，將業務中斷的可能與損失掌控在最小范圍。

步驟二:就各類事件對業務可能產生的影響進行分析。方法是從相關組織流程到產品供應鏈、區域市場、經營范圍直至具體部門中逐步細化出需被列入計劃的對象。在分析的過程中，管理層應基于現實情況確定資源投入預算，同時對業務恢復所需的時間和預期進行記錄。這樣便可以及早杜絕管理層因無從了解危機的覆蓋范圍而產生放棄的念頭，或片面地將危機的應對全權交付某個下級部門。

步驟三:建立評估指標。為了使危機應對預案能夠真正發揮保護作用，為其設置評估標準必不可少。比如說，所有新技術方案在運行之初都要預設其突然停工對業務造成的延誤與損失，依此設置備份及候補方案。而更多情況下，這些評估標準將用來為企業在危機應對中的表現“打分”。這包括從重大事件中復原所需的時間，對事件從評估、匯報到應對所需的時間，員工對公司危機管理的盡職程度，以及預警中心從監測到傳達所需的時間等等。

步驟四:實戰演練。當企業具備了一整套應對危機的預案和恢復措施后，還需要通過實踐，將這些機制有機地整合起來，以檢測預案的效果并發現不足。最好的方法是“實戰演練”，不定期地通過模擬突發事件訓練各職能模塊的應對措施和效率，在構建行動有序的同時更強化了企業在面對安全風險中最薄弱的環節。

步驟五:培養公司上下對危機應對的意識。危機應對不只是公司少部分人員的職責，只有使公司上下一心、團結一致，才有可能在最短的時間內從危機中恢復過來。一種行之有效的做法是把危機應對列為員工培訓的必修內容，使員工在實際措施的實施中理解并學會應對方法。另一方面，對于那些在保護公司核心業務免遭突發事件影響中起到重要作用的負責人（諸如公司領導層、法務、公共關系、IT、物流等部門的負責人），企業應鼓勵其與外界同行保持密切的聯系和溝通、分享經驗和心得，并督促他們不斷地對現有的危機應對預案進行改進和完善。

危機應對已經越來越成為企業在新環境下必須面對的重要風險。雖然制定危機預案并進行實戰演練頗費人力和成本，但我們不應僅看到短期精力與財力的額外投入，而是重在其對企業長期平穩運行的保障，這一價值會隨著企業本身價值的增長而越發顯得彌足珍貴。此外，危機預案的制定和演練不僅培養企業從危機中及早脫身的能力，更為企業開辟了整裝上陣的通途——這意味著當周遭的對手們仍苦惱于危機陰霾的籠罩時及早發現與搶占“危機中的商機”，贏在未來。