比亞迪：挑戰“相關性”極限

由最初的鎳鉻電池，到鎳氫電池、鋰離子電池，再擴展到手機零部件，“袋鼠式有效復制” 造就了比亞迪在IT制造業的成功。現在，比亞迪已發展成為擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產業的大型上市公司，從IT到汽車，比亞迪在挑戰“相關性”極限

2007年12月12日，被譽為“全國高科技領域知識產權第一案”的富士康訴比亞迪盜取商業秘密侵權案獲得突破性進展，北京高等法院“九州世初知識產權鑒定中心”官方鑒定書已出爐。對富士康利好的鑒定結果，可能會導致比亞迪原本打算在12月20日實現分拆上市的計劃擱淺。

冤家路窄

2007年6月11日富士康國際控股以盜取商業機密為由，在香港將比亞迪公司告上了法庭。而早在一年前，富士康就以多名高管攜機密文件轉投比亞迪并建立與其相似的生產流程為由提出超過50億港元的索償。

富士康是全球最大的手機代工企業，其年收入達上百億美元;相比之下，年收入不過129億元人民幣的比亞迪與之只不過是個小娃娃，但是這個小娃娃卻令富士康很頭疼。

在比亞迪手機代工業務崛起之前，富士康穩居手機代工之首。2002年，比亞迪成為諾基亞手機電池供應商之后，富士康的壟斷地位漸漸受到挑戰。隨后，在比亞迪由手機電池業務向手機、汽車業務擴展的同時，富士康也向汽車領域挺進，兩家公司的業務多處重疊。這一系列動作使兩家的矛盾逐步加劇。

市場人士認為，“比亞迪在手機零件和手機代工領域迅速崛起給富士康造成壓力，業務上的重合競爭是雙方積怨的根本原因。”野村證券近日的報告認為富士康手機業務今年前景難料，利潤較市場普遍預期調低9%。

2007年11月22日，比亞迪手機業務進入了香港聯交所的上市聆訊環節，若分拆上市成功，比亞迪將融資59億-78億港元，這將同時增強比亞迪在IT和汽車兩個行業的競爭力。富士康的訴訟，顯然意在阻撓比亞迪的分拆上市計劃。

試車碰壁

20世紀90年代中期，正是國際電池生產基地大轉移的浪潮，初創的比亞迪利用國內低廉的勞動力和自身的產品優勢迅速成長。到2002年，比亞迪已經發展成為全球第二大電池生產商。那一年，比亞迪在香港主板上市，融資近兩億美元。

然而，日漸擁擠的電池領域利潤壓力已經開始呈現，公司若要繼續保持強有力的增長態勢，必然要開拓一個新的盈利利點。

掌門人王傳福認為比亞迪擁有鋰電池的核心技術，有足夠的實力開發電動汽車。而電動汽車將是汽車領域發展的重點和趨勢。2003年初，比亞迪以3億元收購秦川汽車，正式挺進汽車制造業。

這個消息公布后，遭遇了資本市場的強烈反對。基金經理們不相信比亞迪能在汽車制造領域取得成功，比亞迪遭遇了基金的聯手洗倉，2天之內，比亞迪的市值蒸發了30%。

2004年4月，全國各地的100多家汽車經銷商齊聚在比亞迪上海研發中心，對新車進行試駕和評審，大家對比亞迪開發出的第一款車寄予厚望。

可是結果卻令人沮喪。多數經銷商認為這款車外觀造型落伍，實在不令人滿意，即使上市也不會暢銷。

在當天的比亞迪高層會議上，大家一致認為第一款車的表現很重要，做不好就回爐再造，直到做到好為止。就這樣，投資上億元的首款新車還沒上市就夭折了。

三年磨一劍

設計是生產的基礎，前期的設計水平不好，制造環節再好也會出問題。大型國際汽車廠商推出一款新車型，一般需要3到5年的時間。半路出家的比亞迪自己做新車型的設計和研發，既缺乏深厚的技術積累，耗費的時間也太長。鑒于此，比亞迪從國內外著名汽車廠商請來了大批退休工程師和其他資歷深厚的技術專家，與技術新人一起開發，大大縮短了新車型的開發時間，并且培養了自己的技術隊伍。

多年IT制造經驗為比亞迪的汽車制造提供了大量借鑒，比亞迪在代工摩托羅拉、諾基亞等世界頂級客戶產品的過程中，對方總是派出大批工程師進駐比亞迪的工廠現場指導，手把手地教比亞迪人如何控制品質、如何嚴格流程管理，這讓比亞迪形成了良好的品質控制體系。比亞迪將這種品質控制體系復制到了汽車生產中，派駐大量人員到供應商的工廠，努力將品質控制和檢驗標準落實到最好。

2005年9月起，凝聚了比亞迪人智慧和汗水的F3在國內陸續上市。比亞迪汽車銷售總經理夏治向媒體表示，“F3的設計開發全部是由比亞迪自己的研發隊伍獨立完成的，沒有花一分錢去買別人現成的圖紙，擁有完全的自主知識產權。”。

F3一上市就獲得了業界專家和市場人士的好評，成為當時國產車市場上的一顆新星。到2007年6月，F3總銷量突破10萬輛，成為最快突破10萬輛的自主品牌車型。真可謂“三年不鳴，一鳴驚人”。

2007年11月19日，比亞迪F3、F3R、F1、F6、F6DR、F8等六款車型亮相廣州車展，除了F3R是F3的兩廂款，其余的都是即將推向市場的新車。夏冶冰表示，“我帶來的廣州車展6款車型，每一款全新的車型都是獨立的，而且是非常好的。”談到2008年他說，“預計2008年汽車銷售可達20萬輛。”

國內汽車銷售節節攀升的同時，比亞迪沒有忽略對海外市場的開發。2007年， 比亞迪汽車出口突破1萬輛，并計劃在2008年或2009年把業務拓展到北美和歐洲市場。

雙面梟雄

如今的比亞迪已發展成為擁有IT零部件制造和汽車制造兩大產業的大型上市公司。從IT到汽車，比亞迪又一次成功地實現了“袋鼠式有效復制”。（所謂“袋鼠式有效復制”是指是指每一項新的業務都是在前面的“育袋”中哺育出來。此前，由最初的鎳鉻電池，到鎳氫電池、鋰離子電池，再擴展到手機零部件，比亞迪對此屢試不爽。）

目前IT仍然是比亞迪的主營業務，同時，從現在汽車業務良好的發展趨勢來看，未來幾年內極有可能達到和IT平起平坐的地位。能在競爭激烈的市場中搶得一席之地，比亞迪有其獨特的優勢和生存之道。

在IT領域，比亞迪選擇進入門檻低、生產模式簡單的二次充電電池行業作為其創業的第一步，利用國內大量廉價的勞動力手工組裝產品，這樣既不會造成進口生產線的資金浪費，又具備靈活性。同時，注重自身的研究開發，通過在流程和材料上的改進來大幅節約企業成本。從電池產業輻射到手機零部件領域，這種“袋鼠式有效復制”能使比亞迪既不會淪為國外品牌的下游組裝線，又避免在知識產權問題上受制于人。

在汽車領域，比亞迪以相對低廉價格銷售中級轎車，是其殺出重圍的法寶。相比其他汽車生產商，比亞迪有其成本優勢。比亞迪在北京有自己的模具廠，這有效地降低了制造成本、縮短了生產周期，而且比亞迪模具除了供自己使用之外，還向日產、路虎、通用等國際品牌代工;比亞迪走自主研發的道路，不需要支付技術轉讓費;沒有引進大量的外國專家，不必負擔高額的工資和福利開支，人力資源成本相對較低。

然而，要把IT和汽車兩個產業都做強做大，比亞迪面前仍舊只有一條艱辛而漫長的路。

國內外競爭對手日益強大、電子產品價格不斷下跌、與富士康的官司懸而未決，無一不是集團IT業務繼續擴大的隱患。

作為汽車制造行業的新兵，品牌知名度不高和銷售渠道不足是制約其發展的最大因素。傳統的IT業務的服務對象是大企業客戶，往往一個企業的訂單就足以讓比亞迪做上好幾個月，而汽車業務的服務對象是個人客戶，以往的營銷模式無法生搬硬套。競爭對手對營銷資源的控制，使得比亞迪無論在人才還是經驗上都只能靠自己摸索。

比亞迪挑戰“相關性”極限結果如何？能否成為在IT、汽車領域兩面開工的梟雄？我們拭目以待。