郭可尊憑什么帶領(lǐng)ＡＭＤ成功？

在男性主導(dǎo)的IT屆，郭可尊似乎有些另類。她是AMD全球決策層中唯一的女性，也是中國IT界為數(shù)極少的女性CEO之一

2002年10月，郭可尊正式就任AMD大中華區(qū)

總裁，到2007年10月已經(jīng)整整5年。中國人習(xí)慣

以5年來劃分一個階段，回顧這5年，郭可尊說

她有兩點成績值得驕傲:第一，上任前中國區(qū)

是AMD最差的區(qū)，現(xiàn)在AMD內(nèi)部都說中國

區(qū)是大家的榜樣，已經(jīng)成了AMD最好的大

區(qū);第二，她的團隊把外界認為不可能做成

的事情做成了。AMD在中國取得的成績讓

懷疑者大跌眼鏡。

不打無準(zhǔn)備之仗

1993年，AMD開始在中國開展業(yè)務(wù)，成立了美國AMD遠東有限公司北京辦事處。不過當(dāng)時大部分管理人員都在香港，本地只有一些低層次的銷售人員。一直到2000年，AMD都沒有把中國當(dāng)成重點來發(fā)展。而恰恰是在這一時期，中國的計算機用戶飛速增長，英特爾抓住機遇將AMD遠遠地拋在身后。2000年之后，AMD總部意識到中國的重要性，決定在中國增加投資加快發(fā)展。

不過，并沒有多少人認為AMD能從英特爾那里虎口奪食。在對市場進行調(diào)研后，咨詢公司的意見是AMD在中國不可能成功。他們認為，對手領(lǐng)先你10年，需要你花費20年時間才能趕上去。

2002年10月，郭可尊上任。在她的鼓動下，AMD中國團隊信心很足。郭的理念是“Make impossible possible”（將不可能變成可能）。郭可尊坦言自己是個從未想過失敗的人，在她的眼里只有暫時的挫折，沒有失敗。

郭可尊的自信并不是盲目自大，她花時間重新進行市場調(diào)研，根據(jù)中國實際情況制訂了在華整體發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。“我們知道我們的競爭對手很強大，我們很弱小。所以我們基于以小勝大、以弱勝強思路來制訂戰(zhàn)略，”郭可尊說。

要想以弱勝強就必須出奇招，郭可尊出了一個讓AMD至今受益無窮的奇招。2003年，郭可尊在中國做了第一件大事——與曙光公司合作進行超級計算機的項目。這一合作的成果是中國的超級計算機運算性能進入了當(dāng)年全球前十名之內(nèi)，而這項重大技術(shù)成果，得到了國家的高度肯定。接下來，郭可尊又極力推動AMD向中國轉(zhuǎn)讓了美國政府許可轉(zhuǎn)讓的最高級別的核心技術(shù)，即X86低功耗技術(shù)。

“開始我們提出這樣的要求時，美國總部開始也不理解，反問能帶來什么好處。但是通過這個項目，我們讓總部了解到，自主創(chuàng)新是中國的國策，中國政府花很多力量去推。轉(zhuǎn)讓X86技術(shù)，幫助中國進行自主創(chuàng)新能夠使AMD參與到中國的戰(zhàn)略發(fā)展中，我們建議的是戰(zhàn)略性的、是著眼于未來的。要在中國取得成功，就必須和中國一起發(fā)展，”郭可尊說。

與此同時，她將AMD大中華區(qū)總部搬進中關(guān)村，承諾幫助中關(guān)村發(fā)展。“我們在中關(guān)村很困難的時候，決定進‘村’，而不是等到都發(fā)展好了我們再進來，那時候人們的看法就不一樣了。”

讓不理解的人認同

不過，AMD畢竟是一家跨國公司，對中國的情況并不是十分了解，郭可尊需要說服決策層的其他人。與美國總部的溝通屬于跨文化的溝通，文化的差異會讓他們對事情理解不一樣，所以溝通的時候要很注重文化差異。

郭可尊說，在美國的時候，有件事情讓她很驚訝。在美國的一個節(jié)目中，主持人問大家哪一些話是最沒有意義的。底下的人馬上回答說 “I Love You”，因為美國人可以做到見面問好就說我愛你（你們）。而如果中國人說“I Love You”，那一定是經(jīng)過深思熟慮的。

另外在提到商業(yè)理念的時候，在中國人的觀點中，是否互相了解是需要首先考慮的問題，其次是考慮事情本身的邏輯性，最后才是合法性。而美國人在做生意的時候，評估標(biāo)準(zhǔn)第一是是否合法，第二是是否符合邏輯，第三才是是否互相了解，它的順序是法、理、情。

郭可尊在向總部匯報中國業(yè)務(wù)發(fā)展的時候，當(dāng)時聯(lián)想還不是AMD的客戶。“按照美國人的邏輯，他們會想:我們的產(chǎn)品這么好，為什么聯(lián)想不是我們的客戶？他們不理解為什么。但是站在我的角度，我很理解聯(lián)想當(dāng)時為什么還不是我們的客戶。因為聯(lián)想還沒有建立起對AMD的了解。他不認識你，怎么會跟你做生意，哪怕你是非常符合法律和邏輯的。這方面在同總部進行溝通的時候需要花很多時間。”

在一些重大的投資項目上，因為需要總部的資金支持，因此郭可尊經(jīng)常需要經(jīng)過反復(fù)地、不厭其煩地溝通，才能最終獲得總部的支持。X86技術(shù)轉(zhuǎn)讓就是一個例子。郭可尊說，X86技術(shù)轉(zhuǎn)讓還只是一個開頭，隨著我們在中國的發(fā)展和全面成長，接下來還要做難度更大的事情。

由于有了前面的成功案例，郭可尊目前在獲取總部的支持方面，已經(jīng)容易了一些。當(dāng)時不理解X86技術(shù)轉(zhuǎn)讓的人，看到這個項目一步一步發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)非常理解了。

2003年之后，尤其是2004年，AMD經(jīng)歷了快速成長的階段。在業(yè)務(wù)上，中國市場的銷售額飛速增長，市場份額也在很快的增長;獲得了很多重要的OEM客戶;開始建設(shè)很多基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè);跟很多大學(xué)、業(yè)界、政府部門開始全方位的合作。

2006年AMD提出“芯植中國，共贏未來”的理念。郭可尊說，目前已經(jīng)進入建設(shè)“中國AMD”的階段，希望公司可以更本地化，更具競爭力，成為非常優(yōu)秀的本地公司。

成為客戶成功的基因

AMD在中國能夠取得今天的成績，除了郭可尊的個人領(lǐng)導(dǎo)力之外，她全力貫徹實施的“以客戶為中心”的理念也幫了大忙。

對很多電腦廠商來說，選擇AMD的過程是很艱難的，因為一直到現(xiàn)在為止，AMD雖然發(fā)展很快，但是與英特爾相比在規(guī)模和實力上仍有差距。選擇AMD的產(chǎn)品對電腦廠商來講也存在風(fēng)險。

不過郭可尊認為，客戶在做選擇的時候，影響最后決定的往往并不是產(chǎn)品和價格，而是選擇的這家公司是不是值得依靠。因此對于AMD“以客戶為中心”的核心理念，郭可尊不遺余力地貫徹。

發(fā)展客戶通常都是非常難的事情。有的時候，所有的準(zhǔn)備工作都完成了，但是客戶在最后時刻改變了主意，基本上前功盡棄。“我們開拓每一個客戶的時候，都會經(jīng)歷這樣一些事情，成功就在眼前了，項目卻停滯下來，需要我們想別的辦法。有的時候還會反反復(fù)復(fù)經(jīng)歷好幾次，這是非常大的挑戰(zhàn)。”

每到這個時候，郭可尊都會鼓勵自己也鼓勵同事要有耐心，要理解客戶，而不是非常情緒化和個人化地看待這一事情。“我們鼓勵所有員工要理性，站在客戶角度去想原因，就會非常理解客戶為什么暫時不做了。我們說要以客戶為中心，就認認真真地以客戶的需求為中心，認認真真地聽取客戶的需求。”

郭可尊認為，發(fā)展客戶是一個全方位問題。除了要跟客戶接觸、認識，要更加注重幫助這個客戶成功，未來三年之內(nèi)最重要的是要做哪些事情？AMD能否為他們提供所需要的東西？

“以客戶為中心”還反映在郭可尊的用人原則上。她在挑選人才的時候，很重視這個人對客戶是不是負責(zé)任，是不是能夠為客戶著想。

郭可尊曾經(jīng)跟她的團隊講，作為供應(yīng)商，AMD要成為客戶成功的基因。這個時候，業(yè)務(wù)就不是一天的業(yè)務(wù)，而是系統(tǒng)化進行的。成為客戶成功的基因，跟僅把產(chǎn)品賣給客戶或者便宜賣給他是不能相提并論的。

當(dāng)初聯(lián)想要用很低的價格在四、六級城市推廣電腦。郭可尊覺得這個想法非常好，也希望農(nóng)村地區(qū)的人們能用上電腦。所以當(dāng)聯(lián)想有這個需求的時候，AMD就幫助它找到解決方案。“做這樣的芯片我們幾乎沒有利潤，但是為了我們的客戶，我們還是去做了。客戶需要你做出犧牲的時候，你能不能做到？我們做到了。”