董事長一定不要越位

編者按:福田的成功，在于體制的勝利，其完善的法人治理結構，不僅為福田營造了一個務實、高效的管理體制環境，同時這種體制環境也為福田凝聚了一批有事業心、有責任感的決策和執行層領導隊伍。

【董事長訪談】

1996年的8月份，由北汽摩公司、江蘇常柴集團等國內100家法人企業，齊聚北京，決定共同出資，組建一個擁有自主品牌的汽車企業。這個企業就是今天的福田汽車。雖然擁有眾多達百家的法人，卻總共只湊出了1.4億元的資金，汽車是個大投入的行業，拿這點錢來造汽車，實在很難讓人看好。

然而僅僅12年后，在今天中國的汽車行業里，福田已經成為中國商用車生產最大的企業。2007年6月，福田被評為中國名牌產品，其品牌價值達175.38億元。

福田的成功源自哪里？是什么造就了福田如此旺盛的生命活力？本刊記者采訪了董事長徐和誼，期待著問題從這里破解。

構建科學規范的治理結構

《董事會》:您曾獲得過最佳合資企業的CEO，而現在的主要身份是6家公司的董事長，就您的切身感受而言，董事長和CEO在工作職責上有什么實際不同？

徐和誼:由原來的管理層走上了決策層，不直接從事生產經營管理工作。角色轉變了，感受區別也很大，最大的感受就是董事長一定要找好自己的定位，管好自己該管的事。現在中國的實際情況是董事會和經營層的職責不是很清楚，董事長越權越位的事情比較多，這也是目前公司治理普遍存在的問題。我的體會是要當好一個合格的董事長，盡管要做的事很多，但主要的精力還是應放在管公司戰略和如何提高董事會的運作效率上。能把董事長該做的事做好就已經是很不容易了，具體到管理層的事情，董事長最好不要干涉，但要當好參謀。

我覺得做好這些事情，最根本的是要有一個健全和科學的組織機構。誰該干什么，就干什么。那些越權越位的董事長，可能短時間內管得有聲有色，但從長時間看絕對不利于企業的發展。決策層和管理層職責混淆了，是不利于企業發展的。走上董事長崗位以來，很多老同志老領導多次提醒我可千萬不能越位，我自己的體會也是，一旦陷入這些具體的執行層面，決策難免受影響，是不可能很好地把握大局的。

《董事會》:您領導的合資企業有幾個，國際化的大公司，在公司治理方面，有哪些值得我們學習的嗎？

徐和誼:汽車業的一個重要特點是高度的國際化的產業，我們接觸國際化的大公司太多了，我們合作關系多的整車企業就有奔馳、現代、克萊斯勒三家跨國公司，零部件企業就更多了。因此可以很方便地了解到這些跨國公司的治理結構，我切身感受到中國的很多企業在治理上和這些國外巨頭差距是很大的，要學的東西太多了。

比較典型的如奔馳公司，其董事會下的幾個管理委員會，絕對不是虛設的，整個大集團的監控，決策前的咨詢、決策后的執行監督情況，都在董事會的監控下并定期發布專業報告。凡事都要經過董事會法務部門簽字，法務部門通過不了，就是董事長也沒有辦法。我們國內的有些企業是董事長一個人說了算，決策前做得還算細致，但決策后的事情，經常做成虎頭蛇尾，沒有下文了。國外公司的這種做法，值得我們學習。

以福田的情況來看，在國內可以說算是比較好的，但是我們也感到和國外先進水平還是有差距的。從決策效率方面講，一些大牌的國際跨國公司看似決策很繁瑣，很慢，但實際上這種嚴謹的程序正是保證了快速科學的決策。我們有些企業做事情不走程序，看似很快捷，實際上常常是人家的更有效率。我們有些用2個月還沒有解決的事情，國外有時2個星期就解決了，這種效率的差別是很大的。

明白了差距，我們需要一步步地、認真地把自己的事情做好，把制度健全起來，組織機構健全起來，職責分清楚，還要注意把負責做這些事的人的綜合素質一點點培養起來，并吸引更多的人才進來。

《董事會》:您現在身兼6家公司的董事長，在北汽福田身上大概要花費您多大精力？您是如何主持北汽福田董事會運作的呢？

徐和誼:在我任董事長的6家公司中，福田汽車是我操心最少的，但福田又是其中效益最好的一個公司。其中的原因之一是因為福田是上市公司，董事會制度體系的建設特別完善，基礎比較好。此外這個團隊的素質比較高，做事情比較規范。

我所任職的6家公司，有福田這樣的上市公司、有現代這樣的合資公司，也有傳統的老國企，這三種類型的企業在管理水平上也代表了三個層次，管理起來雖然困難，但也可以相互借鑒，相互促進。

《董事會》:您曾談過董事長工作要有高度，能否介紹一下您的具體工作內容和方式？

徐和誼:我現在花費最大精力的是制定十一五規劃的大盤子，這是一個兩年前的遺留問題。其次就是著手解決當前面臨的一些問題，主要是打造汽車產業鏈。北汽現在存在整車強，產業鏈相對較弱的問題，這一年來主要處理建設南北兩大零部件生產基地，跑土地，做規劃，尋找戰略合作伙伴，談判，配置干部等事情。經過一年多的努力，現在從研發、零部件、整車到服務貿易基本形成了一條完整的產業鏈。

合規贏得信賴

《董事會》:北汽福田是由上百家法人單位組建而成，作為一種比較特殊的組織形式，從經營的角度看，如何把這么多法人企業有效地聯合起來，共同打造福田品牌？

徐和誼:如此多的法人之間可以說是相互促進作用，共同努力成就了今天的福田。

我自接手福田以來，每次股東會表決都是100%通過，這么多股東如此一致，讓人稱奇。為什么贏得這么多股東的信任？我想這和福田的管理制度體系建設比較完善，同時福田的信息披露比較好有關，比如在信息披露方面，有什么事都是可以拿出來說的，沒有必要掖著藏著，這樣小股東就會比較放心，股東們對福田品牌的期望值就逐漸增強了。

此外，福田品牌從無到有，從小到大的積極創新之路是成功的，也使股民對福田的信賴度十分強。

《董事會》:現在國企中有一種現象，很多集團的組成是用行政權力捏合而成的，各個主體的利益是不同的，企業文化也各有特色，因而影響到企業的正常運營，與之相較，福田的表現卓爾不群，您覺得這其中的原因在哪里？

徐和誼:除了剛才所分析的原因外，我想還有一點非常重要，就是和福田有那么一批做事業的人有關。這批人就是以王金玉為代表的有較強戰略眼光和決斷能力的執行層，王金玉是個做實事的人，業界中很多人都覺得這個人有點神，主要是他不僅對中國汽車行業的發展有很深的洞察，在具體執行上也有著非同一般的膽略，在福田的這么多年，他參與了福田品牌的創建和發展，可以說為福田的今天立下了汗馬功勞，這一點也是贏得股民信賴的重要原因之一。

同時我對董事會辦公室的班子也是比較欣賞的，該披露公開的及時披露公開，該走什么程序走什么程序，整個企業形成了良性循環的治理狀態。

打造優質、高效的董事會

《董事會》:北汽福田的治理結構是比較完善的，擁有5名獨立董事，在福田公司中，獨立董事究竟起到了什么樣的實際作用呢？

徐和誼:在我所任職的6家公司中，只有福田公司有獨立董事，這實際上對我也是一種考驗。福田汽車特殊的成長經歷，使得福田從一開始就比較注重董事會基本管理架構的建設，董事會成員也都是精挑細選的行業精英。

福田的5名獨立董事中，張小虞和馬守平都是國內著名的汽車專家，另外3位馬萍、田阡和李波不是汽車專業的，但是在公司管理，治理結構特別是財務、資金、運作等方面起到了很大的作用。

我最大的體會是獨立董事，首先要選好人。我們董事會下設有戰略/投資管理委員會，在決策一些重大事項時，都是首先要征詢戰略/投資管理委員會的意見。只有戰略/投資管理委員會通過后才能拿到董事會商討。在戰略/投資管理委員會中，張小虞和馬守平的意見起了很重要的作用;另外，戰略/投資管理委員會還聘請了馬超英先生當專業顧問，每到涉及重大技術項目時，都是他們三位把好前道關。

福田董事會的薪酬管理委員會，吸收了2位獨立董事馬萍和李波，他們的建議能夠博采眾長，視野寬廣，能充分吸收國內外行業經驗。最近馬萍和李波主動連續提交了兩個議案，針對獎勵和激勵機制提出修改意見。這樣的獨立董事對公司治理確實發揮了作用，決不是一年開幾次會的問題那么簡單，而是在整個推進一些重要議題中，這5位獨立董事發揮了很重要的作用。

《董事會》:我們注意到你們監事會中存在幾位職工監事，這些職工監事和監事會在公司治理中能真正發揮作用嗎？

徐和誼:從職工監事的實際發揮作用方面看，我目前還是感到比較滿意的。把職工監事派到監事會里，他們畢竟來自一線，代表的面最大，沒有職工監事的參與，很多下面的聲音就難以聽到并體現在執行層面上來，我們的幾位職工監事，都是勞模和優秀職工，表現都很出色。

我覺得在職工監事的選擇方面，要真正能代表廣大職工的利益，在職工中有一定的威望和親和力，不能只看領導的眼色行事。在這方面，我們的幾位職工監事都是比較具有代表性和貼近廣大職工的，我相信很多事情老百姓是看得很清楚的。

從實際運作效能方面看，福田的治理機制不僅在于其制度設計方面避免了傳統國企種種弊病，更在于這種制度下，使它得以凝聚了一批務實高效的決策層和執行層隊伍，我想這也許就是福田成功的根本原因所在。