卡爾·巴斯讓歐特克更樸素

如何繼承一個(gè)眩目的“盛世”公司？最要警惕的是什么？在繼承與變革的尺度上，該如何拿捏？

曾被前CEO辭退的現(xiàn)CEO

1995年，國(guó)內(nèi)了解歐特克（Autodesk）的還寥寥無(wú)幾。大概更沒(méi)人知道，這一年，在大洋彼岸的歐特克美國(guó)總部，一個(gè)叫卡爾#8226;巴斯的美國(guó)人被CEO卡羅#8226;巴茨辭退，原因是她認(rèn)為前者的“工作態(tài)度不好”。

但在11年后，卡爾#8226;巴斯的名字前已經(jīng)綴上“歐特克全球總裁兼CEO”的頭銜。他在當(dāng)年5月1日正式成為卡羅#8226;巴茨的繼任者，擔(dān)負(fù)起領(lǐng)航歐特克新時(shí)代的使命。

顯然他干得不錯(cuò)。2006年歐特克實(shí)現(xiàn)了18億美元的營(yíng)業(yè)收入，公司市值達(dá)百億；而2007年的營(yíng)收將是21億。

“真實(shí)情況是這樣，她覺(jué)得我提出的問(wèn)題太多，但是又不能提供足夠的解決方案。”2008年1月8日，在中國(guó)上海，卡爾#8226;巴斯回憶起當(dāng)年被辭退時(shí)的情景，笑著對(duì)《中外管理》說(shuō)。其實(shí)那樣的“艱難時(shí)光”只有幾個(gè)月而已，此后他重回歐特克，并擔(dān)任過(guò)歐特克首席戰(zhàn)略官和新興市場(chǎng)的執(zhí)行副總裁，及COO等職務(wù)，對(duì)公司戰(zhàn)略、全球銷售、市場(chǎng)推廣及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等各項(xiàng)工作都相當(dāng)熟捻。

“現(xiàn)在我們倆（指和卡羅#8226;巴茨）的位置對(duì)調(diào)了。那么多年都是我給她提問(wèn)題，而現(xiàn)在她是董事會(huì)主席，所以她現(xiàn)在負(fù)責(zé)向我提很多問(wèn)題了！”那一刻，這個(gè)超過(guò)一米九的大個(gè)兒顯得很開(kāi)心。

不過(guò)，對(duì)歐特克來(lái)說(shuō)，由其出任CEO后的變化顯然遠(yuǎn)不僅如此。事實(shí)上，與卡羅#8226;巴茨同樣直率的卡爾，毫不諱言自己不可能按照卡羅的方式做管理。“我更重要的是找到一個(gè)合適的方式作為真實(shí)的自己去管理這家公司。”他說(shuō)，“我和卡羅之間有很多相似，但是有很多不同的主張。”當(dāng)被問(wèn)及目前在歐特克，卡爾與卡羅誰(shuí)說(shuō)了算時(shí)，一句簡(jiǎn)短而堅(jiān)定的“I’m！”明白無(wú)誤地宣示著這位“長(zhǎng)人”CEO，已將歐特克帶入“后卡羅#8226;巴茨時(shí)代”。

打造全球研發(fā)之最

卡爾#8226;巴斯此番來(lái)華，是為宣布完成對(duì)漢略信息技術(shù)有限公司的收購(gòu)。后者也是一家軟件開(kāi)發(fā)公司，在上海、美國(guó)亞特拉大和印度普納省都設(shè)有辦事機(jī)構(gòu)，和歐特克已合作多年。

作為一家已經(jīng)有著25年歷史的大型軟件企業(yè)，收購(gòu)不可避免是歐特克的發(fā)展策略。當(dāng)它對(duì)某個(gè)公司的某項(xiàng)技術(shù)感興趣，或要進(jìn)軍新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要獲得相關(guān)人才時(shí)，常常進(jìn)行“小規(guī)模的收購(gòu)”——卡爾#8226;巴斯本人當(dāng)年即因所創(chuàng)公司被歐特克收購(gòu)而進(jìn)入歐特克，并同樣因?yàn)椴①?gòu)而在一度離開(kāi)后再度回到歐特克。

但盡管如此，此次收購(gòu)意義仍非同一般。

憑借這次收購(gòu)，歐特克將其原來(lái)在上海的應(yīng)用開(kāi)發(fā)中心與漢略合并整合，在華建立了一個(gè)擁有1500名工程師的研究院，成為目前跨國(guó)軟件公司中在華擁有最多工程師的“巨頭”。極其引人注意的，中國(guó)研究院由此也成為歐特克在全球16個(gè)研究院中最大的一個(gè)。其工作內(nèi)容不僅是軟件產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，還包括更前沿的研究工作，且其成果針對(duì)全球市場(chǎng)——這與微軟、摩托羅拉等美國(guó)公司在中國(guó)的研發(fā)布局相比無(wú)疑步子要大得多（參見(jiàn)2007年第11期本刊報(bào)道）。

事實(shí)上，這一與眾多在華跨國(guó)公司不同的做法，是延續(xù)了歐特克的一貫風(fēng)格。

“全球化開(kāi)發(fā)是我們一直以來(lái)的開(kāi)發(fā)理念，從15年前就已經(jīng)開(kāi)始。你可以看到我們的研發(fā)中心基本已遍布全球，4個(gè)業(yè)務(wù)中有3個(gè)也不是從總部發(fā)展下去的，而是在全球做。”卡爾#8226;巴斯說(shuō)。

盡管重視研發(fā)是歐特克的老傳統(tǒng)——一直以來(lái)，歐特克的研發(fā)投入都占總收入的20%左右，2007年，這一比例更高達(dá)22%！——但卡爾#8226;巴斯對(duì)技術(shù)的熱衷顯然仍超過(guò)前任。

眾所周知，擔(dān)任歐特克CEO的14年中，卡羅#8226;巴茨成功地使歐特克突破了單一產(chǎn)品線，使當(dāng)年僅有AutoCAD一種產(chǎn)品的歐特克發(fā)展成為建筑、制造、基礎(chǔ)設(shè)施、傳媒娛樂(lè)四大集團(tuán)業(yè)務(wù)齊頭并進(jìn)的跨國(guó)軟件集團(tuán)。此外，她還引領(lǐng)了歐特克銷售模式的創(chuàng)新、海外市場(chǎng)的蓬勃發(fā)展。

但與做銷售起家的卡羅#8226;巴茨不同，卡爾稱自己是“做技術(shù)的人”。其工作背景也集中于設(shè)計(jì)、制造，在建模工具、數(shù)字工具方面，他已經(jīng)擁有長(zhǎng)達(dá)30年的經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，在他接任CEO之后，首先著手做的就是將業(yè)務(wù)聚焦。“卡羅想把業(yè)務(wù)做大，注重廣度，但我注重的是深度。我非常著重?cái)?shù)字樣機(jī)、仿真分析這些技術(shù)。”面對(duì)《中外管理》，卡爾毫不諱言。

而早從2003年起就成立的與歐特克全球總部最高層溝通的“直通車”——中國(guó)特別事務(wù)委員會(huì)，曾主要主管中國(guó)的、營(yíng)銷方面工作。現(xiàn)在這個(gè)部門依然存在，但已延續(xù)到中國(guó)軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)。

但令人意外的是，這位技術(shù)出身的CEO，竟對(duì)現(xiàn)在流行到麻木的“創(chuàng)新”直截了當(dāng)?shù)乇硎距椭员牵骸澳切┧^的創(chuàng)新，九成都是假的！你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些公司或媒體，每五年就會(huì)把‘創(chuàng)新’拿出來(lái)高談闊論一次，然后不了了之。”也許，正因?yàn)榧夹g(shù)出身，所以卡爾嘲笑的是那種基于營(yíng)銷做秀式的“創(chuàng)新”，而關(guān)注的是如何實(shí)實(shí)在在把事情做扎實(shí)，這不禁讓人想起百年前胡適提出的“多談問(wèn)題，少談主義”。

后盛世使命

盛世，往往意味著浮華與寬濫。因而盛世繼承者，需要的是冷靜，嚴(yán)謹(jǐn)，果敢。

誠(chéng)如大清雍正接班康熙大帝，便立即嚴(yán)懲浮夸、整頓吏治，成就了乾隆盛世。

誠(chéng)如GE的伊梅爾特上任伊始，就大大收斂了韋爾奇時(shí)代過(guò)度膨脹的GE金融，并干脆賣掉了華而不實(shí)的B2B業(yè)務(wù)，從而延續(xù)了GE的百年輝煌。

同樣，為貫徹“業(yè)務(wù)聚焦”，在卡爾主導(dǎo)下，歐特克在工程設(shè)計(jì)方面的一些“枝杈”產(chǎn)品和項(xiàng)目已叫停。與此同時(shí)，重點(diǎn)范圍內(nèi)的項(xiàng)目則不斷追加投資——這些項(xiàng)目可能是以前未受重視的。而在公司內(nèi)部，向公司每個(gè)員工強(qiáng)調(diào)公司的未來(lái)興趣點(diǎn)，使每個(gè)人都非常清楚地知道公司的發(fā)展方向，則成為卡爾的重要任務(wù)。

世人幾乎公認(rèn)，卡羅留下的是一個(gè)充滿活力的企業(yè)。但這并不意味著卡爾沒(méi)有挑戰(zhàn)，而且是盛世接班的特有而要命的挑戰(zhàn)。

“最大的挑戰(zhàn)是，目前公司面臨著很多機(jī)會(huì)，但是不是每個(gè)機(jī)會(huì)都是我們需要抓住的？我們要的不是每個(gè)機(jī)會(huì)，而是良機(jī)，要找到真正有價(jià)值的機(jī)會(huì)。”卡爾說(shuō)，“要非常審慎地對(duì)待機(jī)會(huì)的選擇。”

這種對(duì)待業(yè)務(wù)的冷靜，還只是卡爾帶給歐特克的新烙印之一。這只是他“新官上任”后的第一把火。而另外兩把，則分別體現(xiàn)于團(tuán)隊(duì)選擇及更加注重客戶心聲。

在卡羅任內(nèi)，高群耀曾兩次領(lǐng)銜歐特克中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)，并獲得了卡羅的無(wú)比信任與欣賞。2005年，高群耀甚至升任歐特克全球副總裁兼亞洲最大發(fā)展中地區(qū)總裁，同時(shí)掌管歐特克中國(guó)及印度區(qū)。當(dāng)年10月，在任CEO的卡羅來(lái)華時(shí)，媒體曾問(wèn)及高群耀再次被挖走怎么辦，卡羅的反應(yīng)是：“禁止”高回答類似問(wèn)題，并兩次用了極夸張的手勢(shì)對(duì)準(zhǔn)高的脖子作掐死狀，然后很嚴(yán)肅地說(shuō)：“我會(huì)很生氣。”

但在卡爾接任后不久，高群耀卻迅速被“挖走”，加盟了新聞集團(tuán)。此后，計(jì)算機(jī)博士、在歐特克供職十一載從未間斷的吳旻暉出任歐特克中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，負(fù)責(zé)中國(guó)的銷售和市場(chǎng)業(yè)務(wù)。而今，在收購(gòu)漢略之后，漢略總經(jīng)理黃建銘成為歐特克副總裁、歐特克中國(guó)研究院院長(zhǎng)，負(fù)責(zé)研發(fā)工作——一個(gè)架構(gòu)全新、人選全新的中國(guó)區(qū)團(tuán)隊(duì)初見(jiàn)眉目。

回憶高群耀離職時(shí)，卡爾#8226;巴斯的反應(yīng)卻并非“生氣”或“驚訝”：“我的第一個(gè)反應(yīng)是，想知道高先生和默多克到底會(huì)相處得怎么樣？”接著，卡爾頗為直白地說(shuō)，“我對(duì)現(xiàn)在中國(guó)區(qū)的管理團(tuán)隊(duì)感到更滿意。”

而高當(dāng)時(shí)兼任的印度區(qū)事務(wù)，現(xiàn)在則由一名本土經(jīng)理人打理。在卡爾看來(lái)，再讓一個(gè)中國(guó)人負(fù)責(zé)跨區(qū)業(yè)務(wù)并非不可能，但關(guān)鍵是，這種選擇是否自然？選擇一個(gè)地區(qū)性負(fù)責(zé)人，要考慮到這個(gè)人本身所處的國(guó)家和要管理的國(guó)家是否在文化上有較大相似點(diǎn)，“但中國(guó)和印度之間似乎沒(méi)有那么多相似點(diǎn)。”他說(shuō)。

這話在中國(guó)人聽(tīng)來(lái)似乎并不振奮，但卻不能不承認(rèn)這話樸素而在理。

“選擇人員最重要的一點(diǎn)，就是要選擇能做成事的人。這并不單指執(zhí)行力，而是一種組合的能力。”卡爾如此注腳。

在小心中前行

既有小公司工作經(jīng)驗(yàn)，也服務(wù)于大公司的卡爾#8226;巴斯，很注重將兩者的管理亮點(diǎn)結(jié)合起來(lái)，既要速度，又要影響力。在上海歐特克新聞發(fā)布會(huì)當(dāng)天清晨6點(diǎn)，他就帶領(lǐng)美國(guó)團(tuán)隊(duì)和黃健銘率領(lǐng)的上海團(tuán)隊(duì)打起了籃球。當(dāng)天傍晚，在上海的迷霧嚴(yán)冬里，這位剛結(jié)束采訪的高大CEO又立即換裝T恤、短褲，匆匆上了汽車……也許越是位高權(quán)重時(shí)，越要和大家近些再近些，越要避免“一板一眼”的僵化與束縛。

總體而言，靠技術(shù)起家、靠運(yùn)營(yíng)成就的卡爾#8226;巴斯，更多是個(gè)冷靜理智的管理者。

“一家公司非常成功后總會(huì)存在一些危險(xiǎn)，公司的人會(huì)變得過(guò)于自信或者自滿。有時(shí)這個(gè)公司覺(jué)得做這件事情能夠成功，就會(huì)覺(jué)得自己做任何事都會(huì)成功。這個(gè)時(shí)候就要小心了，公司做事時(shí)不要做得太過(guò)。”他如是說(shuō)。

卡爾#8226;巴斯麾下的歐特克，顯然將會(huì)更務(wù)實(shí)，更樸素。管理

責(zé)任編輯：楊 光